Особенности управленческого учета и бюджетирования в строительной компании
Журнал "Финансовый директор", № 9 за 2005 год
Специфика управленческого учета и бюджетирования в строительных компаниях объясняется такими особенностями отрасли, как продолжительность и уникальность проектов, многочисленные стадии согласования проекта, необходимость составления смет и т. д. Поэтому процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной деятельностью. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования.
Финансовые директора, переходящие в строительные компании из других отраслей, часто сталкиваются с непривычным способом ведения бизнеса. Среди особенностей строительной отрасли, оказывающих влияние на финансовое управление, можно выделить следующие:
- высокая степень государственного регулирования отрасли (см. врезку «Строительная компания и государство»). Процесс получения разрешений на строительство зданий в столице, например, может занять несколько лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы;
- продолжительность инвестиционного цикла. От момента начала строительства здания до подписания акта госкомиссии о его приемке может пройти до 10 лет;
- уникальность строительных проектов. Несмотря на наличие так называемых «типовых проектов» зданий и сооружений, каждый проект должен разрабатываться индивидуально, в том числе с учетом геофизических особенностей места строительства;
- составление проектно-сметной документации обязательно для каждого строительного проекта, а от грамотного составления сметы на этапе проектирования в конечном итоге зависит финансовый результат проекта;
- организационная структура. Большинство крупных российских строительных компаний представляют собой вертикально и горизонтально интегрированные структуры, состоящие из инвестиционной компании, генподрядной организации, проектного бюро, а также некоторых производств, например бетонного. Функции управления холдингом (такие как планирование, координация, стратегический контроль) обычно выполняет управляющая компания (часто она также играет роль инвестора в проектах строительства);
- консервативность персонала. Многие крупные российские строительные компании были (а иногда и до сих пор являются) предприятиями с преимущественно государственным капиталом и консервативными управляющими. Это значительно затрудняет внедрение новых методик управления и поддерживающих их информационных систем;
- низкая квалификация персонала. Попытки внедрить различные управленческие технологии, например бюджетирование, могут закончиться неудачей из-за отсутствия у начальника стройки (владельца бюджета) понимания назначения и сути бюджетирования, а также из-за невозможности вследствие этого использовать составленный им бюджет для принятия управленческих решений.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности внедрения системы управленческого учета и бюджетирования.
Личный опыт
Алексей Мороховец, заместитель генерального директора девелоперской компании «Высота» (Москва)
Одной из отличительных черт российского строительного бизнеса является низкое качество планирования, которое связано в первую очередь с низкой культурой планирования у менеджеров, серьезным недопониманием между менеджерами, руководящими процессом строительства, и административно-управленческим персоналом, а также наличием большого количества непредсказуемых платежей, в частности, на различные согласования. Расхождения между первоначальным планом и фактическими данными о его исполнении могут достигать 30%. Пока строительный бизнес в Москве устойчив и прибылен, он иногда прощает даже серьезные ошибки планирования, компенсируя их значительной маржой. Однако в ближайшем будущем эта ситуация изменится: правила регулирования рынка ужесточаются, конкуренция растет, маржа снижается. Несмотря на то что потребность в привлеченном капитале растет, из-за низких стандартов планирования и управления в отрасли деньги в нее поступают медленно: я анализировал область инвестирования в строительство в России и обнаружил, что Всемирный банк, к примеру, пока не дал ни одного кредита российской компании, работающей в сфере недвижимости, в то время как предприятиям розничной торговли, пищевой промышленности, транспорта таких кредитов выдается много. И одна из основных причин этого — «мутность» данной сферы бизнеса, низкое качество планирования, над повышением которого нужно работать.
Порядок составления бюджетов
Как правило, финансовая структура строительных компаний повторяет организационную, то есть центрами ответственности являются выделенные подразделения или юридические лица. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
Личный опыт
Иван Буруханов, финансовый директор ЗАО «Пересвет-Инвест» (Москва)
В нашей компании 17 дивизионов, которые выполняют различные функции: это подразделения, занимающиеся инвестированием в строительство недвижимости и ипотечным кредитованием, агентства недвижимости и другие. Финансовая структура компании формировалась исходя из организационной структуры, поэтому центрами ответственности являются эти подразделения, а управляет ими и консолидирует бюджеты управляющая компания.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты таких проектов, представляющие собой совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте.
Строительная компания и государство
(на примере Москвы)
Государственное регулирование строительной отрасли проявляется в следующем.
