Библиотека управления

Глобальные планы: мнения инвесторов

По материалам «Бизнес-журнала»

Венчурные инвесторы во всем мире устали от «поверхностных» стартапов. Нужны новые компании, способные совершить революцию хотя бы в узком сегменте рынка. Причем рынка — глобального.

Александр Галицкий

Недавно наш фонд с прибылью вышел из Qik. Эта компания, пребывавшая в инвестиционном портфеле Almaz Capital Partners в течение года, предоставляет владельцам сотовых телефонов возможность обеспечения видео-конференц-связи. А покупателем стал мировой лидер рынка интернет-телефонии Skype.

Несмотря на то что актив находился в портфеле относительно непродолжительное время, удалось получить отличный возврат на инвестиции, который позволяет уже сегодня считать наш фонд прибыльным. Лично я, возможно, и хотел бы «подержать» Qik под крылом Almaz Capital Partners подольше, чтобы выйти с суммой в два–три раза большей. Но на это потребовалось бы еще несколько лет. К тому же такие решения принимаются коллегиально — советом директоров. Так вот, директора решили, что именно сейчас — самое подходящее время для выхода.

Почему год назад мы приняли решение инвестировать в Qik? Мы знали, что компания, предлагающая решение для проведения сеансов видео-конференц-связи в сетях сотовой связи, не единственная в этом сегменте. Подобный функционал присутствовал и в составе многих других решений. Мало того, подобная разработка имелась и у Skype. На чем в таком случае строился расчет? У Qik было (и остается!) то, что отсутствовало у других, — обширный набор инноваций, позволяющих, в частности, удерживать соединение между двумя сотовыми телефонами, обеспечивая при этом сбалансированное использование радиочастотного канала для передачи изображения — за счет собственных алгоритмических решений. В этом и состояла уникальность актива для нас как венчурных инвесторов. Для Skype же созданная технология оказалась удачной возможностью дополнить линейку своих продуктов.

Это первая, но не единственная причина, сначала заставившая Almaz Capital Partners вложиться в перспективную компанию, а затем вызвавшая интерес со стороны Skype, что позволило нам в итоге удачно продать Qik. Не менее важным обстоятельством оказался тот факт, что команда Qik из Зеленограда (а сервис имеет российские корни) с самого начала ориентировалась на большое число пользователей и стремилась к глобальным перспективам. Показательно: на момент продажи компания уже заключила международные соглашения как на азиатском, так и на европейском рынке. Да и динамика роста аудитории оказалась впечатляющей: за год горстка первых пользователей Qik выросла до семи миллионов человек!

Разумеется, не только наш, но и всякий венчурный фонд стремится к тому, чтобы инвестировать в стартапы, нацеленные на глобальные рынки. Вот почему любая компания, которая приходит к нам за инвестициями, должна доказать, что работает или собирается работать на большом рынке.

И дело здесь не только в потенциально более высокой выручке. Точнее, объем заработка важен не сам по себе, а скорее как индикатор. Большой рынок — это еще и возможность для маневра, подстройки бизнес-модели (если это потребуется). На маленьком же таких возможностей значительно меньше: стартап вынужден быть «предсказуемым» и добиваться четко поставленных целей, причем за короткое время. А еще — не совершать ошибок.

Наконец, очевидно: компания не может стоить много, если работает на рынке объемом в 50 или 100 миллионов долларов. Вот почему глобальные амбиции необходимы прежде всего для того, чтобы выходить на действительно емкие, большие рынки.

По оценкам, продажи средней российской софтверной фирмы на отечественном рынке могут сегодня составлять не более 5–6% от объемов сбыта за рубежом. А значит, международные амбиции приобретают явный оттенок экономической целесообразности. Кроме того, стартапы, стремящиеся выйти на международный рынок, как правило, осуществляют частичную миграцию офисов (в том числе девелоперских) в другие страны и начинают приобретать более качественный менеджмент, что в итоге повышает качество самих компаний как товара, который можно реализовать.

Конечно, ориентация на масштабные рынки и глобальный характер амбиций для стартапа — это еще не универсальный рецепт. Есть примеры вполне успешных проектов, которые с самого начала были нацелены на узкую аудиторию. Однако в последнем случае многое определяется «географией» — той территорией, на которой возникают и растут технологические компании.

