Некоторые практические аспекты слияний и поглощений банков

Седин Андрей Иванович sedinrus@dialup.ptt.ru
консультант Внешэкономбанка

Заключение. Рекомендации по практике работы банков в части формирования стратегии, совершенствования внутрибанковских процедур В условиях продолжающейся стагнации российской банковской системы, когда многие банки решают вопросы выживания, аспекты стратегического планирования в значительном числе финансовых институтов отошли на второй план. Высшее руководство банков большую часть времени уделяет решению текущих задач, проблемам оперативного финансового управления. Безусловно, отсутствие политической стабильности и сложность экономической ситуации весьма осложняют работу по стратегическому планированию, никак не способствует плановой работе и постоянно меняющееся законодательство, прежде всего, налоговое.

Тем не менее, как показал мировой опыт работы коммерческих банков, в самых разных политических и экономических ситуациях, при прочих равных условиях, те банки, которые имеют ясную стратегию и четкие планы, значительно чаще добиваются успеха. Ведь правильно подготовленный стратегический план позволяет:

адекватно оценить приоритетные направления работы на финансовых рынках, а это определяет принцип распределения ресурсов (финансовых, материальных, людских);
установить предпосылки, определившие выбор приоритетов на рынках;
понять необходимость тех или иных перемен в работе банка (включая изменение организационной структуры, приоритетов в выборе клиентуры, диапазона предлагаемых услуг) для максимального использования рыночных возможностей;
понять и правильно оценить макроэкономические условия, в которых работает банк;
распланировать основные мероприятия и программы в рамках осуществления стратегии.

Как пишет один из ведущих специалистов по банковскому стратегическому планированию Дерек Ченнон, стратегическое планирование в банке бывает успешным в случае:

"если главная цель плана - помочь автору лучше управлять своим бизнесом;
если достигнут позитивный деловой контакт между автором плана и руководством;
если план действительно стратегически ориентирован;
когда основное внимание в плане уделяется ключевым аспектам деятельности банка, возможностям и проблемным аспектам;
когда четко определены возможные варианты действий и их ожидаемые последствия;
когда в плане содержится достаточно информации, заслуживающей доверия для того, чтобы план считали реальным;
если объем плана таков, что его исполнение можно контролировать;
если план четко увязан с процессом распределения ресурсов;
если высшее руководство уделяет достаточно времени для того, чтобы удостовериться в реальности плана и в том, что менеджеры четко осознают поставленные в плане задачи;
когда планирование полностью интегрировано в корпоративную культуру банка;
когда процесс планирования достаточно гибок, чтобы отвечать потребностям банка;
когда система поощрений и взысканий не нацелена исключительно на достижение краткосрочного результата".

Результаты работы наиболее успешных финансовых учреждений показывают, что правильная организация процесса стратегического планирования способствует достижению значительных позитивных результатов. При этом основой для успешного внедрения процесса стратегического планирования в работу банка является политическая воля высшего руководства, как на уровне владельцев банка (Наблюдательный совет), так и на уровне исполнительного органа (Правления). К сожалению, до кризиса августа 1998 года некоторые российские банки использовали стратегическое планирование не для организации бизнеса, а как элемент "украшения витрин" с целью привлечения ресурсов с международных рынков. Цели привлечения ресурсов были во многом достигнуты, а проблемы организации бизнеса, прежде всего, с позиций его осторожного ведения, остались: результатом стали проблемы качества активов и недопустимо высокого уровня валютных рисков, приведшие к банкротству ряда известных на внутреннем и международном рынке финансовых учреждений (здесь, конечно, можно сделать определенную оговорку на суверенный дефолт, но ведь далеко не все банки поддались соблазну излишней концентрации активов в части вложений в ГКО, игре слабой валюты (рубля) против сильной (доллара)).

Стратегии в части рисков только декларировались, а не проводились в жизнь - именно в этом проявилось отсутствие политической воли высшего руководства ныне проблемных банков. Современная практика работы финансовых учреждений показала (одно банкротство банка "Бэрингс" чего стоит), что одним из "ключей" к успеху стратегии является практическая интеграция риск-менеджмента в стратегическое и бизнес планирование на всех уровнях управления банком. концепция "осознания рисков" должна стать неотъемлемой частью стратегии банков.