1. На определенные виды строительных работ требуются лицензии Госстроя России, Гостехнадзора, Главэнергонадзора, для получения которых необходимо потратить время и соблюсти ряд формальностей.
2. Перед началом производства работ по проекту необходимо получить разрешение на строительство — документ, который удостоверяет право компании на застройку (новое строительство или реконструкция, см. ст. 62 Градостроительного кодекса РФ, распоряжение Мэра Москвы от 11.04.2000 № 378-РМ). Без него нельзя сдать объект в эксплуатацию, и он будет считаться самовольной постройкой.
В Москве такой документ выдает префектура, а если оформлены земельно-правовые отношения, то Москомархитектуры. Кроме того, существуют разрешение на строительно-монтажные работы (выдает ИГАСН), ордер на производство земляных работ (ОАТИ).
3. При производстве строительных работ в обязательном порядке необходимо применять технологические нормы — так называемые СНиПы (Строительные нормы и правила), а также соблюдать санитарные и пожарные требования и технику безопасности.
4. В ходе реализации строительного проекта многочисленные государственные организации (ИГАСН, Мосстройсертификация, органы технадзора) осуществляют надзор за технологией строительства.
5. Для ввода объекта строительства в эксплуатацию и оформления права собственности на него необходимо получить акт Государственной приемочной комиссии о приемке в эксплуатацию законченного строительством объекта.
Таким образом, в строительстве параллельно осуществляются два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов независимо от сроков их реализации должны разбиваться на месячные, квартальные и годовые с учетом частоты сравнения плановых и фактических данных, требуемой для целей управления. При этом на этапе оценки проекта его бюджет рекомендуется формировать по схеме «сверху — вниз», то есть анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет законом для компании.
Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху — вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу — вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом — по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир — признается и выручка строительной компании.
Личный опыт
Алексей Мороховец
Мы используем иерархическую вложенную систему бюджетирования: мастер-бюджет проекта, который составляется на весь срок его реализации и позволяет контролировать генеральные параметры проекта. Целям оперативного контроля служат месячные бюджеты, которые в свою очередь делятся на недельные кассовые планы. Бюджет компании в целом представляет собой совмещение бюджетов проектов и бюджета офиса (управляющей компании), что является косвенными затратами. При этом в компании используется только БДДС. Это связано с тем, что в БДР и в отчете о прибылях и убытках результат должен отражаться на момент реализации (продажи) продукта. Поскольку у нас реализация происходит только по завершении проекта, затраты на него списываются одномоментно при реализации объекта недвижимости (дома), поэтому с управленческой точки зрения использование БДР в ходе выполнения проекта непоказательно и бесполезно.
Бюджетирование осуществляется следующим образом. Сначала бюджет проекта составляется в первом приближении, буквально «на коленке». Чаще всего решение о вхождении в проект принимается на основе предварительных вычислений, и в этот момент большое значение имеет опыт финансового директора, понимание им специфики отрасли. Затем подразделениям отдается указание на составление операционных бюджетов. Срок представления таких бюджетов у всех подразделений единый: 25-го числа месяца, предшествующего отчетному периоду, все службы защищают свои бюджеты, а 5-го числа месяца, следующего за отчетным периодом, отчитываются об исполнении.
При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов — емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли (значительные сроки реализации проекта, технологические особенности строительства) первичным в отрасли является бюджет строительства (или проект производства работ — ППР). По сути, этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж невозможно (см. рисунок). Скорее наоборот — поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
Строительные компании об организации бюджетирования
В марте-апреле 2005 года компания «МАГ КОНСАЛТИНГ» провела исследование среди компаний строительной отрасли, посвященное организации бюджетного процесса.
В ходе проекта были опрошены порядка 40 компаний из Москвы, Подмосковья и Санкт-Петербурга, работающих на этом рынке от трех до десяти лет и с количеством сотрудников от 15 до 1000 человек.
Оказалось, что система планирования или ее отдельные элементы (составление сметы, ППР) в том или ином виде есть у 51% опрошенных компаний. Еще 25% рассчитывают внедрить бюджетное управление в обозримом будущем. И только 24% компаний отметили, что широко используют бюджетирование в повседневной работе. Кроме того, само понятие «бюджетирование» для строителей весьма расплывчато. Полноценное бюджетное управление, то есть ситуация, когда бюджеты и результаты их исполнения являются основой для принятия управленческих решений, имеет место не более чем в 10% компаний. 47% опрошенных вообще не используют бюджеты для принятия управленческих решений. Еще 45% планируют только движение денежных средств, упуская из виду начисленные доходы и расходы по конкретному проекту, а также такие показатели, как маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Это приводит к появлению неожиданных «дыр» в бюджетах и необходимости «незапланированного» поиска больших объемов средств на продолжение финансирования проектов.