Достаточно высоким спрос на продукцию нишевых фирм (да и на сами стартапы такого рода) обычно оказывается там, где уже имеется существенный технологический задел. Проще говоря — в центрах потребления технологий. Самый показательный пример — знаменитая Кремниевая долина, где сформировался целый рынок маленьких компаний, в которые можно вложить два–три миллиона долларов, а затем продать за двадцать–тридцать. Вот только эта модель, хорошо зарекомендовавшая себя в США, пока неработоспособна в России.

Мне все еще трудно представить себе, что какой-нибудь игрок (скажем, Microsoft) возьмет да и купит компанию из 10 человек в России. Что с ними делать дальше? Везти всех в США? Ведь чаще всего глобальные компании приобретают небольшие команды разработчиков там, где сосредоточены их центры разработки. А стратегия управления такими центрами у всех разная. Одни предпочитают «заходить» на российский рынок, сразу приобретая большое количество местных специалистов — до нескольких тысяч, как это делала корпорация Intel. Другие же начинают с покупки маленьких команд — по примеру Google. Однако двух упомянутых компаний явно недостаточно для того, чтобы сформировать полноценный рынок, способный «переварить» сразу множество стартапов.

Так что же делать? На конференциях и в многочисленных публикациях я уже не раз делился своими надеждами. По моим оценкам, одним из наиболее перспективных сегментов Интернета является российский, где конкуренция между Google, Mail.Ru и «Яндексом» продолжит нарастать. Как следствие, лидеры будут стремиться выводить на рынок новые сервисы и продукты. Теоретически это хорошая ниша для стартапов. Ведь внутренние «машины» таких крупных компаний с трудом создают новые, инновационные решения. А значит, необходимые технологии они будут искать «на стороне». Причем мотивов может быть несколько: необходимость быстро добавить новый функционал, стремление «убрать» конкурента или желание сделать так, чтобы инновация не досталась соперникам. Вот тогда возникает некий «кругооборот» для маленьких компаний в России. Но пока это только перспектива. Подобная картина может сложиться и в телекоме, где конкуренция (и ныне довольно высокая) не просто обострится, а должна выйти на качественно иной уровень. Как только эти процессы достигнут определенной зрелости — начнем вкладывать средства в такие небольшие компании, ориентированные на локальные рынки. Понимая, что впоследствии ими могут заинтересоваться крупные игроки.

Как бы то ни было, должен заметить: отсутствие глобального мышления при разработке планов — проблема, характерная не только для российских стартапов. Этот барьер приходится преодолевать очень многим молодым компаниям на мировом рынке. Поговорите с венчурными капиталистами из Кремниевой долины. Они расскажут, что устали от «поверхностных» фирм, «эксплуатирующих интернет- браузер». И не случайно инвесторы ждут кардинальных изменений, которые вот-вот произойдут: на рынке должны появиться платформенные компании — как в сегменте социальных сетей, так и в сфере разработки приложений. Венчурному капиталу интересны более «системные» стартапы, способные изменять не только сущность Интернета, но и вычислений вообще. Таковых пока мало. Да и строить их значительно сложнее. Ведь куда проще реализовать проект с использованием доступных уже сегодня средств и технологий, чем совершить настоящую революцию. Увы, таких амбициозных предпринимателей до сих пор недостает не только в России, но и на Западе.

Правда, и для инвесторов это очередной вызов. Ведь «раскрутка» таких компаний требует куда более масштабных инвестиций. Да и риски высоки. В команду, разрабатывающую инновационное оборудование, можно вложить 50 миллионов долларов и получить в разы больше на выходе. А можно… не получить ничего. Мне даже кажется, что венчурные инвесторы, как ни странно это звучит, «разучились» вкладываться в такие рискованные компании. И все-таки тенденция — налицо.

Когда технологические предприниматели в России освоят навык «глобальных амбиций» и почему амбиции эти часто не удается усмотреть в планах отечественных стартапов? На мой взгляд, эта проблема также носит «глобальный» характер. С одной стороны, у нас нет индустриальных лидеров, способных влиять на мировую «моду», определять ее. Нет действительно сильных игроков, которые могли бы стать не только своеобразными центрами кристаллизации, но и примерами для подражания. С другой стороны, очевидны провалы в российской системе образования. Наши университеты, увы, не являются тем местом, где делается наука; они не превратились в источник «полуфабрикатов», из которых могут вырасти инновационные производства и продукты. В подавляющем большинстве случаев даже лучшие российские вузы, как и в советские времена, остаются исключительно образовательными учреждениями. И это же — одна из причин того, почему в России рождается так много нетрадиционных решений. Это, естественно, далеко не всегда плохо. Однако же — весьма показательно: выпускники наших высших учебных заведений просто не понимают, что происходит вокруг.