Другая причина неуспеха стратегического планирования в российских банках - недостаточность выделенных ресурсов, прежде всего, трудовых. С одной стороны, высшее руководство перегружено текущей работой (проблема делегации полномочий), а с другой - в отечественной практике имели место случаи, когда, наряду с задачей подготовки стратегического плана, ответственному исполнителю (или исполнителям) ставилось много текущих задач, в результате срывались сроки подготовки стратегических планов (и что особо важно, расчетных и аналитических приложений), страдало качество работы. Вывод простой - ответственному исполнителю должно быть предоставлено достаточно времени для работы над стратегическим планом. Расчеты показывают, что в определенных случаях (особенно для средних и малых банков) экономически целесообразным бывает привлечение внешних консультантов.

Важно заметить, что правильный выбор консультантов - важная составляющая успеха стратегического планирования. Выбору консультантов должен предшествовать тщательный и всесторонний анализ рынка консалтинговых услуг на предмет нахождения оптимального варианта, исходя из близости философии консультантов философии кредитного учреждения, цены и качества предоставляемых услуг.

Очень полезными для постановки и решения вопросов стратегического развития оказываются рекомендации внешнего аудитора. Подобные рекомендации, как правило, находят отражение в так называемом "Письме для высшего руководства", являющимся строго конфиденциальным, предназначенном исключительно банку, приложением к аудиторскому заключению. Подобный документ готовят, в частности, аудиторские фирмы из "большой пятерки". "Письмо для высшего руководства" должно учитываться как в оперативной работе банка (устранение разовых недостатков и создание условий для их неповторения), так и в вопросах тактики и стратегии коммерческого банка. Оптимальным с целью максимизации использования рекомендаций внешнего аудитора представляется проводить рассмотрение "Письма для высшего руководства" на заседании правления кредитной организации. При подготовке материалов для правления по указанной тематике стратегические аспекты рекомендаций внешнего аудитора должны иметь первостепенное значение. Итоговым документом (решением правления) должны стать предложения наблюдательному совету по корректировке стратегии с прилагаемым планом мероприятий (если это представляется необходимым); в любом случае по итогам рассмотрения "Письма для высшего руководства" должна готовиться справка наблюдательному совету с изложением сути проблем и планом действий по устранению недостатков. Таким образом, задача обеспечения нормального взаимодействия с внешним аудитором на стратегическом уровне весьма актуальна для многих банков.

Кроме правильной организации работы с внешним аудитором, не следует забывать о чрезвычайно полезном опыте, полученном рядом российских коммерческих банков в докризисный период в ходе работы с ведущими западными финансовыми учреждениями в рамках Проекта развития финансовых учреждений (FIDP). Не секрет, что далеко не все полученные знания (даже с учетом особенностей развития российской экономики) были использованы на практике, но многие российские банкиры получили необходимую информацию, навыки и технологии в части стратегического планирования. При наличии политической воли владельцев банков и высшего менеджмента они могли бы с успехом применяться на практике: это даст существенную экономию людских и материальных ресурсов за счет использования готовых (или частично модернизированных) процедур и технологий.

Одним из выводов работы по Проекту развития финансовых учреждений является то, что правильно определенные миссия и цели кредитной организации не только нацеливают трудовой коллектив на плодотворную работу, но и способствуют поднятию "боевого духа". Это очень важно: после кризиса многие существенно потеряли в заработках, из-за закрытия большого числа банков сократилось количество рабочих мест в финансовом секторе. Уже само наличие документально утвержденной и претворяемой в жизнь стратегии в кредитной организации дает сотрудникам ощущение стабильности, вселяет надежду на улучшение ситуации и, следовательно, на рост собственного благосостояния как результата успешного бизнеса организации.

