Аутсорсинг бизнес-процессов: схема передачи
Аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) – одна из разновидностей аутсорсинга, при которой организация передает на обслуживание другой компании непрофильные бизнес-процессы. Аутсорсинг бизнес-процессов является наиболее глубокой формой аутсорсинга, предполагающей тесное взаимодействие между заказчиком и поставщиком услуг (аутсорсером).
В отличие от аутсорсинга задач, предполагающего передачу на сторону отдельных проектов с ограниченными сроками и бюджетом, аутсорсинг бизнес-процессов может не иметь временных ограничений и фиксированного бюджета. В рамках BPO организация передает аутсорсеру не просто отдельные задачи, а замкнутую функциональную область внутри своего бизнеса.
Определение BPO
Несмотря на вполне четкое определение BPO, как передачи на аутсорсинг любой процессной деятельности, под этим термином часто подразумевается более узкие области аутсорсинга. Так, передача промышленного производства (по сути – разновидность BPO) часто выделяется в отдельный тип производственного (или промышленного) аутсорсинга. Термин BPO редко применяется для определения аутсорсинга обслуживающих процессов, таких как уборка помещений или пищевое обеспечение организаций.
В большинстве случаев аббревиатура BPO подразумевает аутсорсинг высокоуровневых процессов, которые, как правило, связаны с управлением финансами, персоналом, маркетингом или юридическим обеспечением организаций. Очень часто под аутсорсингом бизнес-процессов понимается передача функций, связанных с информационными технологиями и управлением корпоративными информационными системами.
Преимущества и недостатки BPO
Преимущества применения BPO практически не отличаются от преимуществ использования аутсорсинга отдельных задач. В обоих случаях основная цель аутсорсинга сводится к снижению издержек, которое достигается за счет более высокой компетенции подрядчика в бизнес-процессах или задачах или процессах, которые ему передаются. Однако, в отличие от аутсорсинга задач, снижение издержек в случае BPO является более значительным, оно достигается в долгосрочном периоде и часто требует серьезной начальной подготовки.
В некоторых случаях основным стимулом к использованию BPO является даже не снижение издержек, а желание сделать их контролируемыми и предсказуемыми. В случае BPO предсказуемость издержек достигается за счет ясных финансовых условий, регламентированных в договоре и соглашении о гарантированном уровне сервиса (SLA).
К основным недостаткам BPO можно отнести сравнительную сложность в реализации – передать стороннему подрядчику не просто конкретные задачи, а полноценные бизнес-процессы значительно труднее. Таким образом, данный вид аутсорсинга требует более серьезного предварительного анализа при выборе подрядчика, а также возможной адаптации бизнес-процессов к их передаче на сторону.
Поскольку экономическая выгода при BPO достигается за счет более высокой компетенции подрядчика в непрофильных бизнес-процессах организации, BPO редко применяется для передачи специфичных бизнес-процессов. В большинстве случаев, в рамках BPO аутсорсеру передаются процессы, характерные для всех организаций, такие как управление персоналом, расчет налогов или заработной платы. В общем случае, BPO имеет значительно более узкую область применимости, чем более простой аутсорсинг задач.
При использовании BPO стороннему аутсорсеру передаются большие функциональные области, и у компании-заказчика практически всегда возникают опасения за качество и безопасность предоставляемых услуг. Данное обстоятельство является еще одним сдерживающим фактором BPO, поскольку высокие ожидания заказчиков далеко не всегда согласованы с репутацией и известностью присутствующих на рынке поставщиков услуг.
В целом, преимущества и недостатки BPO почти не отличаются от особенностей любых других видов аутсорсинга. Являясь наиболее глубокой формой аутсорсинга, передача бизнес-процессов способна принести организации максимальные преимущества, однако имеет более существенные недостатки и менее широкую область применимости.
Примеры BPO
На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей BPO, многие из которых успешно применяются и на российских предприятиях. В зависимости от специфики и отрасли каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга. Тем не менее, существует несколько характерных примеров BPO, свойственных для практически всех предприятий достаточно крупного размера.
Аутсорсинг процессов в области управления персоналом
Любая компания вынуждена решать задачи, связанные с управлением персоналом – наймом сотрудников, расчетом компенсаций и налоговой отчетностью. При этом подавляющее большинство организаций не являются кадровыми агентствами, и не обладают специфической компетенцией в области управления персоналом. Именно поэтому практика аутсорсинга HR-процессов (HRO, Human Resources Outsourcing) приобрела значительную популярность.
В большинстве случаев на сторону передаются процессы, связанные с подбором и поиском сотрудников (а также лизингом персонала и аутстаффингом), реже – процессы кадрового администрирования и расчета заработной платы.
Практика аутсорсинга процессов управления персоналом широко распространена в России. Примерами компаний, предоставляющих услуги по набору и найму персонала являются различные кадровые агентства. Поставщиков комплексных услуг по управлению персоналом и кадровому администрированию в России значительно меньше, среди них можно выделить компании UCMS Group и Интеркомп.