Вернусь к опыту компании Qik. Создавшие этот проект разработчики из Зеленограда с самого начала хорошо понимали, что нужно Кремниевой долине. Но это пока редкий случай. Для того чтобы сделать привлекательный для рынка продукт, нужно понимать, что творится в мире технологий, каковы ключевые тренды, «куда все движется». В отрыве от глобальных процессов вряд ли получится что-либо путное. А потому значительная часть «инноваций», с которыми мне приходится сталкиваться, представляет собой все ту же банальную «эксплуатацию браузера».

Но и тщательное исследование глобальных тенденций — еще не панацея, а очередная опасность для стартапов. Ведь порой осведомленность о том, что происходит в технологическом мире, оборачивается элементарным клонированием чужих идей, уже обкатанных на Западе, — вместо поиска и реализации собственных находок. Да, с точки зрения «зарабатывания денег» этот подход нередко срабатывает. Но в свете действительно международных перспектив это тупиковое направление развития для любого проекта. Подобные компании вряд ли заинтересуют крупного инвестора. И уж тем более — инвестора стратегического.

Если в рамках проекта «Сколково» всем нам удастся сформировать механизмы тесного взаимодействия западных и российских университетов, сформулировать общие задачи активизации разработок и появления технологических «полуфабрикатов», которые затем можно будет превращать в компании мирового уровня, то шанс, что Россия хотя бы частично повторит успех Кремниевой долины, несомненно, есть.

Вадим Асадов

Любой бизнес создается на разнице потенциалов. Если в точке А чего-то много, а в точке Б недостает, то вы придумываете, как соединить эти точки, и получаете бизнес. В России все 1990-е широко пропагандировали идею, что наша страна — родина слонов и кладезь технологий, которые у нас еще в советские времена насоздавали, а применить толком не сумели. Поэтому разумный анализ показывал, что если взять эти технологии, приложить к ним знания и деньги и коммерциализировать, то все это можно хорошо продать там — в условном «капиталистическом мире». У меня было техническое образование, семилетний опыт в бизнесе, где я набрался всяких финансовых, юридических и просто бухгалтерских знаний, и кое-какие деньги. Почему бы все это не применить и не построить «волшебный» канал, который соединил бы точки А и Б в сфере технологий? Этим я и занялся в 1998-м. Работы у меня в тот момент не было, да и продолжать трудиться менеджером в финансовой или нефтегазовой индустрии стало уже неинтересно, поэтому я создал себе работу сам.

Большинство технологий, в которые я с тех пор инвестировал, так или иначе нацелены на мировой рынок, хотя российский может быть в некоторых случаях первым — для обкатки. Такой подход диктует объективная реальность. В большинстве учебников по бизнесу написано, что инновации — лишь один из способов ведения конкурентной борьбы в обширном перечне, который включает в себя также снижение цен, улучшение качества и много чего еще. Проблема в том, что потребность заниматься всем этим у бизнеса возникает только тогда, когда он существует в жесткой конкурентной среде, когда для него становятся принципиально важны даже «цифры после запятой» в собственных финансовых показателях. Зависимость самая простая: потребность в инновациях прямо пропорциональна уровню конкуренции. В России, к сожалению, до сих пор во многих индустриях заметной конкуренции не наблюдается. Значит, внутренний спрос на технологии невелик, и для таких инвесторов, как я, самый разумный выход — так или иначе работать «на экспорт».

Комплексовать особо не нужно, потому что синдром несварения инноваций — это не какой-то специфически российский феномен. История американского автопрома в 1970–1980-е годы, например, хорошо это иллюстрирует. Американские автопроизводители были защищены государством и великолепно себя чувствовали без инноваций. А потом пришли японские конкуренты, и американцы увидели, что даже протекционизм государства их не спасает: нужно конкурировать всерьез. И технологии сразу стали им интересны.