Крайне негативным результатом кризиса августа 1998 года стало резкое ухудшение имиджа российских банков в глазах широкой общественности и зарубежных партнеров. Прежде всего, это выразилось в потере доверия к банкам. На восстановление утраченного доверия, как показывает мировая и отечественная хозяйственная практика, требуется не один год, поэтому коммерческому банку необходимо иметь стратегию создания позитивного имиджа как часть маркетинговой стратегии. Здесь главным является то, что работа по формированию позитивного имиджа банка должна основываться на реальных финансовых результатах, что выражается в обязательном использовании в работе принципа осторожности: чрезмерный оптимизм только вредит по своей сути консервативному финансовому бизнесу. Кроме того, подобная работа должна формализовываться с позиций минимизации риска потери деловой репутации, то есть интегрироваться со стратегией управления рисками.

Очевидно, что отсутствие формализованной стратегии осложняет работу по слияниям и поглощениям, ибо технологически правильный выбор цели слияния или поглощения весьма проблематичен.

Таким образом, развитие стратегического планирования будет способствовать достижению эффективности слияний и поглощений в российском банковском секторе.

Большую работу предстоит проделать российским банкам в части формализации внутрибанковских процедур и совершенствования банковских технологий.

В части совершенствования внутрибанковских процедур следует обратить внимание на то, что характер внедрения новых банковских продуктов на российском финансовом рынке был в значительной степени эвристическим: делались предварительные расчеты доходности продукта, готовился определенный анализ рынка, прежде всего, в части потребностей клиентуры; внедрение проводилось быстро, но без должного внимания к обеспечению должного уровня технологической потребности бизнеса. В результате страдало качество управленческой информации, существенно возрастал уровень операционных, кредитных и других рисков.

В качестве примера можно привести факт, что далеко не везде установлен порядок визирования документов исполнителями, а ведь наличие такого порядка, во-первых, дисциплинирует, а во-вторых - позволяет четко определить уровень персональной ответственности за результаты работы. Как ни печально, но до настоящего времени встречаются ошибки в определении рисков на одного заемщика, вызванные тем, что не установлен единый порядок ввода и идентификации данных клиента.

С другой стороны, в малых и средних банках еще достаточно существенен объем ручного ввода и обработки данных, что также приводит к дополнительным ошибкам. Практика показывает, что владельцы ряда малых и средних банков не готовы вкладывать средства в современные информационные технологии, что мешает внедрению банковских процедур и повышает уровень операционных рисков.

Особенность банковского бизнеса заключается в том, что он подвержен жесткому регулированию, а выполнение требований государственного регулирования возможно только при высоком уровне технологической и исполнительской дисциплины. Кроме того, банковский бизнес держится на доверии, а любой технологический сбой, ошибка исполнителя могут привести не только к уходу клиента, но и к серьезным юридическим последствиям. В дополнение, любой бизнес, связанный с денежным оборотом, привлекает внимание криминальных структур, поэтому и этот аспект должен быть учтен при формировании и внедрении внутрибанковских процедур и технологий.

Что касается слияний и поглощений, то разработка и внедрение действенного порядка принятия управленческих решений, развитие риск-менеджмента, таких процедур, как внедрение плана действий по отражению попытки недружественного поглощения, является наиболее актуальным. Кроме того, правильно подготовленные и точно соблюдаемые банковские процедуры способствуют успешному выполнению таких стратегических задач, как развитие бизнеса путем слияний и поглощений.

