Записки доброго автоматизатора или Руководителю, обдумывающему компьютеризацию своего бизнеса

Почему записки доброго автоматизатора?

Как то раз я наткнулся в Интернете на “Записки доброго стоматолога”. Очень мне понравился этот материал. Врач стоматолог отвечает на вопросы, которые ему часто задают друзья, знакомые и знакомые знакомых. Не мудреные научные статьи и даже не научно-популярные, а наоборот – все очень понятно. Вам наверное приходилось слышать: “Да у меня сосед (брат, сват, друг, свояк) про это все знает. Пойдем к нему – он нам все сейчас объяснит.” И приходят к соседу, и объясняет сосед, потому что некуда ему деваться, потому что действительно знает, потому что понимает, что обязан объяснить – иначе, откуда люди поймут, как им решить свои проблемы. Отвечает быстро (жалко времени) и точно по существу, поскольку объяснял уже это неоднократно (соседей-то много).

Посмотрите, сколько вокруг специальных вопросов, в которых приходится разбираться нам, неспециалистам, когда жизнь заставляет. Делаем ремонт в квартире – начинаем разбираться в материалах, в технологиях, в сантехнике, в мебели, в рыночных ценах, в качестве отделки, в производителях, в позиционировании, в сезонных колебаниях и бог знает в чем еще. Строим или покупаем дом, - приходится разбираться в рисках, связанных со строительством, да и вообще с владением недвижимостью.

Готовимся купить автомобиль – то же самое. Нашемарку будем покупать или иномарку? Если для бизнеса грузовичок – то и Газель сойдет. Если для себя, для семьи – наверное, лучше иномарку, если средства позволяют. Новую брать или подержанную? Что брать, немцев, японцев, американцев или корейцев? Пригонять или покупать на месте? Идем к специалистам, они начинают выяснять, а для чего покупаете? А какие пристрастия имеете? Вам для передвижения, для имиджа или для удовольствия? А вам ведь надо самый лучший, чтобы уместился в ваш бюджет, престижный, для удовольствия и для имиджа, да и для передвижения вроде тоже. В ралли участвовать не будем, но и последними со светофора уходить не хотим. Надо в основном по городу, но и на рыбалку тоже иногда ездим. Наворотов особых нам не надо. Главное – сама машина, но электростекла, кондиционер, гидроусилитель, регулировки сидений и руля, подушки безопасности, антиблокировочная система, подогрев зеркал и климат-контроль нам не помешают. А еще мы привыкли, чтобы в машине был также люк и хорошая аудиоподготовка. А еще нам важно, как реально автомобиль будет ломаться, сколько стоят запчасти, ремонт и техобслуживание. Сколько протянет двигатель, и как часто надо будет вкладываться в подвеску.

Скажите еще, что какой-нибудь из этих вопросов не важен при покупке автомобиля!

Вот я тогда прочитал эти записки стоматолога и подумал. А ведь меня тоже часто спрашивают про то, в чем я неплохо разбираюсь – про компьютерные системы для бизнеса. Одним словом, - про автоматизацию. Спрашивают, а я объясняю.

Вот что я заметил. Не хотите вы, господа руководители, глубоко разбираться в проблемах автоматизации. Неинтересно вам. Никто вас в этом и не винит. Есть масса очень достойных вещей, которые вызывают гораздо больший интерес. Наоборот, многие хотят чтобы “без проблем”. Чтобы с системой было все в порядке. Чтобы минимально вникать и максимальный эффект получить. Не хочу обидеть тех, кто действительно тратит время и пытается разобраться, однако особого энтузиазма и интереса к этому вопросу у руководителей компаний я не замечал. Тем не менее, с интересом или без интереса, а разбираться в вопросах автоматизации необходимо. Вы, господа руководители, люди серьезные и вам уже приходилось слышать, что автоматизация это очень важно и что это очень дорого. Поэтому, те из вас, кто работает по найму, понимают, что ошибки в выборе проекта автоматизации могут здорово навредить вашей карьере. Если же вы овладеете этим вопросом, то наоборот, ваша карьера - в полном порядке. Собственники тоже не останутся равнодушными. Что вы предпочитаете, потратить пару сотен тысяч долларов и через год выяснить, что вы потеряли не только деньги, но и время? Или приобрести реальное конкурентное преимущество за разумные деньги?

Я вас обрадую. Ничего таинственного в этой автоматизации нет. Просто надо аккуратно разобраться в некоторых нехитрых вопросах. Я постараюсь, чтобы вам было не скучно, не сложно и не длинно. Читайте, пока я добрый :)

Почему я добрый?

Итак, почему я добрый? Другими словами, почему вы должны мне верить? Понятно, что я опытный, имеющий за плечами множество крупных и не очень проектов и все они успешные, поэтому я чего-то такое знаю, что вам тоже будет полезно понять. Но почему я должен это все вам выкладывать, а вы должны мне верить? Даже не знаю. Наверное потому, что я вам ничего не продаю. Наверное потому, что, несмотря на то, что я работаю в компании, которая делает эти самые системы автоматизации и внедряет их, я вообще не буду здесь рассуждать о различных системах и сравнивать их между собой. Конечно, системы очень разные – есть среди них получше и похуже. Но главная проблема в том, что когда люди покупают автомобиль или заказывают отделку квартиры – они довольно хорошо понимают, что они покупают, и для чего это им надо. В случае, когда покупают проект по автоматизации, - довольно часто руководители вообще не понимают, что им надо и что можно сделать (из чего надо исходить) в их ситуации. Именно об этом меня часто спрашивают, а я объясняю. Я и хотел бы продавать свои системы и проекты, но приходится начинать от печки.

Спрашивают все по разному, но мне приходится выводить разговор на вопрос: “А Вам для чего нужно?” И потом, когда ответ будет дан, говорить: “Нет, Вы не то говорите. Вам совершенно не для этого нужно. А в Вашей ситуации обычно бывает нужно вот для этого или вот для этого.”

Вот почему я добрый. Сначала я должен подготовить человека к восприятию его ситуации открытыми глазами, а затем уже что-то продавать. Было бы здорово предложить людям прочитать что-нибудь не очень объемное, а потом уже поговорить с ними и “продать” что-нибудь.

Хороших материалов, помогающих неспециалистам разобраться и принять приемлемые решения что-то не заметно. Вот почему я таки засел за эти записки. Чтобы Вы их прочитали, для того чтобы я потом уже мог бы вам что-нибудь продать. А может быть не я, а мои конкуренты. Вот почему я добрый.

(Справедливости ради надо сказать, что подобные материалы наверняка существуют. И в них могут встречаться самые разные подходы к решению проблем, в том числе и отличающиеся от тех, которые вы найдете в моих записках. Однако мы с вами должны понимать, что разные подходы имеют право на существование, особенно в таком сложном деле, как автоматизация. Пусть будет больше хороших и разных материалов.

Еще тут самое место для всяких оговорок в американском стиле:

Вы можете воспользоваться рекомендациями из этих записок на свой страх и риск. Автор не несет никакой ответственности за полученные результаты.

И еще

Я не буду задействовать целый штат референтов, чтобы выкапывать всякие цитаты. Верно указывать источники, связываться с авторами и получать разрешение на использование материала. Я не буду пользоваться авторитетными цифрами авторитетных агентств по той же причине. Я просто буду на память приводить какие-то мысли и цифры. Надеюсь никакие владельцы интеллектуальной собственности не понесут ущерба.

И еще

Я не буду привлекать корректоров, чтобы они верно расставили запятые и дефисы и оформили прямую речь в моих текстах. Я хочу просто записать мысли, которые пришли мне в голову, потратив разумное время, и отправить их вам, уважаемые подписчики. Иначе я не смогу выдать достаточно материала для подписки, не делая больших перерывов. Заранее извиняюсь за некоторое количество ошибок и опечаток, которые вы получите)

Итак, наконец, собственно самый первый выпуск. Очень короткий, потому что вступление длинное.

Стоимость компьютеров и компьютерных систем.

Вы задумали оснастить ваш бизнес компьютерами. Сколько, вы думаете, процентов от полной стоимости проекта вы потратите на собственно компьютеры?

Я думаю, я не ошибусь, если предположу, что стоимость кирпичей относится к стоимости всего дома (с учетом стоимости участка земли, коммуникаций, стоимости отделки и даже мебели) примерно так же как стоимость компьютеров к полной стоимости работающей компьютерной системы.

Я знаю, что для многих руководителей это неожиданность. Однако это так. По структуре затрат компьютеризация бизнеса далека от затрат на домашние компьютеры.