Ограниченное использование механизмов бюджетного управления ведет к тому, что в подавляющем большинстве строительных компаний (62%) управленческие решения принимаются на основе интуиции и данных предыдущих периодов, и только 38% используют анализ исполнения бюджетов. Среди причин отказа от бюджетирования назывались:
- дефицит времени (40% опрошенных);
- отсутствие квалифицированных кадров (30%);
- отсутствие видимой необходимости (65%).
Кроме того, респонденты отметили нежелание руководства компаний передавать свои полномочия владельцам бюджетов (а также боязнь принимать такие полномочия со стороны самих владельцев) и низкое качество планирования — расхождения плановых и фактических значений в строительных компаниях зачастую достигают 150%.
Личный опыт
Иван Буруханов
Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. Причем при необходимости мы готовы доплачивать за то, чтобы войти в эти новые проекты (например, покупать готовые компании с уже имеющимся разрешением на строительство), так как отсрочка их реализации обойдется компании значительно дороже.
Процесс формирования бюджета строительства должен быть связан с проектно-сметной документацией. Это отражается в первую очередь на составе статей бюджета и методике их планирования. Также необходимо учитывать, что в реализации каждого проекта будут участвовать несколько центров ответственности (ЦО) компании, поэтому при планировании доходов и расходов различных центров необходимо учитывать их взаимосвязь. Разнопрофильность строительных холдингов приводит к тому, что у разных компаний в рамках холдинга состав бюджетов может различаться.
Рисунок. Взаимосвязь бюджетных форм строительной компании
Так, у генподрядчика основным будет бюджет производства, напоминающий строительную смету, а у инвестиционной компании — бюджет финансовых вложений.
Особенности управленческого учета
Количество аналитических признаков, используемых в строительной компании для целей управленческого учета, обычно выше, чем у производственных или торговых компаний аналогичного размера. Для целей управления необходимы аналитики по направлениям деятельности, проектам, видам расходов и доходов, договорам, участкам (вплоть до отдельного корпуса) и их руководителям и т. д.
Личный опыт.
Алексей Мороховец
При анализе финансовых результатов работы мы используем три основных «измерения» учета: центры затрат, проекты и функциональное назначение платежа (см. таблицы 1-3 ). В рамках функционала платежей есть около 30 статей расходов и доходов, каждая из которых при необходимости может анализироваться углубленно по детальным аналитическим признакам
Разнесение затрат
В реализации проекта крупной строительной организации участвуют все или почти все ее подразделения (инвестиционная компания, проектное бюро, генподрядчики и т. д.). В целях повышения качества управленческого учета для всех этих компаний необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты. Также в качестве базы для распределения косвенных затрат используют построенные метры, материальные затраты и т. д.
Личный опыт
Иван Буруханов
Мы рассматривали два базиса, согласно которым можно разносить косвенные затраты: пропорционально маржинальному доходу дивизиона или же пропорционально обороту (в этом случае менее рентабельное подразделение с большим оборотом будет нести большую нагрузку по расходам). В результате мы решили распределять затраты пропорционально обороту, так как это, по нашему мнению, более правильно.
Консолидация отчетности
При попытке создать единую систему управленческого учета и отчетности в разнопрофильной строительной компании неизбежно приходится сталкиваться с проблемой консолидации бюджетов разных направлений деятельности (центров ответственности). Дело осложняется большим количеством внутрифирменных операций. В качестве решения этой проблемы можно предложить следующий метод, использованный одной из строительных компаний.
Холдинг имеет несколько направлений деятельности — строительство, управление недвижимостью и производство бетона на собственном заводе. Операции внутри холдинга для целей управленческого учета делятся на операции, осуществляемые внутри одного направления, для другого направления и для внешних пользователей. При регистрации каждой операции в системе управленческого учета ей присваивается соответствующий признак. При консолидации отчетности на уровне направления деятельности исключаются операции с признаком «внутри направления», а при консолидации отчетности на уровне холдинга — операции «внутри направления» и «между направлениями». Для упрощения процедуры консолидации все ЦО используют единые бюджетные формы, например БДР, который делится на блоки в соответствии с финансовой структурой компании. Каждый ЦО заполняет в бюджете тот блок, который непосредственно относится к его деятельности, затем бюджеты консолидируются финансовым отделом управляющей компании путем простого построчного сложения данных соответствующих бюджетов с исключением внутренних операций. На уровне холдинга консолидируются только финансовые бюджеты: БДР, БДДС и прогнозный баланс.