ЛИТЕРАТУРА

Braddick W.A.G., Management for Bankers., Butterworths, London, 1991.
Derek F. Channon, Bank Strategic Management and Marketing, John Wiley & Sons Ltd., New York, 1992
Driessen M., Dinkin D. "Pre-Deal Strategy. Fit to Be Tied?" - материалы сайта www.accenture.com
Lajoux A. R., Elson C. "The art of M&A due diligence: navigating critical steps & uncovering crucial data", McGraw-Hill, New York, 2000.
Marks M.L. "Adding Cultural Fit to Your Due Diligence Checklist" - Mergers & Acquisitions, November-December 1999, pp. 14-40
Sharp G., Mergers and Acquisitions, Corporate Finance Series, Euromoney Publications PLC, London, 1994.
Voelker B. "The ABC of Integration" - материалы сайта www.accenture.com
Wallace N., Davidson I., Pilger T., Szakmary A. "Golden Parashutes, Board and Committee Compositions and Shareholder Wealth", Working Paper, Southern Illinois University at Carbondale, 1998.
Андреева Т., А Иванов против! Преодоление сопротивления персонала. "Управление компанией" №0, 2001 г.
Ведомости 11 апреля 2001 г.
Владимирова И.Г. "Слияния и поглощения компаний" - Менеджмент в России и за рубежом № 1, 1999 г.
Инструкция Центрального банка Российской Федерации от 01.10.97 № 1 "О порядке регулирования деятельности банков" (с последующими изменениями и дополнениями).
Инструкция Центрального банка Российской Федерации от 23.07.98 г. № 75-и "О порядке применения федеральных законов, регламентирующих процедуру регистрации кредитных организаций и лицензирования банковской деятельности" (с последующими изменениями и дополнениями).
Инструкция Центрального банка Российской Федерации от 30 июня 1997 г. № 62а "О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам" (с последующими изменениями и дополнениями).
Инструкция Центрального банка Российской Федерации от 31 марта 1997 г. № 59 "О применении к кредитным организациям мер воздействия за нарушения пруденциальных норм деятельности" (с последующими изменениями и дополнениями).
Котляров М.А. "Реальное и номинальное значение уставного капитала", Бизнес и банки № 26 (556) июнь 2001 г.
Ларионова М. В., "Реорганизация коммерческих банков", М., "Финансы и статистика", 2000 г.
Маслаченков Ю.С. "Технология и организация работы банка: теория и практика" - М. ООО Издательско-Консалтинговая Компания "ДеКА", 1998 г.
Письмо Центрального банка Российской Федерации от 27.04.2000 г. №26/1461 "О типовых недостатках бизнес-планов кредитных организаций"
Положение Центрального банка Российской Федерации от 30.12.97 № 12 - П "Об особенностях реорганизации банков в форме слияний и присоединений"
Посадский А.П., Милованов А.В. Возможности внешних консультантов при проведении аналитики. Тезисы выступления на конференции "Роль аналитика в управлении предприятием". - Материалы сайта www.consulting.ru
Реструктурирование кредитных организаций в зарубежных странах. - под ред. Грязновой А.Г., Федотовой М.А., Новикова В.М.: М., "Финансы и статистика", 2000 г.
Реферативный Сборник ИНИОН РАН "Банковское дело: Зарубежный опыт" 4, стр. 40, - Финансы и статистика", М., 1998 г.
Рид Э., Коттер Р., Гилл Э., Смит Р., Коммерческие банки. пер. с англ., Под ред. В.М. Усоскина. - 2-е изд. - М.: СП "Космополис", 1991 г.
Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы долговым финансированием. - М.: Финансы и статистика, 2000 г.
Седин А.И. "Актуальность стратегического планирования в российских коммерческих банках" - "Бизнес и банки" №11 (541), 2001 г.
Седин А.И. "Кредитовать или не кредитовать?.." - Предпринимательство № 1-2 1995 г.
Седин А.И. "Операционные риски: предупрежден, значит вооружен" - Банковское дело в Москве № 4 (76) 2001 г.
Седин А.И. "Работа с информацией о банке-конкуренте", Информационные ресурсы России" № 1 2000 г.
Седин А.И. "Риски банковских слияний с точки зрения практика", "Банковское дело в Москве" № 3 (75), 2001 г.
Седин А.И. "Система риск-менеджмента и корпоративная культура", Банковское дело в Москве № 6 (78), 2001 г.
Слесарев Е.С. "Воздействие международных альянсов на процесс создания организационного знания" - Менеджмент в России и за рубежом № 4, 1999 г.
Юхимов В. "Слияния и поглощения" - материалы сайта www.officemag.kiev.ua/rus/archive/06-2000/03.html.

[an error occurred while processing this directive]

Версия для печати