Аутсорсинг процессов в области взаимоотношений с клиентами и аутсорсинг колл-центров
Еще одним распространенным примером BPO является аутсорсинг процессов в области управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и, в частности, аутсорсинг обработки телефонных вызовов и передача на сторону кол-центров. Подавляющее большинство западных компаний используют именно этот тип BPO, размещая дорогостоящие кол-центр в местах с дешевой рабочей силой и, зачастую, даже в других странах.
Традиционно считается, что лидирующими поставщиком услуг по аутсорсингу кол-центров является Индия, способная предоставить западным компаниям приемлемое качество по максимально низким ценам (за счет дешевой рабочей силы). Достаточно часто оффшорные кол-центры размещаются в странах Восточной Европы, а также в некоторых арабских государствах (например, в Египте).
Аутсорсинг кол-центров в России также достаточно широко распространен, однако имеет несколько другую форму. Требования к русскому языку практически исключают размещение кол-центров в дальнем зарубежье и даже некоторых странах СНГ. Поэтому многие отечественные компании предпочитают переносить центры обслуживания клиентов в российские провинциальные города со сравнительно дешевой рабочей силой. Для управления кол-центром часто создается отдельное юридическое лицо, которое позволяет назвать этот процесс аутсорсингом. Вместе с тем, на рынке присутствуют и независимые компании, предоставляющие комплексные услуги по аутсорсингу колл-центров.
Аутсорсинг бухгалтерских процессов
Специфика аутсорсинга финансовых процессов и бухгалтерского учета во многом схожа с аутсорсингом процессов по управлению персоналом. В обоих случаях подрядчику передаются неспецифичные функции, характерные для всех без исключения компаний любых размеров и отраслей.
Теоретически и практически, аутсорсинговая компания может полностью выполнять все функции бухгалтерии предприятия вплоть до исполнения банковских платежей и выставления первичных документов контрагентам. Однако это не исключает возможности построения достаточно сложных и гибких бизнес-процессов с использованием внешних компаний и собственных сотрудников для достижения максимальной эффективности.
Одним из очевидных недостатков аутсорсинга финансовых процессов и бухгалтерского учета являются опасения заказчиков за сохранность принадлежащей им финансовой информации. Как следствие, критически важным активом любой аутсорсинговой компании является ее репутация на рынке и отзывы уже состоявшихся клиентов.
Аутсорсинг ИТ-процессов
Можно с уверенностью утверждать, что повсеместное проникновение ИТ-систем привело к росту доступности многих типов BPO за счет резкого сокращения времени и стоимости взаимодействия между заказчиком и аутсорсером. Более того, до информационной революции 90-х годов некоторые типы аутсорсинга (например, оффшорный аутсорсинг кол-центров) было чрезвычайно трудно технически реализовать. Как следствие, сам термин аутсорсинг часто ассоциируется именно с ИТ-сферой, хотя непосредственно эти понятия между собой не связаны.
Внутри современной ИТ-отрасли можно встретить массу примеров BPO. Так, весьма широкое распространение получил аутсорсинг производства, а также разработки программного кода. Традиционным лидером в области ИТ-производства является Китай, а ведущим оффшорным разработчиком программного кода – Индия, страны Восточной Европы и Россия. В течение 2007-08 годов сразу несколько ведущих ИТ-корпораций открыли в России собственные центры разработки.
Достаточно часто под термином IT BPO понимается аутсорсинг ИТ-процессов организаций, не связанных с ИТ-отраслью непосредственно. В западных странах распространен комплексный ИТ-аутсорсинг, в рамках которого подрядчику передается вся ИТ-инфраструктура заказчика. В России такой подход используется крайне редко, компании предпочитают использовать ограниченные варианты IT BPO, такие как хостинг приложений или поддержка корпоративных сайтов. На данный момент основными провайдерами аутсорсинговых ИТ-услуг в нашей стране являются традиционные системные интеграторы, для которых BPO не является основным бизнесом. Вместе с тем, на российский рынок ИТ-услуг активно выходят крупнейшие мировые игроки IBM и HP.
Аутсорсинг размещения ИТ-систем (Software on-Demand)
Аутсорсинг размещения ИТ-систем (модель "программное обеспечение по требованию", Software on-Demand, SoD) является разновидностью аутсорсинга ИТ-процессов. В отличие от обычного хостинга, в рамках концепции SoD, аутсорсер не только предоставляет физическое оборудование для размещения информационных систем, но и обеспечивает их установку, поддержку и обновления.
В рамках модели SoD заказчики платят не за владение программным обеспечением как таковым, а за его аренду (то есть, его использование через веб-интерфейс). Таким образом, в отличие от классической схемы лицензирования ПО, заказчик несет сравнительно небольшие периодические затраты, и ему не требуется инвестировать существенные средства в приобретение системы. Схема периодической оплаты предполагает, что в случае, если необходимость в программном обеспечении временно отсутствует – заказчик может приостановить его использование и заморозить выплаты разработчику.
Схема SoD наглядно демонстрирует взаимосвязь между различными видами BPO. Компания, разрабатывающая SoD-системы по управлению персоналом или бухгалтерскому учету, может одновременно являться провайдером BPO-сервисов в этих направлениях. В качестве примера можно привести компанию UCMS Group, которая разрабатывает систему управления персоналом Quinyx и, в то же время предоставляет услуги по аутсорсингу HR-процессов.