Одна характерная история. Иногда лучше без компьютеров.

Недавно один мой знакомый и хороший друг, у которого собственный небольшой бизнес, попросил моего совета. Его вопрос звучал примерно так: "Подскажи, пожалуйста, какой компьютер мне купить?" После этого у нас состоялся разговор, и я пытался выяснить, чего он ждет от использования компьютера, чего действительно можно "улучшить" в его бизнесе с помощью компьютеров и насколько это реально полезно по соотношению затраты/полученный эффект.

Вот что я выяснил:

Во-первых, мой знакомый не был знаком с компьютером, не особенно интересовался компьютерами и спрашивал исключительно, чтобы уяснить, нельзя ли что-либо улучшить в его деле покупкой компьютера. Также никто из его работников не имел соответствующего опыта работы с компьютерами, хотя энтузиастов "научиться" наверное можно было найти.

Во-вторых, тот небольшой объем документов, который приходится оформлять работникам этой компании, может быть замечательно оформлен "рукописно" на бланках, которых всегда у них есть достаточное количество и они могут делать это "мобильно" и "оперативно". Что они и делают на протяжении нескольких лет существования компании. Никакого ущерба от того, что эти документы оформлены рукописно не наблюдается.

В третьих, бухгалтер компании не умеет пользоваться компьютером, да и не является бухгалтером в полном смысле этого слова. Другой, опытный бухгалтер, который составляет квартальную и годовую отчетность, работает для этой компании только часть времени. Он ведет наверное еще десяток или два таких компаний и никто не знает и не интересуется - как он работает, использует ли он компьютер. Он оказывает этой компании ограниченные по объему услуги и сам организовывает свой труд.

В четвертых, мой знакомый был неприятно удивлен тем, что кроме компьютера нужно будет купить программное обеспечение, возможно не на десятки, а на сотни долларов, а то и вообще дороже компьютера. Он также не подозревал, что компьютер гораздо чаще, чем автомобиль требует модернизации или замены, и что программное обеспечение требует обновления гораздо чаще, чем раз в год. Мне пришлось сообщить ему, что это еще не все с затратами. Если в компании нет людей, способных самостоятельно справиться с установкой, настройкой и использованием программного обеспечения, то потребуются услуги внешних специалистов, для установки, настройки и сопровождения программ, а также для обучения людей и дальнейших консультаций.

И, наконец, в пятых, мой знакомый сообщил мне, что его бизнес вряд ли будет сильно развиваться и вырастать. Скорее всего, он просуществует неопределенное количество лет в сегодняшнем виде до очередного какого-нибудь "дефолта".

Я сам был поражен тем выводом, к которому я пришел! Однако Вы уже поняли, что появление компьютера в этой организации кроме разовых затрат привело бы к увеличению постоянных расходов, а кроме удовлетворения любопытства некоторых работников не принесло бы сколько-нибудь заметного эффекта.

Поэтому я посоветовал не связываться с компьютерами. Хотя по роду своей деятельности я вроде должен был думать о том, какие компьютеры и программы надо использовать, я все же не поленился подумать на тему, а нужны ли тут вообще компьютеры? Стоит ли знакомому тратить на это деньги? Ведь я – добрый автоматизатор.

В рассмотренном примере мы имели дело с очень маленькой организацией, в которой обрабатывается небольшое количество информации (так, что им даже не надо иметь собственного бухгалтера). Конечно, в подавляющем большинстве компаний использование компьютеров будет полезным. В чем же заключается эта польза?

Чего мы можем достичь с помощью компьютерной системы такого, чего нельзя достичь без нее?

Давайте помечтаем. Представим себе идеальную систему. Какая она должна быть. Возьмем, к примеру, торговую компанию. Система должна помогать работать, поддерживая рутинные функции и согласовывая "очевидные" вещи. Эти вещи - простые. Сложными они становятся, когда этих вещей происходит великое множество.

Что это за "очевидные" вещи?

Это то, что умещается в одной голове, если один человек торгует несложным товаром и прекрасно справляется с делами. Если он наберет больше товара, расширит ассортимент, откроет несколько "точек", наймет помощников, начнет отпускать товар в кредит - тут то и начнутся сложности с простыми вещами. Все запутается.

Где какой товар есть в наличии? Куда надо доставить новый товар? Какой покупатель не оплатил товар? Можно ли принять заказ на послезавтра? Я обещал этот товар - не трогайте - его заберут послезавтра. Заплатите поставщику сейчас, боюсь через неделю, когда подойдет срок - не будет денег.

Система должна знать "где что лежит" - какие товары на каких складах и сколько денег на каких счетах и в каких кассах. Система должна знать кто нам что обещал, кому мы что обещали и в смысле товаров и в смысле денег.

Система должна быть "умная". Она должна понимать, что если мы завтра обещали кому-то товар, то этот товар у нас сейчас уже должен быть или мы должны его успеть завезти. Система должна знать, кому и сколько мы должны заплатить и будут ли у нас для этого деньги в нужный момент.

Исходя из этого знания "очевидных" вещей, система должна "позволять" работникам компании делать действия, которые не противоречат этим "очевидным" вещам или "не позволять" делать действия, которые противоречат.

А почему работники должны "слушаться" систему?

Потому, что она не только разрешает и запрещает - она помогает работать. Система должна быть с точки зрения работников компании удобным средством оформления документов. Надо оформить заказ - пожалуйста. Надо выписать накладную - минуточку - готово. (Или так: Вы хотите получить товар? Секунду, - простите, но ваша оплата еще не поступила. Позвоните во второй половине дня).

Отлично? - По моему - здорово. Для реальной системы - да. Для “идеальной” - маловато.

А что еще может идеальная система?

Система должна знать реальную себестоимость товара и минимально-возможную наценку. Система должна позволять гибко торговаться с клиентом до предельно-возможной цены. Другими словами, если покупатель вообще в состоянии купить этот товар, он должен купить у нас - система должна держать все под контролем и не позволять опустить цену ниже предельно-возможной. Да, - и не надо допускать, чтобы торговые менеджеры компании знали эту реальную себестоимость. Мало ли что. Могут "проговориться" покупателю: "Помилуйте, - мы сами покупаем по ___". Дойдет до конкурентов. Не нужно этого. Система сама все знает и "не дремлет".

Система должна проводить в жизнь политику руководства. ( Сильно сказано! ) Скажу проще: руководство ночей не спит и думает, - как хитрее расставить ловушки для покупателей, чтобы они каждый раз только в наши ловушки и попадались, - минуя ловушки конкурентов. Разве это ловушки? (которые у конкурентов) Их же за версту видно! Другое дело наши, хитрые ловушки.

Например:

Вот товар обычный - дешевый. Товар как товар - у всех такой есть. Такого товара не иметь - просто неприлично. Цена даже у всех одинаковая. Попробуй побалуй с ценой. Да ее все наизусть знают. А мы сделаем еще подешевле. В убыток будем продавать. Покупатель - глупый - бежит сразу к нам и попался. Он кроме этого товара еще с десяток других берет всегда - разных, дорогих, с “непонятной” ценой. Вот за этот товар по дорогой цене мы с него и вернем то, что потеряли на дешевом товаре, а конкурент пусть сидит там со своей пустой ловушкой. (Такую политику я называю политикой "компота". Помните, кто бывал в столовых при социализме. Подходишь к раздаче, смотришь меню. Первое - второе - нормальные цены. Больше не смотришь. Дальше смотришь в котелки и кастрюльки. Заказываешь. Потом кассир говорит - "рубль сорок"! Неожиданно дорого. Платишь. Потом разбираться будешь, почему дорого вышло. Завтра смотришь внимательнее - а компот то по 20 копеек! Да там весь котел за два рубля сварили! Вот где они деньги делают!)

Или так:

Побьем всех ассортиментом! Наш покупатель - спохватившийся гражданин. Никогда он ничего заранее не заказывает - все у него в последнюю минуту. В общем - растяпа! Да и цен он не знает. В нашей рекламе написано - у нас все всегда есть на складе. Звоните в любое время. Да, и на телефоне ласково очень отвечают. Очень задушевным голосом. Хоть и дорого нам морозить весь этот товар на складе - но рассеянный гражданин за все платит. Надо не забыть с него все это получить.

Думаете система не должна этого всего знать и понимать? Должна знать и понимать! Должна поддерживать соответствующие цены и разрешать соответствующие скидки. Это одна из составляющих политики руководства.