Таблица 1. Статьи расходов и поступлений девелоперской компании «Высота» (укрупненно)
| Код | Статья |
| OPS (Основная деятельность) | |
| IN (Поступления) | |
| OI-100 | Поступления от продаж |
| OI-100.1 | Квартир |
| OI-100.2 | Машиномест |
| OI-100.3 | Офисных площадей |
| OI-100.4 | Зданий, проектов, земельных участков целиком |
| OI-110 | Поступления от сдачи в аренду |
| OI-120 | Поступления за оказание услуг по эксплуатации |
| OI-130 | Получение Development Fee от инвестора |
| OI-140 | Получение возмещений за понесенные расходы |
| OI-150 | Генподрядные поступления |
| OI-160 | Прочие поступления |
| OUT (Затраты) | |
| OO-110 | Проектирование |
| OO-110.1 | Архитектурная концепция/град. обоснование |
| OO-110.2 | Стадия «П» |
| OO-110.3 | Стадия «РД» |
| OO-110.4 | Архитектурный надзор |
| OO-110.5 | Дизайн-проекты |
| OO-110.6 | Специализированные проекты |
| OO-120 | Вход в проект |
| OO-120.1 | Получение информации и документов по новым площадкам |
| OO-120.2 | Приобретение проекта |
| OO-120.4 | Отселение |
| OO-120.5 | Выкуп доли города |
| OO-125 | Подготовительные работы и содержание площадки |
| OO-125.1 | Расчистка, подготовка площадки |
| OO-125.2 | Ограждение, мойка колес, оформление (щиты, дор. знаки) |
| OO-125.3 | Временные коммуникации (освещение, связь, вода): подключение, ремонт |
| OO-125.4 | Временные коммуникации — освещение, связь, вода |
| OO-125.5 | Охрана |
| OO-125.6 | Приобретение и обслуживание биотуалетов |
| OO-125.7 | Бытовой городок |
| OO-125.8 | Административно-хозяйственные расходы |
| OO-125.9 | Затраты на оборудование и технику |
| OO-130 | Строительство |
| OO-130.1 | «0-цикл»: шпунт, стена в грунте, свайное поле |
| OO-130.2 | «0-цикл»: земляные работы |
| OO-130.3 | «0-цикл»: общестроительные работы |
| OO-130.4 | Общестроительные работы надземной части |
| OO-130.5 | Кровля |
| OO-130.6 | Фасад |
| OO-130.7 | Оконное заполнение, двери, ограждение балконов |
| OO-130.8 | Внутренняя инженерия |
| OO-130.9 | Внешние сети |
| OO-130.10 | Внутриплощадочные сети |
| OO-130.11 | Благоустройство |
| OO-130.12 | Социальная инфраструктура |
| OO-130.13 | Отделка внутренняя |
| OO-140 | Согласования |
| OO-140.1 | Официальные платежи |
| OO-140.3 | Сдача объекта (рабочая комиссия, госкомиссия и др.) |
| OO-140.4 | Оформление прав собственности и земельных отношений, аренда земли |
| OO-140.5 | Обследования, исследования, изыскания, справки, лаборатории |
| OO-140.6 | Проекты и работы, необходимые для согласования, ТУ на вынос сетей |
| OO-140.7 | Технический надзор, служба заказчика |
| OO-150 | Маркетинг и продажи |
| OO-150.1 | Выплаты риелторам и прочим посредникам при продаже |
| OO-150.2 | Маркетинговые исследования |
| OO-150.3 | Реклама, маркетинг, PR |
| OO-160 | Постпродажное и претензионное обслуживание |
| OO-160.1 | Гарантийное обслуживание |
| OO-160.2 | Постгарантийное обслуживание |
| OO-160.3 | Претензионная работа |
| OO-170 | Эксплуатация |
| OO-170.1 | Коммунальные платежи |
| OO-170.2 | Расходные материалы |
| OO-170.3 | Инструмент и инвентарь |
| OO-170.4 | Механизмы и оборудование |
| OO-170.5 | Сертификация и обучение |
| OO-170.6 | Услуги сторонних организаций |
| OO-170.7 | Обязательные страховки |
| OO-170.8 | Ремонтные работы |
| OO-180 | Офисные расходы |
| OO-180.1 | Оплата труда административного персонала; рекрутинг всего персонала |
| OO-180.2 | Расходы на арендуемый офис |
| OO-180.3 | Содержание вычислительной и оргтехники, ПО |
| OO-180.4 | Связь стационарная и интернет |
