Библиотека управления

Маленькими шагами к большому успеху: кайзен-костинг

Константин Редченко irki@mail.lviv.ua
Львовская коммерческая академия

Философия кайзен – это постоянное движение вперёд, поиск возможностей улучшить окружающий мир. Для японского менеджера, который пытается усовершенствовать производство и снизить затраты, кайзен – это путь, на котором встречаются удачные решения наболевших проблем. Кайзен – это коллективная игра, наглядно доказывающая справедливость изречения “одна голова хорошо, а две – лучше”. В последние два десятилетия борьба за качество, которая традиционно была предметом неослабевающего внимания в японских корпорациях, распространилась и на область управления затратами, где особое место занял кайзен-костинг – простой и в то же время сложный инструмент снижения себестоимости и создания дружественной по отношению к человеку системы производства.

    Бог помогает тем, кто сам себе помогает

    Бенджамин Франклин

Сделай лучше себя, сделай лучше мир вокруг себя

Слово “кайзен” в переводе с японского означает “улучшение, усовершенствование ма­ленькими шагами”. Понятие кай­зен очень широко – оно обозначает усовершенствование как в личной, семейной и общест­вен­ной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово “кайзен” употреб­ляют в отношении деятельности человека на его рабочем мес­те, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании – от старшего менеджера до простого рабочего [1]. Целью кайзен является усовер­шенствование деятельности компании или её отдельных подразделений с помощью внут­рен­них резервов, без привле­че­ния крупных инвестиций извне.

Понятие же “кайзен-костинг” носит более определённое значение. Оно означает обеспечение необходимого уровня себестоимости продукта и поиск возможностей снижения затрат до некоторого целевого уровня. Система кайзен-костинг – важнейший и необходимый элемент японского управленческого учёта, в отличие от понятия кайзен, кото­рое можно рассматривать как своеобразную философию, стиль управления и взаимодействия персонала.

Деятельность кайзен на уровне отдельных заводов, цехов или производственных линий предусматривает широкое использование систем производства JIT(“just-in-timesystem) и “Jidфka” (система, которая предусматривает автономное функционирование станков и про­из­водственных линий, которые автоматически отключаются при возникновении неполадок или сбоев). Считается, что умелое использование кайзен-костинг позволяет довольно ощу­ти­мо снижать затраты на стадии производства – до 5% [2].

В отличие от системы таргет-костинг, которая была создана в Японии на базе амери­канской концепции VE(valueengineering), или системы TQM(totalqualitymanagement ), кай­зен-костинг имеет исключительно японские корни. В западном мире деятельность в стиле кайзен стала известной во второй половине 1980-х годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли кайзен в японских промышленных корпорациях [3].

В то же время, кайзен часто представлялась в виде деятельности небольших групп лю­дей, объединённых в кружки качества, или отдельных рабочих, которые вносили свои пред­ложения по поводу повышения качества продукции. Подобное понимание кайзен доми­ниро­вало до середины 1990-х годов, когда Ясухиро Монден ввел понятие «кайзен-костинг» как подхода, тесно взаимодействующего с системой таргет-костинг на разных стадиях про­цесса производства [4]. В изложении Мондена кайзен-костинг впервые приобретает форму инстру­мента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управ­ления затратами в компании. Подобная взаимосвязь в более ранних работах, к сожале­нию, не упоминалась.

Таким образом, кайзен – это философия постепенного усовершенствования качества и бизнес-процессов, а кайзен-костинг – инструмент снижения затрат, который используют ме­неджеры для дости­жения целевой себестоимости и обеспечения прибыльности производства.

Toyota: чистое и дружественное производство

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система кайзен, явля­ется опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью кон­цепцию про­изводства TPS. Данная концепция создаёт все условия для сохранения ресурсов путём устранения непродуктивных потерь, а одним из её ключевых элементов является система непрерывного усовершенстования «маленькими шагами» – кайзен.

Философия кайзен предполагает участие всех членов большой команды Toyota, ко­то­рые активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyotaпостоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их.

В последнее время члены команды Toyota постоянно выдвигают полезные предло­же­ния, связан­ные с усовершентвованием TPS, особенно в плане понижения вредного влияния автомо­би­лей на окру­жающую среду. Каждый год тысячи членов команды вносят реальный вклад в улуч­шение качества и экономию средств, делают производство более простым, безопасным и чистым.

Имеется множество примеров того, как деятельность кайзен помогала уменьшать поте­ри и улучшала состояние окружающей среды. Известно, например, что двигатели Toyota всегда строго проверяются, а охладители, используемые для испытания образцов, всегда заме­ня­лись после пер­вого же использования. Затем рабочими было предложено вставлять в охла­дительную систему специальный фильтр, предо­храня­ю­щий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Ещё один пример касается приближения производственных линий к потребностям чело­века. Начиная со времён экономики «мыльных пузырей» (1987-1991 гг.), в японской автомоби­ле­строительной промышленности начали широко употреблять понятие «друже­ствен­ная сборочная линия» (human friendly assemblyline) и активно внедрять т.н. «сереб­ря­ный» конвейер, на ко­тором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах – Hofu(Mazda), TaharaNo.4 (Toyota) и др.

В это же время компания Toyotaпроводила радикальную реорганизацию систем управ­ле­ния производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие за­воды и сборочные линии.