Другая часть политики руководства: обеспечить баланс интересов компании и своих работников - торговых менеджеров. Что выгодно компании - должно быть выгодно торговому менеджеру. Что не выгодно компании - должно быть невыгодно торговому менеджеру. А что выгодно компании? Чтобы все покупатели "не пытались" покупать у конкурентов. Чтобы они покупали стандартный товар у нас по стандартным ценам, а непонятно сколько стоящий товар (у конкурентов этого товара то нет, то опять нет. Цена у всех разная. Цена все время меняется) - у нас по максимальным ценам. У коммерческого руководителя компании есть своя особая "ценовая политика". У всех - свои секреты.

Что еще может “идеальная” система?

Система должна знать, что же компания зарабатывает. Какова реальная прибыль. Какова стоимость компании. Где находится эта прибыль. Почему прибыль большая, а свободных денежных средств гораздо меньше.

Это очень сложная задача, поскольку сегодня торговый бизнес устроен очень сложно. Редко когда все операции проходят через одно юридическое лицо. Часто операции проходят через несколько юридических лиц. Эти юридические лица торгуют друг с другом и с внешними контрагентами. Дают товар на комиссию, принимают товар на комиссию, возвращают товар и т.д. Система должна вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность для каждого юридического лица. (Об этом мы даже и не говорим. Бухгалтерские отчеты – это то, что любая система должна делать как минимум). Однако бухгалтерские отчеты не дают никакой полезной информации для того, чтобы понять реальное финансовое состояние предприятия. Для этой цели в “идеальной” системе служит еще один – “настоящий” учет. Если хотите – назовите его финансовый учет. Система должна знать, как устроен бизнес. Где продажа – действительно продажа, а где – внутренняя продажа, которая вовсе и не продажа, а просто перемещение товара в соответствии со специально разработанной “торговой схемой”. При продаже с комиссионным вознаграждением система должна отличать действительную цену продажи от цены, по которой оформлена сделка, а сумму комиссии должна отнести на соответствующие взаиморасчеты. Таким образом, каждая операция учитывается дважды: Один раз она должна быть учтена в бухгалтерии каждого из юридических лиц, через которые она проходит. Другой раз она должна быть учтена в финансовом учете в полном соответствии с тем, что “реально” произошло. Непрерывный взаимоувязанный учет “реального” смысла всех операций в результате позволяет получить ответы на все заданные выше вопросы.

Что бы еще поручить “идеальной” системе? Что нас больше всего тревожит? Куда уходят деньги и как так получилось, что у нас такие огромные расходы. Руководитель не должен принимать решения о каждом платеже, не доверяя никому решения о сколько-нибудь крупных затратах. Он должен посвятить свое время наиважнейшим вопросам (как расширить рынок, как продвинуться в регионы, как организовать рекламу, запустить новые направления деятельности, наладить хорошие отношения с чиновниками…). Как в таких условиях поставить расходы под контроль? Пусть система поможет и в этом. И не просто подытожит фактические расходы за месяц, а сверяет каждый платеж с запланированными на основе статистики предыдущих месяцев нормами расходов (на командировки, на представительские расходы, на связь, на ремонт автомобилей ….). Пока все находится в рамках запланированных показателей, система пусть себя никак не проявляет. Как только расходы по какой-либо статье попытаются превысить норму, система должна или подать сигнал руководству об этом, или вообще запретить платеж, пока не будет принято специальное решение.

Еще много чего можно было бы поручить “идеальной” системе. Таких систем практически не встретишь в наших торговых компаниях. Реальные системы делают обычно только часть той работы, которую может делать “идеальная” система. Но я полагаю, что построение системы, близкой к идеальной системы – вполне возможно. Как это сделать – это уже другая история.

Мы поставили перед собой задачу освоить основные понятия и научиться корректно размышлять для того, чтобы вооружить наш бизнес адекватной информационной системой. Здесь нет готовых рецептов, поскольку нет одинаковых ситуаций у разных компаний. Мы потратим некоторое время, чтобы научиться отличать “черное” от “белого” и потом научиться более интересным вещам. Но вначале я не могу не сообщить вам о некоторых распространенных заблуждениях, из-за которых руководители снова и снова совершают серьезные ошибки. Одна из таких ошибок – преждевременная закупка оборудования (компьютеров).

Как нельзя покупать компьютеры и прочее оборудование

Хотя прошло уже более десяти лет с тех пор как нас накрыло первой волной автоматизации с помощью так называемых "персоналок", такие ошибки встречаются довольно часто и могут привести к неприятным последствиям. Причина их в слабом представлении о последовательности действий, а также в укоренившихся в среде руководителей заблуждениях, чем активно пользуют для извлечения своей выгоды поставщики оборудования, а иногда и люди из окружения директора.

Происходит это обычно так. Директор вынашивает планы автоматизации своего предприятия. Информация об этих планах просачивается сквозь двери директорского кабинета и попадает к заинтересованным поставщикам оборудования. Вскоре в приемной директора появляются продавцы техники. Их цель – убедить руководителя в необходимости закупки компьютеров, серверов, сетевого оборудования, принтеров и многого другого, вплоть до устройств бесперебойного питания и резервного копирования данных. На своем высокопрофессиональном языке они называют все это "железом", которому, чтобы работать, кроме электричества из розетки нужен еще и "софт". При этом они говорят: "Мы не просто продавцы, мы системные интеграторы. Мы не только продадим вам компьютеры, но и установим на них операционные системы, офисные пакеты, антивирусные программы. Мы заставим все это работать вместе, построим на вашем предприятии сеть ".

Директору, еще не понявшему до конца, что именно он будет делать с этой сетью, пакетами и компьютерами, уже нужно сделать непростой выбор – между западным и отечественным оборудованием, между разными поставщиками, между самыми современными машинами (например, с процессором Pentium IV, с большой памятью, лазерными дисководами, сетевыми, звуковыми картами, графическими акселераторами и т. п.) - или поскромнее (скажем, Pentium III, необходимый минимум памяти и дисков, сетевая карта – и все). “Ну что тут непонятного, – торопит системный интегратор, – это как с покупкой автомобиля: современное и импортное дороже, вчерашнее и российское дешевле”. И правда, цена, вроде, нормальная, у других дороже. Чего тут думать, берем. Купим потом программы – вон сколько их рекламируется, – установим и будем работать еще успешнее, чем вчера.

Стоп, Стоп! ПРИ ТАКОМ ПОДХОДЕ БОЛЕЕ ПОЛОВИНЫ ДЕНЕГ БУДЕТ ПОТРАЧЕНА НАПРАСНО!

Почему? Да потому что, скорее всего компьютеры (штук 50 на общую сумму около 40 тыс. долларов) постоят пару месяцев в коробках и будут расставлены по столам управленцев, которые начнут пользоваться ими как печатной машинкой и делать несложные расчеты с помощью электронных таблиц. Через полгода директор поймет, что ничего особенного не изменилось, никакой "автоматизации" не произошло. Начальнику отдела информационных технологий (ИТ), или отдела АСУ (если такового нет, то самое его время создать) будет поручено "решить вопрос". Этот начальник, как правило, разбирающийся в программировании и операционных системах, в лучшем случае начнет с внедрения электронной почты, затем займется автоматизацией бухгалтерии (10 рабочих мест) и через 10-12 месяцев так или иначе эту задачу решит.

Это, конечно, очень общий сценарий, причем не самый пессимистичный, когда бухгалтерия могла остаться неавтоматизированной. Где же тут, скажете вы, потеря денег? Давайте считать. Полезное использование компьютеров началось через 18 месяцев после покупки, и к этому сроку только для 20% от их числа нашлось применение. Ну, ладно, с учетом того, что электронная почта пусть через восемь-девять месяцев, но все же появилась и ею пользуется примерно половина “автоматизированных” сотрудников, а также того, что счета и договора теперь оформляются на типовых электронных бланках и выглядят красиво, будем считать, что с пользой для дела работает примерно половина компьютеров.

Спросите себя: стали бы вы тратить такие средства, чтобы в компании появилась электронная почта, ваши сотрудники освоили офисные приложения и стали более конкурентоспособными на рынке труда?

К тому же, оставшаяся не у дел вторая половина закупленного оборудования – далеко не все ваши убытки. Новый автомобиль, простояв без дела в гараже 18 месяцев, остается практически таким же ценным объектом (во всяком случае, в нашей стране), а вот компьютер за это время потеряет, по крайней мере, половину своей стоимости. Компьютеры стремительно дешевеют. Почему так происходит – разговор особый, но вот уже несколько десятилетий выполняется закон Мура, согласно которому каждые 18 месяцев тактовая частота процессоров удваивается (тактовая частота для компьютера – это примерно то же, что скорость для автомобиля). Это означает, что, отложив покупку на 18 месяцев, мы за те же деньги (в USD) сможем купить уже совершенно другой компьютер – более быстрый, с удвоенной тактовой частотой, гораздо более емкой памятью.