| OO-180.5 | Связь мобильная |
| OO-180.6 | Техника для офиса |
| OO-180.7 | Мебель для офиса |
| OO-180.8 | Транспортные расходы |
| OO-180.9 | Юридическое, аудиторское и иное обслуживание (нотариус) |
| OO-180.10 | Службы безопасности (отличные от охраны объекта) |
| OO-180.11 | Обеспечение работы офиса |
| OO-180.13 | Обучение и получение знаний |
| OO-180.14 | Премирование сотрудников |
| OO-180.15 | Банковское обслуживание |
| OO-190 | Налоги |
| INV (Инвестиционная деятельность) | |
| IN (Поступления) | |
| II-100 | Поступление инвестиций от инвесторов |
| II-110 | Реализация объектов недвижимости |
| II-120 | Реализация машин и оборудования |
| II-130 | Реализация прочих материальных активов |
| II-140 | Поступление прибыли от инвестиций |
| OUT | |
| IO-100 | Возврат инвестиций инвесторам |
| IO-110 | Приобретение объектов недвижимости и проектов |
| IO-120 | Приобретение машин и оборудования |
| IO-130 | Приобретение прочих материальных активов |
| IO-140 | Выплаты прибыли по инвестициям |
| FIN (Финансовая деятельность) | |
| IN (Поступления) | |
| FI-100 | Получение внешних займов и кредитов |
| FI-110 | Возмещение убытков по договорам страхования |
| FI-120 | Возврат ранее выданных (нами) займов и кредитов |
| FI-130 | Доходы по размещенным депозитам, займам и кредитам |
| FI-140 | Доходы по ценным бумагам |
| FI-130 | Доходы по лизингу |
| FI-160 | Взносы учредителей |
| FI-170 | Положительные курсовые разницы |
| OUT | |
| FO-100 | Погашение полученных займов и кредитов |
| FO-120 | Выдача займов и кредитов (от нас), размещение депозитов |
| FO-140 | Приобретение ценных бумаг |
| FO-130 | Лизинговые выплаты |
| FO-160 | Выплаты учредителям |
| FO-170 | Отрицательные курсовые разницы |
| FO-180 | Выплата процентов по банковским кредитам |
Таблица 2. Классификация центров затрат девелоперской компании «Высота»
| Код | Центры затрат |
| ЗАК | Заказчик |
| ДЕВ | Девелопер |
| ГП | Генподрядчик |
| ПРОЕКТ | Проектировщик |
| сэк | Служба эксплуатации |
| ФИН | Финансовый департамент |
| БУХ | Бухгалтерия |
| HR | HR |
| IT | IT |
| SALES | Департамент продаж |
| PR | Департамент маркетинга и PR |
| АХО | АХО |
| СБ | СБ |
| ЮР | Юристы |
Таблица 3. Классификатор проектов девелоперской компании «Высота»
| Код | Проекты |
| П101 | Проект 1 |
| П102 | Проект 2 |
| П103 | Проект 3 |
| П104 | Проект 4 |
| П105 | Проект 5 |
| П106 | Проект 6 |
| ... | ... |
| Н003 | Офис |
| Н004 | Служба эксплуатации |
Личный опыт
Иван Буруханов
В компании, занимающейся разными направлениями деятельности, неизбежно возникают проекты, в которых задействованы несколько подразделений, например, у нас это может быть инвестор, подрядчик, агентство недвижимости и агентство ипотечного кредитования. Помимо перекрестных проектов существует также перекрестное кредитование внутри компании. Понятно, что при консолидации отчетности возникает множество корректировок. Например, агентство недвижимости продает квартиры по договору, заключенному с инвестиционной компанией, финансировавшей строительство, и получает агентское вознаграждение. В свою очередь инвестиционная компания платит агенту вознаграждение. Эти доходы и расходы будут отражены как в отчетности обеих компаний (обоих подразделений), так и в консолидированном отчете холдинга в целом. В другой ситуации, когда отдел ипотечного кредитования кредитует покупку квартир у инвестиционной компании, оба этих подразделения получают доход. Во избежание двойных расчетов величину этого дохода необходимо скорректировать.