Без спроса на инновации становится туго и с предложением. Конечно, всегда можно накачать государственные деньги в определенные сегменты, и какие-то новые технологии благодаря этому обязательно сгенерируются. Но это все равно что заливать водой целое поле, когда вам нужно полить несколько растений: задача, безусловно, будет выполнена, но эффективно ли это использование воды с экономической точки зрения? «Заливают», кстати, не только у нас. Недавно в журнале Science детально проанализировали, что дало стимулирование исследований стволовых клеток в Калифорнии. Результаты, конечно, есть, но КПД использования денег очень низок.

Один из первых проинвестированных мною проектов, который мы начинали делать с выходцами из ФИАНа, — создание трехмерных мониторов. В 1998 году о таких никто еще слыхом не слыхивал. Стартап получился долгоиграющим — наверное, потому, что его развитие наложилось на глобальное развитие 3D-технологий. Росли мы как компания — и параллельно с нами росло 3D; нужно было только поспевать.

Помню, как в 2000-м мы отправились поднимать инвестиции в Кремниевую долину с тогдашним вице-президентом нашей фирмы. Эта история, пожалуй, хорошо иллюстрирует открытость американских компаний для контактов и наше собственное стартаперское нахальство. Мы тогда понимали: раз графические карты — основной вычислительный элемент для наших мониторов, то именно производители карт и есть наши первейшие потенциальные инвесторы. Ничтоже сумняшеся, мы сгребли в охапку первый работающий образец 3D-дисплея и приехали в Пало-Альто. Рынок графических карт тогда не был так сильно консолидирован, как сейчас: крупных игроков в мире было всего пять, а их офисы находились как раз в Пало-Альто, на небольшом квадратике километр на километр.

Мы заходили в нужный офис и говорили: «Здравствуйте, мы приехали! Нам нужен как минимум вице-президент». Безо всяких предварительных звонков и посланий по электронной почте, поскольку иначе бы нам пришлось долго пробиваться к первым лицам через бюрократические кордоны, которые существуют в любой корпорации. Да, нас пытались выгонять. Приперлись какие-то с подозрительными ящиками! Но в трех из пяти компаний, в которые мы так вломились, нам удалось встретиться с топ-менеджментом, показать наш монитор в действии и очень полезно пообщаться. Завязали контакты, услышали какие-то слова, получили опыт.

Не стану рекомендовать этот способ как безотказный, но если других не имеется, то почему нет? Стучите в двери — какие-то обязательно откроются, и вы успеете сказать: «Здравствуйте, я приехал!» Плохой репутации вы себе этим не заработаете. В худшем случае выгонят. Более того, большой плюс Пало-Альто и подобных дивных мест в Кремниевой долине в том, что если вы зададитесь целью поймать там нужного человека, инвестора за рукав, то всегда это сможете сделать, поскольку он ходит куда-то пить-есть. Всегда есть шанс перехватить его прямо у офиса по дороге в Starbucks или к парковке, отвлечь и произнести ту самую пресловутую «речь для лифта», когда за минуту с небольшим нужно «зацепить» внимание. Более того, ни один из собеседников не удивится. Правда, для успеха понадобится определенная доля нахальства и артистизма. И понимания, кого именно имеет смысл хватать за рукав.

За двенадцать лет в IZ3D мы успели поменять несколько технических парадигм и бизнес-моделей, постоянно сверяясь с реакцией рынка. Сначала делали технологию 3D без очков на основе алгоритмов, с помощью которых пытались компенсировать существующие оптические ограничения. Когда появились результаты, вышли на рынок, поговорили с клиентами и контрагентами и поняли, что нужно менять концепцию. Перешли на другую модель — с очками. На одном из этапов пришли к тому, что должны не только разрабатывать технологию, но и делать собственные мониторы. Вначале их для нас производила инжиниринговая компания в США, потом на Тайване. Затем на мировые экраны вышел фильм «Аватар» — и начался глобальный бум 3D. Стало окончательно ясно, что технологии трехмерного изображения неизбежно и довольно быстро станут неотъемлемой частью ландшафта развлечений и начнут «переползать» в дома — через телевизоры, компьютеры и игровые приставки. Но к этому времени в нашем сегменте уже основательно засветились Samsung, LG, Panasonic, Sony и другие глобальные игроки. Нам стало понятно, что стартапу вроде нашего бесполезно в лоб конкурировать с мировыми производителями «железа» — монстрами, готовыми тратить на R&D и маркетинг в этой области сотни и сотни миллионов долларов. А поскольку у нас в наличии был драйвер, позволявший все существующие игры играть в 3D, который мы создали для своего монитора, мы с акционерами в прошлом году решили в очередной раз кардинально поменять бизнес-модель: уйти из «железа» в софт. Вместо того чтобы поставлять мониторы на рынок индивидуальных пользователей, стали продавать свой драйвер на рынке производителей «железа». То есть теперь наши бывшие конкуренты — а это два десятка крупных производителей мониторов и еще столько же мелких — стали нашим рынком. Рынком, на котором сейчас всего три игрока, и один из них — наша компания IZ3D. А два конкурента — это всегда значительно приятнее, чем двадцать.