Трудно сказать, будет ли спустя 18 месяцев в продаже тот компьютер, что мы только что купили, и если да, то сколько он будет стоить – полцены или меньше, – но вот продать его мы точно не сможем дороже, чем за 30 % от сегодняшней цены. Потому что такие компьютеры станут мало кому нужны. Они устареют.

Вывод: “железо” необходимо приобретать, четко представляя, для каких целей и как оно будет использоваться и только непосредственно перед тем, как включить его в работу.

ЗАКУПКА И УСТАНОВКА “ЖЕЛЕЗА” – ЭТО ПОСЛЕДНИЙ ЭТАП ЛЮБОГО ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

Послушайте вашего Доброго Консультанта! С этого начинать нельзя – пустая трата денег! А с чего же надо начинать?

С чего начать?

Без всяких вступлений сразу отвечу на этот вопрос. Начинать надо с понимания того, чего вы ждете от автоматизации своего предприятия. С определения целей автоматизации.

Угадайте, какая самая распространенная цель автоматизации? Я имею ввиду не по соотношению бюджетов, выделенных на автоматизацию в денежном выражении. Я имею ввиду цель автоматизации, как ее формулирует среднестатистический руководитель предприятия любого размера. Вы будете удивлены. Самая распространенная цель автоматизации такая:

• Я хочу, чтобы мой главный бухгалтер отстал от меня с предупреждениями о том, что так дальше работать нельзя, и занялся своими делами.

Соответственно, результатом большинства проектов по автоматизации является внедрение автоматизированного бухгалтерского учета. Причем критерием успешности проекта является удовлетворенность главного бухгалтера.

Если вы так ставите вопрос, значит вы лично, как руководитель (впрочем, как и большинство руководителей) не готовы к автоматизации своего предприятия. Не тратьте время на прочтение дальнейшего материала. Поторгуйтесь со своим главбухом о бюджете проекта, и пусть он этим сам занимается.

А если вы готовы пойти дальше этого, то, как все-таки понять, чего вы ждете от автоматизации? Очень просто!

Вот ваш бизнес. Вы им управляете. А раз вы им управляете, значит у вас есть план. Когда вы планировали, вы учитывали вашу настоящую ситуацию и наметили точку, в которой вы желаете оказаться – то есть вашу цель.

Господа, я, конечно, упрощаю. Цель в действительности – целый комплекс параметров и показателей, на которые необходимо выйти. Могут быть предусмотрены варианты. Цель может быть описана обобщенно. Могут быть описаны только критерии движения в правильном направлении. Но если я буду разводить здесь много слов – мы с вами можем не увидеть леса за деревьями. Вам некогда много читать. И я боюсь, что мы до сути не доберемся, и вы останетесь “невооруженными” один на один с суровой действительностью. А я этого не хочу. Ведь я – добрый автоматизатор.

Итак – у вас есть цель. Вы наметили пути достижения этой цели. И у вас есть понимание текущей ситуации. Понимание ваших рыночных преимуществ и ваших ограничений.

К сожалению, всегда чего-то не хватает, всегда есть какие-либо препятствия. Ограничения, как вы помните, бывают внешние и внутренние. Внешние – это те, что от нас никак не зависят. Внутренние – это те, на которые можно влиять. Скажем, вы хотите купить автомобиль и не можете. Если не можете по причине того, что автомобиль не продается – это внешнее ограничение. Если не можете по причине того, что у вас нет денег – это внутреннее ограничение.

Вы намерены двигаться к намеченной цели, а ограничения вам мешают. С внешними ограничениями ничего не поделаешь. Например, ваша доля рынка – 100% - вы достигли потолка! (Не придирайтесь! Понятно же, что такое внешнее ограничение. В рыночной экономике практически каждая компания имеет такое ограничение, как ограниченность спроса)

К чему это я веду?

А к тому, что от многих внутренних ограничений можно попробовать избавиться или уменьшить их влияние именно с помощью автоматизации.

То есть, если на вашем предприятии изношено основное оборудование, вам надо его обновить, автоматизация тут вряд ли поможет.

Я говорю о других внутренних ограничениях.

Например:

Вы задумали расширить свое присутствие на рынке – увеличить долю рынка, проникнуть на смежные рынки. Для этого вы стали проникать в регионы, развиваете прямые продажи, развиваете собственную розничную сеть, увеличиваете ассортимент, увеличиваете объем рекламы. Ресурсы, которые вы инвестируете ограничены. Вы понимаете, что с одной стороны все проекты по развитию надо выполнять быстро и решительно – конкуренты не дремлют. С другой стороны – нельзя в это все просто “вбухать” деньги - ожидаемого эффекта не будет. Все вложения надо сделать эффективно и сбалансировано. Эффективно, - это значит, что если мы даем рекламу – она должна доходить именно до наших клиентов. Сбалансировано, - это значит, что к моменту, когда эффект от рекламной компании будет достигнут – мы должны быть готовы к тому, чтобы обработать возникший спрос на наши продукты. Готовность – это не просто наличие нужного товара в нужном месте (хотя без решения этой задачи решать остальные не имеет смысла). Готовность – это целая инфраструктура обслуживания покупателей и обслуживания внутренних процессов.

Вот мы добрались до понимания некоторых конкретных вещей. Только не говорите мне, что все это – соображения о бизнесе в целом, что это не имеет отношения к автоматизации.

Когда ваш бизнес был маленьким – у вас просто была команда единомышленников, объединенная некоторой идеей (человеком-лидером). Эта команда обрабатывала все возникающие ситуации. Главным оружием команды был энтузиазм, личная энергия, преданность делу (идее, человеку), вера в скорые успехи и большие вознаграждения. Вы, как руководитель общались почти с каждым непосредственно, руководили почти всеми работами непосредственно. Брали на себя ответственность за все, что происходило в компании. Доверяли (или доверялись) каждому. В такой команде, работающей как единый организм, не возникало особой потребности в автоматизации. Вам трудно было представить, что с помощью какой-то там программы можно реально решить какие-то проблемы компании, которые никак нельзя решить без программы (разве что навести некоторый порядок на складе).

А потом вы сумели резко увеличить размеры бизнеса и размеры компании. То есть вы оказались в том месте и в то время, когда это стало возможным. Эту возможность вы пытались реализовать. Вам было необходимо нанять много новых людей. Но они пришли уже не в команду. Ваша команда заняла руководящие посты в компании. Теперь в компании работает полно людей, с которыми вы вообще ни разу не общались. Многие люди – низкооплачиваемые - из тех, кто не задерживается в компании надолго, и на их место приходят новые и новые люди. От этих людей не приходится ожидать энергии и энтузиазма, как это было прежде. Этим людям вы не можете доверять сведения, которые прежде были доступны каждому в компании.

Что происходило дальше? Поток заказов захлестнул компанию. Вы честно пытались справиться. Ваши старые соратники по команде бились, как могли. Но вы не справились. Многие заказчики ушли к конкурентам. (Может быть, вы этого и не заметили, поскольку вы все время росли и были очень заняты) Ваша компания вышла на новый уровень доходов. Но посмотрите, что стало с вашими расходами! Такие расходы в пору компании, которая делает втрое – впятеро больший оборот! Некоторые, кто работал с самого начала, стали покидать компанию, понимая, что эта компания уже больше ничего не достигнет…

Почему так получилось? Потому, что каждый из членов старой команды и, прежде всего вы сами стали узким местом компании. Количество событий (документов, отгрузок, объектов оперативного управления, …) возросло принципиально, а команда пыталась работать по старому. Да, были наняты дополнительные люди, но никаких полномочий им нельзя было передать, поэтому все эти новые люди бегали по мелким поручениям на коротком поводке, поминутно прибегая к своему начальнику для решения очередного вопроса (например, можно ли дать покупателю такую скидку, которую он требует). В результате все руководители и вы сами в первую очередь были перегружены текущими вопросами. Некоторые вопросы так и не были решены в разумный срок или были решены на скорую руку. Клиенты, качество обслуживания которых зависело от ваших своевременных и качественных решений, остались неудовлетворены. Работая в такой перегрузке, вы лично сменили свою психологическую установку “агрессивно привлекать клиентов” на установку “нам бы с этими справиться” и перестали нажимать на службу продвижения, перестали выделять бюджеты на продвижение.