Специфика отрасли
Финансовыми директорами строительных компаний чаще всего становятся специалисты, уже имеющие опыт работы в этой отрасли, — бывшие главные бухгалтеры или директора по развитию. Но в последнее время предприятиям отрасли не хватает квалифицированных кадров, поэтому появились прецеденты, когда финансовое управление крупной строительной компании возглавляет профессионал из другой отрасли, которому зачастую приходится сталкиваться с абсолютно новыми для себя проблемами.
Личный опыт
Алексей Мороховец
До того как перейти в строительную компанию, я работал преимущественно на производственных предприятиях, поэтому могу перечислить отличия. Ключевая особенность строительства — это сложность использования в финансовом управлении некоторых подходов, типичных для непрерывного (процессного) производства. Когда каждый день в цехе отливается одна и та же сталь, можно составить БДР и отчет о прибылях и убытках, проанализировать его и понять, какие расходы были понесены для отлива, скажем, тонны стали. В строительстве средняя продолжительность проекта составляет около двух лет, в конце проекта осуществляется продажа. Определить расходы, которые были понесены для строительства конкретной квартиры площадью 200 кв. м на 13-м этаже, с необходимой степенью точности нереально. Дело осложняется отсутствием адекватной нормативной базы и постоянными изменениями в проекте — например, когда в процессе строительства семиэтажного дома решили достроить еще два этажа. В итоге базис расчета себестоимости строительства изменился, расходную часть проекта нужно пересчитывать по другому базису, исходя не из 10 тыс. кв. м готовой площади, а из 13 тыс. Именно из-за этой специфики я решил не строить БДР, поскольку и он, и отчет о его исполнении будут далеки от реальности.
Учет и планирование расходов на производстве реализовать намного проще. В строительстве много непредсказуемых платежей, учесть которые невозможно. Они связаны в первую очередь с согласованием проектов, а также с конкретным местом строительства. Например, при проведении земляных работ обнаруживается подземный карст, незамеченный геологами на этапе обследования, который нужно срочно заполнять бетоном, или же водяная линза, которую нужно откачивать. Эти факторы существенно влияют на стоимость проекта.
В строительстве как ни в одной другой отрасли проявляется склонность специалистов завышать собственные потребности в расходах. Нередки ситуации, когда первоначальная заявка составляет, например, 1,5 млн руб., а в процессе защиты операционного бюджета на бюджетном комитете сумму удается снизить до 800 тыс. руб., в итоге качество работы остается прежним. Полностью избежать этого практически невозможно именно из-за укоренившейся привычки просить больше — «авось дадут ровно столько, сколько надо». Но больше всего меня смущает наличие двух графиков строительного проекта: строительства и финансирования. Разговор с подрядчиками начинается с того, что они требуют предоставить график финансирования проекта и уже под него «подгоняют» график строительства. Мы стараемся уйти от этой двойственности, требуя на первом этапе предоставить график строительства, составленный в рамках заданных нами сроков с учетом технологических процессов подрядной организации, и уже под него формируем график финансирования. Чтобы такая схема работала, в договоре с подрядной компанией фиксируются жесткие санкции как для строителей за срыв сроков, так и для нашей компании — за срыв финансирования. Пени за день просрочки могут доходить до 1,5%, общая сумма пеней — до 30% стоимости проекта, что на порядок выше общепринятых санкций.
В строительстве большое значение имеют сроки официального завершения проекта. Каждый построенный дом сдается государственной комиссии, которая подписывает соответствующий акт. С одной стороны, чем раньше будет подписан этот акт, тем лучше, так как этот вопрос часто является принципиальным для покупателей квартир. С другой стороны, все доработки, которые строительная компания делает после подписания такого акта, не могут быть отнесены на себестоимость строительства и производятся из чистой прибыли. Поэтому момент такого подписания необходимо выбирать правильно.
Иван Буруханов
Инвестиционно-строительным компаниям для расширения деятельности требуется привлекать значительные суммы на относительно долгий срок (один-два года), поэтому им необходимо тесно сотрудничать с банками и быть готовыми предложить различные варианты совместной работы — от простого кредитования до соинвестирования. Стоит также отметить, что крупной строительной компании нужно очень внимательно относиться к формированию портфеля своих проектов и трезво оценивать все рыночные и законодательные риски, связанные с их реализацией. Иногда лучше отказаться от финансирования крупного и привлекательного с точки зрения рентабельности проекта, если есть вероятность неудачи, и сделать выбор в пользу показателя финансовой устойчивости.
Оригинал статьи: Особенности управленческого учета и бюджетирования в строительной компании
Журнал "Финансовый директор"