Схема передачи процессов на аутсорсинг. Пошаговая инструкция
Исходя из нашей практики реализации подобных проектов, попытаемся представить схему внедрения аутсорсинга в организации, разбив процесс на несколько этапов.
I этап – Анализ фактического состояния
Приступать к реализации любого проекта нужно обладая аргументами, доказывающими его целесообразность, желательно выраженными не в эмоциональной форме, а в форме сухих и беспристрастных цифр. Другими словами нужно трезво оценивать необходимо состояние организации. Для этого необходимо провести анализ целей организации и конкурентной среды; выбрать стратегические приоритеты развития организации; выявить проблемы развития организации; выявить работы, которые можно передать на аутсорсинг и определить их прогнозный объем.
Далее нужно произвести подсчет стоимости функции или бизнес-процесса, при их реализации своими силами (расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной или иной площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала).
На этом этапе создается рабочая группа, которая собирает необходимые сведения, обсуждает полученную информацию, ведь в любом случае «мозговой штурм» — это гораздо продуктивнее, чем единоличное решение.
II этап – Принятие решения
Принятие решения о переходе на аутсорсинг возможно после анализа плюсов и минусов, возможностей и рисков аутсорсинга; сопоставления стоимости функций или бизнес-процессов при их реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг и определения показателей эффективности работы аутсорсера.
Также на этом этапе определяются цели и задачи проекта, назначается руководитель проекта, формируется рабочая группа, согласуется с топ-менеджментом организации объем функций, передающихся на аутсорсинг, и требования к аутсорсинговой компании.
Конечно же, финальную точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить Генеральный директор или собственник бизнеса.
III этап – Выбор партнера
Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости смены партнера, а, следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях.
Для того, чтобы уменьшить риски, связанные с необоснованным выбором, а также исключить субъективные факторы, необходимо провести анализ рынка услуг аутсорсинга и проверку репутации игроков рынка.
После этого само собой намечается круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед окончательным выбором сопоставление по таким параметрам, как:
- скорость реакции на запросы при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультации;
- какие услуги включены в договор, а что оплачивается отдельно/ не выполняется;
- как влияет изменение численности компании на стоимость договора;
- как осуществляется контроль компанией-аутсорсером за своими сотрудниками;
- как осуществляется взаимодействие с аутсорсером в случае непредвиденных ситуаций;
- каков уровень квалификации сотрудников потенциального партнера;
- как происходит процедура расторжения контракта на оказание аутсорсинговых услуг;
- как функционирует система безопасности в компании-аутсорсере.
Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров. Вообще «табличный» метод позволяет делать адекватный выбор в любой ситуации.
IV этап – Разработка условий контракта
Затем с новыми партнерами нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся и, конечно же, определить сроки переходного периода. Не нужно боятся бесконечно задавать уточняющие вопросы, чтобы убедится в том, что у заказчика и поставщика услуг сложилось единое понимание имеющейся ситуации и ее развития в будущем, ведь именно ошибки коммуникации могут привести к ошибкам в ходе реализации проекта. Нужно помнить, что формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг.
Нужно быть готовым к тому, что партнеры могут предложить свое решение проблемы. К их советам имеет смысл прислушаться, хотя бы потому, что у компании-аутсорсера больше опыта в практической реализации проектов.
Во время разработки договора в рабочую группу обязательно включается юрист. Если у организации нет собственного юриста, проконсультируйтесь у стороннего. Договор обязательно должен содержать фундаментальные элементы, определяющие структуру сотрудничества с аутсорсером.
При заключении договора нужно помнить, что функции на аутсорсинг могут передаваться как полностью, так и частично.
V этап – Переход на новый формат работы
При переходе на аутсорсинг учитываются психологические моменты и настроение коллектива. Рекомендуется проведение разъяснительной работы в коллективе, которая включает в себя предоставление работникам всех необходимых сведений о переходе на новый формат работы, ознакомление с содержанием документов всех сотрудников под роспись.
Необходимо уделить особое внимание тем сотрудникам, в которых компания заинтересована и деликатно сообщить об увольнении тем сотрудникам, в чьих услугах компания больше не нуждается.
Так же на этом этапе разрабатываются необходимые документы и положения: план работ по внедрению проекта и новое штатное расписание. При необходимости проводится разработка новых или корректировка имеющихся должностных инструкций.
VI этап – Функционирование проекта на отчетном этапе
Теперь рабочая группа не нужна и главным становится сотрудник, который предоставляет руководству организации отчеты с установленной заранее периодичностью.
Подведение итогов за отчетный период включает в себя: анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров; сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности; коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.
Если обнаружились проблемы в развитии бизнес-системы, то причин у них может быть две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибок и начать работу по их исправлению.
Выполнение функций, отданных на аутсорсинг, необходимо постоянно контролировать, также как и любых других. Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика.
Вот приблизительно так и выглядит схема перехода на аутсорсинг для любой организации. Конечно же, возможны и некоторые корректировки с учетом особенностей конкретного бизнеса, но в целом последовательность действий такова.