Компания, по сути дела, не смогла переварить собственный успех и замерла в странном состоянии – штат и расходы достойны средней компании, а оборот не сильно отличается от малой.

Хорошо, мы дошли до сути. Это только пример – моя фантазия. Я не утверждаю, что в вашей компании все было именно так. Задача этого примера была – дать практическое ощущение того, где именно происходят потери, при наличии узких мест, таких как замыкание всего потока оперативного управления на одного или нескольких лиц в компании, которые сами справиться с этим не могут, и передоверить другим тоже не могут. Потери происходят – в голове руководителя. Находясь под гнетом необходимости справляться с огромным потоком оперативных решений, руководитель неосознанно переходит в оборонительную позицию. Наступление на этом заканчивается. Компания перестает расти.

Оказывается нельзя было работать по старому, надо было работать по новому. Как это по новому? Как дать возможность руководителям справляться с текущими делами и уделять личную энергию расширению бизнеса? Или они должны передоверить управление? Кому? И при чем здесь автоматизация?

Руководитель перегружен. Поможет автоматизация.

В прошлом выпуске мы рассмотрели печальный пример, когда компания, получившая шанс для роста и развития, не смогла развиваться из-за того, что все оперативное управление было замкнуто на одного или нескольких руководителей, которые не смогли с этим справиться. Это был пример внутреннего ограничения, которое можно преодолеть с помощью автоматизации. В сегодняшнем выпуске мы попытаемся понять, как тут может помочь автоматизация.

( Тут нужна еще одна оговорка в американском стиле. Оговорками в американском стиле я называю, например, надписи на английском языке на щитах, которые можно встретить в каком-нибудь национальном парке дикой природы во время сафари: “Вы можете выходить из автомобиля и встречаться с дикими животными на собственный страх и риск”. Так вот, оговорка: Мы сейчас находимся в середине рассматриваемого примера, в котором описывается управленческая проблема. И тот способ решения проблемы, который будет далее описан, не обязательно является единственно правильным или наилучшим. Вспомните, кто я такой. Я – автоматизатор (добрый), а не тот, кто пытается учить вас управлять компанией. Вы сами – профессиональные управляющие и не мне вас учить. В данном примере проблема решается с помощью автоматизации, вот почему я описываю данное решение. Есть еще такой способ, как децентрализация управления компании (развитие внутреннего хозрасчета), при котором возможно существование компактных хозрасчетных единиц, успешно работающих без всякой автоматизации, поскольку их компактность позволяет им самоорганизовываться подобно творческому коллективу. То есть вырастать можно, разделяя компанию на много мелких компаний. Правда, при развитии внутреннего хозрасчета опять возникают проблемы прозрачности отношений между хозрасчетной единицей и центральным аппаратом компании, которые могут быть решены с помощью автоматизации. Чтобы не углубляться в эту побочную тему, достойную отдельного разговора, вернемся к нашему примеру. )

Итак, руководитель перегружен и не справляется, несмотря на то, что он снабжен всеми возможными сервисами. У него есть секретарь, перехватывающий поток всех обращений к руководителю, выстраивающий их в порядке приоритетов, отделяющий существенное от несущественного, планирующий время, выполняющий почти всю техническую работу, такую как звонки, подтверждения, договоренности о встречах, подготовка писем, протоколов совещаний и прочих документов.

Что можно сделать с помощью автоматизации?

Давайте сразу условимся, что я ничего такого не изобрел, о чем я хочу теперь вам поведать, как об откровении. Только банальные истины (ну, возможно выстроенные в нужном порядке и с нужными акцентами). В решении нашей проблемы не будет задействован какой-либо супермощный компьютерный заменитель-заместитель руководителя. Все будет гораздо более обыденно.

Для того, чтобы руководитель не становился узким местом компании, мы должны не усилить руководителя, а разгрузить его. А как это можно сделать в случае, если объем деятельности резко увеличился? Надо уменьшить участие руководителя в ежедневных операциях. Надо сделать так, чтобы люди работали сами, а не бегали с каждым делом к руководителю. Для этого автоматизировать мы должны не работу руководителя, а работу рядовых исполнителей.

Обратите внимание на вышесказанное! Не правда ли странно? Люди бьются, пытаются изо всех сил решать возникающие проблемы. Проявляют инициативу. Берут на себя ответственность. Находят нестандартные выходы из ситуации. Приходят к руководителю за последней подписью, когда все уже готово. Сделка уже практически совершена. Руководитель (не знаю, чем он там занимается) не смог найти час времени, чтобы выслушать все за и против и принять решение! Сделка развалилась, и после этого еще говорят, что надо автоматизировать работу рядовых исполнителей, а не работу руководителя! ?????

Да! Именно! Потому что при таком объеме деятельности не нужно этих всех подвигов, нестандартных решений и всего этого творчества. Если покупатель явился на склад забирать товар, которого там не оказалось, завсклад не должен искать выход из положения, предлагать другой товар, с той же ценой и совершенно аналогичный во всех отношениях. Он должен чисто механически выдать указанный в документах товар, если таковой есть в наличии. Если нет – отказать. (И так каждый рядовой на своем месте – должен делать только то, что ему положено и ничего больше). И никакой он не завсклад, а обыкновенный кладовщик. И в роли кладовщика он уже никогда не побеспокоит своего руководителя никакими предложениями, решениями и инициативами и даст ему время систематически обдумывать и налаживать работу складского хозяйства. А что касается этих энергичных и инициативных людей, которые пытаются для вас работать – пусть они найдут себе место, где их энергия пригодится и их труд будет достойно оплачен, а вы сможете обходиться обычными исполнителями, не претендующими, что важно, на высокую оплату своего труда.

Итак, решая проблему перегрузки руководителей, мешающей росту компаний, мы дошли до понимания, что работа рядовых работников должна быть регламентирована так, чтобы им было понятно в каких случаях что они должны делать и очень важно, чтобы они ничего не предпринимали сверх положенного. Добавлю, что в организациях с подобным устройством регламенты существуют не только для рядовых, а вообще для всех, для кого их только можно придумать, даже для руководителей. Это позволяет на всех уровнях во многих ситуациях действовать быстро, не тратя время на принятие решений о том, как следует поступить. Где-то я читал, что у американских астронавтов есть инструкция даже на случай встречи с инопланетянами. Сначала это меня эмоционально подзарядило в духе задорновского “Ну тупы-ы-ы-е!” J А потом я поразмышлял и понял, что руководство их аэрокосмического агентства просто не хочет терять контроль над ситуацией ни в каких случаях, поскольку несет ответственность за все последствия всех ситуаций. Несложно же продумать инструкцию. Хуже не будет. А вдруг возникнет ситуация, когда астронавты по ошибке примут за признаки присутствия инопланетной цивилизации что-то другое? Инструкция наверняка содержит правила определения признаков наличия инопланетян.

Отлично! Давайте все аккуратно продумаем, напишем регламенты и инструкции, раздадим их работникам, пусть они их выучат, сдадут экзамены, под подпись ознакомятся с приказом, обязывающим их действовать согласно инструкциям и – в бой! При чем здесь автоматизация?

Действительно. Можно обходиться без автоматизации. Особенно на первых порах. Проблемы острые и решать их надо сегодня. Автоматизация – дело темное и дорогостоящее, а главное – небыстрое, поэтому компании, испытывающие кризис роста, могут получить быстрый и заметный эффект от внедрения в практику обычных “бумажных” должностных инструкций.

Если все работают согласно инструкциям и знают, что делать, руководители, вместо того, чтобы участвовать в решении рутинных вопросов, касающихся выполнения текущих операций, могут заняться выработкой внутрифирменной политики – постоянной выработкой принципов и правил, позволяющих точно и недвусмысленно определить, как кому следует поступать в какой ситуации. У кого на что есть полномочия. Кто с кем должен взаимодействовать по какому вопросу. Каковы правила оформления, передачи и хранения документов. Участие в постоянной выработке и уточнении правил, по которым живет компания – это и есть одна из важнейших функций руководителя.

Вот теперь мы дошли, наконец, до автоматизации. Вы уже, наверное, догадались, почему бумажные “неавтоматизированные” регламенты очень быстро вас разочаруют. Вы выясните, что работники иногда поступают не по инструкции. Вы будете применять к ним предусмотренные меры воздействия за невыполнение инструкций, однако это не очень помогает. Они просто нарушают инструкции время от времени, хотя бы потому что им так удобнее, как мы нарушаем правила дорожного движения, понимая, что будем наказаны, если будем застигнуты на месте нарушения. Вам же нужны не “доходы” от штрафов – вам нужно обеспечить выполнение правил, иначе вся компания не заработает как единый механизм.