Каким может быть завершение этой длинной истории для инвесторов? Мы уже прошли три раунда финансирования на разных этапах, капитализация компании возросла на порядок. Далее возможны варианты: либо продажа стратегическому инвестору из числа производителей мониторов или графических карт, либо выход на IPO через два–три года.

Современный бизнес теряет страновую привязку. Торгуя своими 3D-мониторами, мы их вообще физически не касались. Делались они на Тайване. Международный логистический оператор, с которым мы работали, забирал всю партию и увозил для хранения на склад, точное местоположение которого нам даже было неизвестно и не особо интересовало. Когда покупатель заполнял заявку в нашем интернет-магазине, наше дело было лишь ее одобрить. После этого информация автоматически переправлялась оператору, и тот отгружал мониторы в любую точку мира. Случись какая поломка, к клиенту являлся курьер логистического оператора, привозил новый монитор, забирал сломанный. Все, кроме ключевых функциональных элементов бизнеса — маркетинга и разработки (именно в таком порядке, по значимости), — делалось на аутсорсинге, чтобы не заморачиваться.

Конечно, работать на b2b-рынке немного сложнее. Если продаешь что-то корпорациям, все-таки нужно иметь представительский офис и присутствовать на рынке физически: встречаться с представителями компаний, ходить с ними в ресторан, пить чай. Но в остальном офис, управляющий таким технологическим бизнесом, может находиться в любой стране, где удобнее. И руководить им можно, большую часть времени сидя где-нибудь под сенью пальм на берегу океана.

Прорывные вещи — инновации, научные разработки, бизнесовый креатив и вообще бизнес — делаются небольшой прослойкой людей, это не более 10–20% населения земного шара. Такие люди активнее других перемещаются по миру. Где возникнет их наибольшая концентрация, где они осядут — там и будет счастье. Но им нужен соответствующий «климат».

Большинство государственных мужей во всем мире еще не до конца осознало, что роль государства кардинально изменилась. Оно перестает восприниматься как некий территориально-национальный комплекс, довлеющий над человеком. Люди с активной позицией приходят к пониманию государства как услуги, по аналогии с булочной (я немного утрирую, конечно). С услугами все просто. Ты выбираешь ту, которая лучше, удобнее, дешевле: можешь пойти в эту булочную, а можешь — в другую. И выбор — с точки зрения перетока капиталов, бизнесов, информации и людей — определяется простой экономикой. Мы, решая, где открыть офис и вести бизнес, просто считаем издержки и выгоды разных юрисдикций: Москва, Атланта, Лондон, Прага и т.д. Понятно, что учитывается множество факторов, но в первую очередь — уровень сопротивления бизнес-среды. В России за столько лет в бизнесе я так и не научился открывать даже простенькое ООО без помощи юристов. В США я делаю это на раз-два-три за один день — причем включая то, что у нас называют «постановкой на учет и открытием банковского счета». В России переслать что-нибудь за рубеж или получить из-за рубежа — и то проблема. Потому что если это не проходит сразу, то застревает на таможне так, что никакие юристы не вытащат.

Если считать в штуках, то в России у нас офисов больше по объективной причине: здесь больше исследовательских команд. Но правильнее считать по деловой активности — а тут перевес в пользу наших зарубежных офисов.

Часто приходится объяснять, почему я как инвестор продолжаю работать в России, притом что в бизнесе у меня все так «международно-международно». Все очень рационально: в США значительно больше бизнес-ангелов, и там между ними гораздо более сильная конкуренция за проекты. В России, мягко говоря, еще не настолько благоприятный климат, чтобы «генерилось» много проектов, однако пока нас всех выручает старая инерция изобретательства, которая сохранилась со времен журнала «Техника — молодежи». И поэтому работы для бизнес-ангелов хватает. Хотя инерция — такая штука, на которой далеко не уедешь.