Следующее разочарование. Вы обнаруживаете, что “разрешающая способность” ваших должностных инструкций недостаточна. Инструкции составлены так, что охватывают основное. Но “собака зарыта” как обычно, в деталях. Вы не предусмотрели всех нюансов и подробностей и ваши работники в результате либо теряют заказы, действуя строго по инструкции, либо обращаются к вам за разрешением противоречивых ситуаций и скоро вы опять обнаруживаете, что увязли в решении текущих вопросов. Вы пытаетесь снабдить ваши инструкции необходимыми подробностями. Они становятся очень большими. Их теперь очень непросто согласовать между собой – они становятся противоречивыми. Когда что-то меняется, очень непросто внести согласованные изменения сразу во все инструкции. Некоторые инструкции просто забывают изменить вслед за остальными. ( Вам ничего это не напоминает? Очень смахивает на российское законотворчество. )

Вдобавок эти скрупулезно проработанные инструкции становится уже просто невозможно выполнять. Они настолько сложны, что ни один нормальный человек не в состоянии их освоить.

Представьте себе, что есть такое чудесное средство, которое позволяет обеспечить сколь угодно подробную детализацию инструкций, которые при этом не противоречат друг другу и ничего нигде не рассогласуется. А Ваши работники при этом поступают всегда точно в соответствии с инструкцией, и делают это без всякого напряжения, как будто так поступать – это не только наиболее естественно и удобно – но и единственно возможно для них.

Теперь я, наверное, должен, как Дед Мороз на детском утреннике крикнуть: “Ну? Догадались? Что это за средство?” Но я не буду. Мы с вами не дети, чтобы делать вид, что тут еще остался вопрос, на который требуется ответ.

В результате внедрения комплексной информационной системы всем работникам станет ясно, что ничего нельзя сделать в обход системы. Если не вводить заказ – нельзя зарезервировать товар. Если не вводить счет к оплате – невозможно добиться оплаты этого счета. Делать все через систему не только необходимо, - но и удобно! Система служит мощным и удобным средством оформления документов. Она многое знает и не дает ошибаться. Не позволит вписать в расходную накладную товар, которого нет на складе или которого нет в заказе. Не позволит второй раз оплатить один и тот же счет.

Согласованность правил, действующих на различных рабочих местах теперь – чисто технический вопрос. Если что-то меняется, программисты сделают новую версию системы. Если они забудут согласовать что-то, или если вы, управляющие, забудете что-то продумать и сообщить им, то они сами, отлаживая программу, наткнутся на эти нестыковки и придут к вам с дополнительными вопросами. Новую версию программы обязательно будут тестировать и отлаживать. Если вы не до конца продумали и согласовали новые правила, то новая версия программы скорее всего просто не заработает и это станет заметно еще до того, как компания заработает по новым правилам.

Скоро вы обнаружите, что ваша система – это и есть ваш бизнес (в смысле управления, конечно). Если вы хотите что-то исправить и улучшить в вашем бизнесе – вы вносите изменения в систему (с помощью ваших программистов) и бизнес послушно начинает жить по новым правилам.

Я, конечно, идеализировал картину – но не так уж и значительно. Ради чего нужно переходить на такую модель управления? Сначала надо потратить значительные средства. Затем выяснится, что если сервер “упадет”, то вся компания встанет на пару часов, как парализованная – и такой случай обязательно произойдет хотя бы раз в два-три года.

Есть такие вещи, которые в принципе нельзя сделать без компьютеров. Например, современные истребители для обеспечения максимальной маневренности намеренно созданы неустойчивыми. Их центр тяжести находится впереди центра инерции (или как он там называется) и такой самолет не сможет самопроизвольно лететь прямо, как планер. Он будет кувыркаться в воздухе и пилот не сможет его выровнять без помощи компьютера. Только компьютер, молниеносно реагируя поворотом рулей и подкрылков на минимальные отклонения самолета от заданного положения, может контролировать полет. Пилот же управляет не непосредственно, а дает задание компьютеру.

Построить небольшой, хорошо управляемый бизнес можно и без компьютеров. Но есть дополнительное качество, которого уже нельзя добиться без компьютеров. И это дополнительное качество и есть те лишние “пятьдесят лошадей под капотом”, которые позволят обойти конкурентов и стать большой компанией.

Напоминаю, что в последних двух выпусках мы задали себе вопрос, с чего необходимо начинать автоматизацию, и выяснили, что начинать ее надо с осознания целей автоматизации. Далее мы выяснили, что кроме автоматизации бухучета могут быть такие задачи, как преодоление некоторых внутренних ограничений бизнеса и рассмотрели пример кризиса управления в быстро растущей компании. Я понимаю, что все это пока практически неполезно. Было бы неплохо рассмотреть, как говорится “весь список” типовых проблем, которые можно решить с помощью автоматизации и затем поговорить о том, как дальше действовать, если мы уже точно представляем, какие вопросы требуют решения.

Риск и цена.

В предыдущих выпусках мы выяснили, что с помощью автоматизации можно решать не только проблемы бухгалтерии. Мы говорили также о том, что за автоматизацию стоит браться, если известно, какие цели вы ставите перед собой, какие проблемы, решаемые с помощью автоматизации, намечены как наиболее важные и первоочередные.

Тем не менее, это все не более чем общие рассуждения, не дающие никакого надежного способа, позволяющего взяться за дело и получить предсказуемый результат.

А как же браться за дело? Существует ли надежный способ решения проблем автоматизации? Было бы наивно полагать, что после составления списка проблем, которые необходимо решить, напротив каждой проблемы можно записать название какой-нибудь системы или мероприятия, которые призваны решать именно эту проблему и сумма этих мероприятий (внедрение суммы систем), соответствующих вашим проблемам является наилучшим решением. Так же наивно полагать, что в медицине от каждого недуга есть определенная таблетка и если у вас определены, например, три болезни, то следует принять три соответствующих лекарства и это будет наилучшее лечение. Любому понятно, что когда речь идут о человеческом организме, то рассматривать надо в комплексе всю ситуацию и разрабатывать план лечения с учетом всех имеющихся болезней, даже если в данный момент доктор занимается одной определенной болезнью.

Когда мы болеем, мы должны обратиться к врачу. Это известно каждому. Мы не должны пытаться излечиться самостоятельно. Однако, положа руку на сердце, многим ли повезло встретиться с хорошим доктором, особенно если болезнь не смертельная, а так, просто “заболел”. Те, кому не нужен больничный, обычно вообще не обращаются к врачу. Другое дело, если болезнь опасная и неправильное лечение может привести к серьезным последствиям. Если требуется хирургическое вмешательство – тут не до шуток. Если болезнь серьезная – лучше не рисковать. Надо найти хорошего доктора и добиться, чтобы именно он занялся больным. Как известно, докторов у нас много, а хороших – мало. Да еще не так просто понять – где хороший доктор, а где - нет. Не помогает тут и цена вопроса. То есть хороший доктор – это всегда дорого. Но не всегда если дорого – то это хороший доктор. Если же болеют VIP-персоны, если на лечение выделяются большие средства, то больным занимается не один врач, а целый консилиум. Одна голова хорошо, а две (три, четыре) – лучше. Лечащий врач имеет меньше свободы, он вынужден согласовывать план лечения с авторитетными коллегами, которые в случае чего разделят с ним ответственность за его ошибки.

С автоматизацией дела обстоят ровно таким же образом. Если решаемые проблемы не слишком серьезны для предприятия – можно “побаловаться” и самостоятельно. Риск невелик. Иногда проблемы серьезны, но средств на хороших специалистов и консультантов недостаточно. Особенно это касается небольших компаний, в которых насчитывается 5-10-15 компьютеров. Они иногда даже не могут себе позволить содержать в штате полноценного специалиста-“компьютерщика”. Большие организации обычно имеют полноценные IT-отделы, укомплектованные высококлассными специалистами и при этом при проведении проектов по автоматизации часто прибегают к услугам дорогостоящих высококлассных консультантов. Собственные специалисты и консультанты образуют “консилиум” - группу проекта, которая и обеспечивает успех проекта. Это и есть две крайности. Одна крайность - максимальный риск и минимальная цена. Другая крайность – минимальный риск и максимальная цена. Каждая компания находит свой оптимум между этими крайностями. Чем серьезней возможные последствия неудачи проекта автоматизации и чем больше средств компания может себе позволить потратить на проект, тем ближе этот оптимум должен быть к самому дорогостоящему решению. И наоборот.

Бессмысленные сочетания цены и риска.

Кроме этих крайностей существуют и другие сочетания факторов риска и стоимости, в которых руководители, иногда сами того не подозревая, пытаются искать решения. Они бессмысленны и я попытаюсь предостеречь вас от попытки искать решение там, где его вообще не может быть (Помните? Ведь я – Добрый Автоматизатор J ). А именно, решение не следует искать там, где максимальная цена и максимальный риск, либо минимальная цена и минимальный риск. В первом случае (максимальные цена и риск) руководитель знает о риске и приглашает консультантов, которые должны его минимизировать, но он пригласил “неправильных” консультантов, участие которых не уменьшает риск. Во втором случае (минимальные цена и риск) руководитель не знает о риске, и выбрал самый дешевый способ выполнения проекта автоматизации среди прочих равных (равных как ему кажется). Таким образом, он думает, что риска нет (равен нулю) и цена небольшая. Но давайте сначала разберемся с риском.

Риск.

Статистика – страшная вещь! Журнал “Директор ИС” (№9/1999 г.) приводит данные фирмы Standish Group. Результаты их исследования с экспрессивным названием “Хаос” свидетельствуют, что 84% ИТ-проектов “оканчиваются сорванными сроками, превышением бюджета или вовсе ничем”. Это у “них”. У “нас”, наверное, и того больше. Таким образом, когда мы с вами имеем дело с автоматизацией, мы находимся на минном поле! Минное поле, - это такая вещь, по которой вообще нельзя пройти как по обыкновенному полю. Погибнешь обязательно. А если вооружишься всеми возможными миноискателями, то может быть выживешь. Извините за жесткость, но лучше об этом знать заранее и не заниматься покупкой услуг по автоматизации так, будто вы покупаете кило картошки или компьютер. Часто ли вы, покупая компьютер, покупали одно, а получили – нечто совершенно другое, неожиданное? Нечасто. Компьютер он и есть компьютер. С автомобилем – уже сложнее. Если это новый автомобиль, качественный, от достойного производителя, на гарантии – то вы получите то, что вы и собирались получить. Если же вы покупаете подержанный автомобиль у перегонщика, то может оказаться, что вы обнаружите массу неожиданных технических и юридических проблем кроме тех, о которых вам было известно заранее. Автоматизация – это еще сложнее и еще рискованнее, чем подержанный автомобиль. (Не идите по минному полю как по обычному). Не хочу, чтобы вы погибли! Ведь я – Добрый Автоматизатор! J

Факторы риска.

Опять статистика.

Как ни странно, внешние факторы риска (низкое качество программного обеспечения, услуг) не часто становятся причинами неудач. Основной риск заключается в неготовности самого предприятия к подобным проектам. Вот несколько типичных причин, по которым “рушатся” ИТ-проекты:

Человеческий фактор:

• неготовность руководителя (“директорский фактор”);
• недостаточная заинтересованность основных подразделений;
• незаинтересованность ИТ-специалистов предприятия;
• смена в ходе работ руководителя проекта и других его участников (текучесть кадров).

• плохая организация работы над проектом, отсутствие четкого плана-графика;
• недооценка размеров проекта;
• неоправданное разрастание проекта в ходе его реализации (постоянное изменение, добавление требований к проекту.
• перерасход времени и денежных средств.

Если вы осознали то, что здесь написано, то вы понимаете, почему я затеял эти свои записки. Сами подумайте: куда податься порядочному автоматизатору, если те немногие заказчики, у которых проглядывается нормальный бюджет на проведение проекта автоматизации сами оказываются часто не готовы. Сами оказываются факторами риска.

Автоматизатору надо бы иметь хорошую статистику успешно выполненных проектов. Я уже говорил и вернусь к этой теме подробней, что правильнее всего выбирать консультантов “по делам” - по принципу: “добился успеха раньше – сможешь повторить его еще раз”. Так вот, чтобы иметь много “плюсов” и мало “минусов” в графе “проект успешно завершен”, надо научиться не ввязываться в проект, если заказчик проявляет признаки неготовности. Надо если уж ввязался в проект, любой ценой доводить его до конца – чуть ли не в убыток себе.

Ладно! Это было лирическое отступление. Мы говорим о риске неудачи проекта автоматизации. Очень важно выбрать “правильных” консультантов и “правильную” систему, но не забывайте о себе. Вы сами и ваше предприятие часто (статистика! С ней не поспоришь!) оказываетесь не готовы. Поэтому не удивляйтесь, если вы выберите правильных консультантов, а они откажутся с вами работать. Им нужно не только получить этот проект, но и выполнить его. Они могут отказаться, поскольку понимают, что с вами они не смогут его выполнить.

Вы лично – готовы.

Но надо продвигаться дальше. Будем исходить из того, что вы обладаете тем, что у вас есть. У вас есть самое главное! Поскольку вы читаете эти записки, значит вы, как руководитель предприятия готовы к автоматизации (или будете готовы, когда прочитаете до конца J ).

Вы понимаете, насколько важно личное участие руководителя в проекте. Если хотите достичь нужных для компании результатов, добиться преимущества над конкурентами, то не рассматривайте свой бизнес отдельно от автоматизации. Невозможно взять компанию “как она есть” и “просто добавить автоматизацию”. Компания, активно использующая информационные технологии, мало похожа на компанию, которая этого не делает. Поэтому если вы решили активно использовать ИТ, значит, предстоит внести значительные изменения в основную деятельность компании, в само устройство вашего бизнеса. Это дело первое лицо компании не может поручить никому. Руководитель должен сам играть первую роль в реорганизации компании. Многие ИТ-проекты проваливаются именно по причине “фактора руководителя”. Если руководитель занимается своими делами, а автоматизаторы – своими, то никакие значительные реформы в компании не пройдут.

В остальном – вы обладаете некоторыми людскими и материальными ресурсами. И чем лучше ваши людские ресурсы, тем меньше вам потребуется материальных. В любом случае вначале нужно определиться с соотношением риск – бюджет. Для этого надо решить главный вопрос, влияющий на риск и стоимость: “Кто будет отвечать за результат?”.

Главный вопрос, влияющий на риск и стоимость.

Вы скажете, понятно, кто будет отвечать! Я сам и буду отвечать. Вы правы постольку, поскольку вы отвечаете за все, что происходит на вашем предприятии. А перед вами кто будет отвечать? На кого вы хотя бы частично переложите свою ответственность? И как она распределится эта ответственность между вами и тем, на кого вы ее возложили? Ответ: пропорционально полномочиям. Чтобы спросить с кого-нибудь за что-нибудь, надо дать ему ресурсы и полномочия, необходимые для достижения результата. А какие нужны полномочия для достижения успеха в деле автоматизации? Практически неограниченные, то есть ваши – в таком объеме, в котором вы не сможете их никому передать.

Это понятно – скажете вы. Но есть же все-таки люди, на которых я буду полагаться в этом деле. Не могу же я все сам. Они будут готовить соответствующие решения с различными возможными вариантами. Они будут убеждать меня в преимуществах одних решений и в недостатках других. Я, конечно, сам буду принимать все решения, но буду рассчитывать, что мне доложат обо всех очевидных и общепринятых вариантах и подходах, а также помогут найти и нестандартные подходы к решению возникающих вопросов.

Действительно, такие люди у вас обязательно должны быть. В зависимости от масштабов вашего бизнеса и готовности тратить средства это может быть:

1. Знакомый, сосед, родственник, который “в этом понимает”.

2. Студент дневного отделения, работающий у вас на неполной ставке.

3. Ваш собственный штатный “компьютерщик”.

4. Специалист по прикладному ПО и базам данных, которого вы наняли в дополнение к “компьютерщику”, которому едва хватает времени на установку Windows, офисные программы, администрирование и телекоммуникации.

5. Начальник отдела Информационных Технологий вашей компании.

6. Вице-президент вашей компании по информационным технологиям.

7. Профессиональный консультант (“правильный”) по информационным технологиям.

Дальше мы постараемся подробнее разобраться с тем, что можно поручить вашим людям и что можно поручить консультантам. Как искать золотую середину между риском и ценой.

Свои специалисты или внешние консультанты?

Итак, Вам известны в общих чертах цели автоматизации. Вы понимаете риски проекта автоматизации. Надо приступать. Кто будет организовывать работу? Кто будет ее выполнять? Кто будет ее контролировать и принимать? Нужен человек, который придет и выслушает Вас. Но не будет верить дословно тому, что Вы говорите, потому что Вы знаете, что Вы ничего не знаете. Вы будете опасаться такого человека, который на все что Вы ему скажете, будет отвечать: “Ясно, сделаем”.

Нет, Вам нужен такой человек, как, скажем, подрядчик, которому Вы заказываете строительство своего дома. Вы отвезете его на участок для строительства, будете там разводить руками и показывать, что бы Вам хотелось получить. Он будет там с архитектором. Этот архитектор – занятный парень. Он Вас слушает и сразу делает какие-то наброски – несколько линий – и Вы сразу понимаете, на что это похоже. То это или не то. Архитектор Вам объясняет, что так сейчас не делают, а при таком решении будет очень много топлива уходить на отопление. А подрядчик при этом говорит, что этот вариант мы, скорее всего не впишем в бюджет – разве что сэкономим на внутренней отделке. Потом, спустя несколько дней, они представят Вам очень детально проработанные эскизы и у Вас возникнет ощущение, что Вы видите этот дом собственными глазами. Со всех сторон. Они даже прикинули, как будет спланирован участок и засажен сад. Даже машину нарисовали перед воротами в гараж. Фантазеры! Этого их никто не просил делать, - но они понимают, что дом совершенно по другому смотрится на обжитом участке. Некоторые даже смоделируют интерьер внутренних помещений на компьютере и проведут Вас по комнатам непостроенного дома. И, наконец, апофеоз, - смета. Смета - значит стоимость. Вы начинаете прикидывать: а если без зимнего сада? А если дуб заменить на березу? Выходите на нужный бюджет.

Кто пробовал, тот знает, что дальше все может развиваться очень небезоблачно. Но было бы неплохо вот так заниматься автоматизацией. К сожалению, если проводить аналогию со строительством, - надо добавить одну деталь. Строительство будет проходить не на пустом участке. Там уже стоит дом. А в нем уже живут люди. И дом сносить нельзя. И людей выселять нельзя. Надо плавно перестроить старый дом, чтобы он стал тем спроектированным новым домом. А люди все это время должны спокойно жить и работать в этом доме. И кто тут главный – жильцы или строители? Что важнее, сама налаженная жизнь или строительство – это большой вопрос. И это и есть тот самый вопрос – свои специалисты или внешние консультанты? И все это крутится вокруг вопроса - в какой бюджет я хочу уложиться и какой риск я могу себе позволить?

Оставим на время вопрос “свои или внешние специалисты” без ответа. Посмотрим внимательнее, что они должны сделать.

Сначала они должны хорошо ознакомиться с тем, что есть, с Вашим предприятием. Потом им надо правильно понять Ваши ожидания. Не то, что Вы говорите, а то, что Вам действительно нужно. Потом они, исходя из собственного опыта и собственных возможностей, должны решить для себя, что они действительно могут сделать. В этом месте настоящие, добросовестные специалисты должны подать в отставку, если им ясно, что они не смогут добиться результата, который Вам нужен. Если они чувствуют себя способными добиться успеха - они должны ознакомить Вас с тем, что может в результате получиться – добиться, чтобы Вы четко представляли себе вероятный результат. В этом месте они опять должны подать в отставку, если у них не получается добиться, чтобы Вы точно понимали, что именно они предлагают. Если Вы договорились на уровне ожиданий, то дальше они должны разработать план (смету, план-график, ТЗ) и прикинуть необходимый бюджет. Проект скорее всего настолько большой, что детально проработать и точно посчитать деньги можно лишь для первого или нескольких первых этапов. Например, то, что можно сделать в ближайший год. Остальное тоже должно быть обсчитано в денежном выражении с точностью до… Здесь специалисты опять должны подать в отставку, если их ожидания и Ваши ожидания по деньгам или по времени далеки друг от друга.

Первый этап, на который Вы можете выделить финансирование должен заканчиваться самостоятельным ценным результатом. То есть внедренной, работающей, приносящей пользу системой. Продолжение работ для выполнения остального проекта должно быть в будущем возможно, даже если эти люди не смогут продолжать свою работу – мало ли что произойдет за это время. Если что-то из этого по их мнению недостижимо – Ваши специалисты должны подать в отставку.

Всегда есть профессионалы, которых можно пригласить на полный комплекс работ под ключ. От состояния текущей ситуации и

до получения желаемого результата. Консультант выполняет все работы и

отвечает за все результаты.

Важно то, что это должны быть "правильные консультанты". У них есть

опыт успешной работы с предприятиями вашей отрасли, например. Еще у них есть стабильный уровень качества. Это означает, что они никогда не посылают на

проект студентов, которые могут завалить один-два проекта для практики. На

худой конец, Вы можете получить от консультантов гарантии, что именно те люди,

которые обеспечили успех проекта в прошлый раз будут обеспечивать и успех вашего проекта.

Кстати, по поводу "всегда есть". Они действительно есть, но они никогда не сидят без работы. Поэтому те консультанты, которые могут приступить прямо завтра - это “неправильные” консультанты. Или это счастливая случайность.

Консультанты сами выберут систему. Скорее всего они будут использовать систему, с которой они уже знакомы по прошлым проектам и не ждут неожиданностей.

Вам все равно, какая будет система. Консультанты дадут гарантированный результат. Никакого риска неудачи. Если Вы (или они) добились взаимопонимания по поводу целей, способов и полномочий. Если найден правильный баланс между текущими операциями и модернизацией. (Если жильцы и строители сотрудничают, а не воюют).

Это одна крайность. Максимальный бюджет. Минимальный риск. Ответственность лежит

на человеке, принявшем решение о выделении такого бюджета.

Вы понимаете, к чему я клоню. Есть другая крайность. Вы нанимаете человека,

который должен, потребляя минимальные бюджеты, полностью на свой страх и риск выстроить ИТ-стратегию компании, выбрать все системы (чуть ли не свою систему создать!) и другие составляющие. Спроектировать и реализовать всю интеграционную инфраструктуру.

Истина как всегда посередине. Надо понять с одной стороны максимальный бюджет. С другой стороны - максимальный разумный риск. Вы обязательно должны быть информированы о риске неудачи, соответствующем тому или иному бюджету.

Например, Вы все-таки решили пригласить (или у вас уже есть в штате) собственного специалиста и поручить ему организовать эту работу. Излишне говорить, насколько высоко должно быть в компании положение этого человека, чтобы он в здравом уме мог взяться за эту работу. Положим, он занимает позицию вице-президента по ИТ.

Как он дальше будет думать (и обсуждать с Вами, я полагаю):

Я сам разработаю стратегию информационного обеспечения компании и обосную ее перед руководством.

Предусматривается выбор и закупка основной ERP-системы и приобретение ограниченного количества услуг консультантов по внедрению.

Я сам сформирую группу проекта из своих работников и специалистов

консультанта. Специалисты консультанта будут использоваться как носители знаний и навыков.

Я сам буду руководить работами и нести ответственность за результат.

Но, когда я приму свое собственное личное решение о выборе системы и поставщика ограниченных услуг, я обращусь к авторитетным независимым консультантам для того, чтобы (в прямом или скрытом виде) получить

от них подтверждение того, что выбранные мною продукты и компании в принципе способны соответствовать поставленным перед ними задачам. Я это делаю сознательно, поскольку руководство выбрало путь значительного риска и я буду, где это возможно, снимать с себя ответственность и перекладывать ее на тех, кто

профессионально занимается такими подтверждениями.

В любом месте "я сам" можно заменить на "консультант". Это будет движение в сторону уменьшения риска и увеличения бюджета.

Не путать с ситуацией, когда в качестве консультантов выступают неавторитетные, нестабильные, неопытные и проч. компании и специалисты. В этом случае увеличивается и бюджет и риск, что бессмысленно.

Вот и ответ на вопрос “свои или внешние”. Когда Вы поймете, где "я сам", а где "консультант", - будет понятно когда и для чего приглашать консультантов.

Да, если Вы решите все поручить внешним специалистам, не забудьте пригласить две фирмы. Одну – исполнителя работ, а другую – для шефнадзора, чтобы представляла Ваши интересы. Помните? Одна голова хорошо, а консилиум – лучше. Никогда никому не позволяйте делать работу, которую никто не принимает. Добросовестные специалисты сами должны отказаться от такой “возможности”.

Почему внешние консультанты лучше?

У Вас, наверное, остался этот и многие другие вопросы?

Читайте об этом в продолжении моих записок, над которыми я продолжаю работать.

Ваш Добрый Автоматизатор,
Лев Тришанков

Пожелания и вопросы направляйте по адресу lev_t60@hotmail.com
Подписаться на продолжение http://subscribe.ru/catalog/trade.zapiskidobrogo