Например, сборочная линия на заводе ToyotaKyushu в результате реформ была раз­де­лена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные про­ме­жутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сег­мента осталь­ные про­дол­жали работать. Оказалось, что производительность линии не умень­шилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда «поглощались» буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило, провоз­гла­шав­шее любую остановку чрезвы­чайным событием (последние, кстати, от подобного к ним отношения почему-то реже не становились).

Теперь же рабочие трудились с гораздо меньшим напряжением и намного реже остава­лись на своём месте сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер «дру­жественной», что в последующем позволило успешно решать кайзен-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной).

Конечно же, это не единственные примеры ус­пеш­ной деятельности кайзен, однако мы ограничимся изложенным выше и перейдём не­по­средственно к изложению сущности произ­водного инструмента этой философии управления, а именно кайзен-кос­тинг.

Кайзен-костинг в системе управления затратами

Деятельность кайзен в современных японских корпорациях многовекторна. Философия усовершенствования «малельники шагами» тесно связана со многими известными нам кон­цепциями и методами, в том числе JIT и TQM. Неотделима она и от управления затратами.

Считается, что тремя краеугольными камнями японской системы управле­ния затратами (cost management system) являются таргет-костинг, кайзен-костинг и функция поддержки до­стигнутой себе­стоимости. Первой внедрила подобную «тройст­венную» систему Toyota и сейчас она распространена практически во всех отраслях промыш­ленности Японии [5].

Система управления затратами в компании Toyota, изображённая на рис. 1, позволяет организованно и целенаправленно осуществлять политику снижения себестои­мости, рацио­нально инвестировать денежные средства в новые продукты, координировать действия мно­жества людей, вовлечённых в производственный процесс, и совместными уси­ли­ями доби­ваться достижения поставленных целей.

Рис. 1. Система управления затратами в компании Toyota.

Во многих источниках, описывающих японскую модель управления производством и систему управленческого учёта, подчёркивается взаимосвязь между двумя из упомянутых выше «краеугольных камней» - системами таргет- и кайзен-костинг. Мы уже увидели, что они являются элементами единой системы управ­ления затратами, но каким же образом эти элементы взаи­модействуют между собой и какие задачи решают?

Ответ на этот вопрос состоит в следующем. И таргет-костинг, и кайзен-костинг решают практически одну и ту же задачу, но на разных стадиях жизненного цикла продукта и раз­ными методами. Обе концепции предназначены для снижения уровня отдельных статей за­трат и себестоимости конеч­ного продукта в целом до некоторого приемлемого уровня, но если мы разделим жизненный цикл продукта на две части –

    стадию планирования и раз­работки и

    стадию произ­вод­ства,

то таргет-костинг решает данную задачу на первой ста­дии, а кайзен-костинг – на вто­рой. Вместе обе системы дают предприятию весьма ценное конкурентное преимущест­во, состоя­щее в достижении более низкого по отношению к конку­рентам уровня себе­стои­мости и возможности выбирать удобную ценовую политику для захвата / удержания соответствую­щих секторов рынка.

Тут надо отметить одну важную особенность совместного использования систем таргет- и кайзен-костинг в японских компаниях. В традиционных отраслях промышленности, про­дук­ция которых характеризуется длительным жизненым циклом, основное внимание фокуси­руется именно на кайзен-костинг, и наоборот, в инновационных отраслях с коротким жиз­нен­ным циклом производимых продуктов, на первое место выдвигается таргет-костинг.

В компаниях, которые условно можно отнести к традиционным отраслям промыш­лен­ности, деятельность кайзен осуществляется на трёх уровнях [6]:

  • менеджеров и ИТП, для которых поддержка философии кайзен является функцио­нальной обязанностью;
  • инициативных групп сотрудников, объединённых в кружки качества;
  • отдельных рабочих, которые имеют возможность через систему предложений вно­сить новые идеи.

Поощрение людей, активно принимающих участие в деятельности кайзен, осуществля­ется как с помощью материального стимулирования [7], так и использования немате­риаль­ных сти­мулов и воздействий. Последние включают мероприятия, укрепляющие в сознании ра­бо­чих и специалистов ценности, культивируемые компанией, и сознание того, что успех каж­дого прямо связан с успехом его компании.

В инновационных же отраслях, как указывалось выше, кайзен-костинг гармонично до­пол­няет систему таргет-костинг, уступая последней первенство, но не утра­чи­вая своей зна­чи­мости.

Таргет- и кайзен-костинг: два коня, запряженные цугом

Концепция таргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого каль­кули­рования себестоимости, а целостная концеп­ция управления, под­дер­живающая стра­тегию снижения затрат и реализую­щая функции пла­нирования производства новых про­дук­тов, превентивного контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответ­ствии с рыночными реалиями.

Коротко напомним, в чём состоит идея создания таргет-костинг [8]. Разрабатывая эту систему, японские менеджеры вывернули «наизнанку» традиционную фор­мулу ценообразо­вания:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство

Цена – Прибыль = Себестоимость

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент превентивного конт­ро­ля и снижения затрат ещё на стадии проектирования и разработки продукта.

Система таргет-костинг, в отличие от традиционных способов ценообразования, пред­усматривает расчёт себестоимости продукта, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фак­ти­чески является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукта величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники про­изводственного процесса – от менеджера до простого рабочего – трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Таким образом, идея таргет-костинг довольно проста: производить только те иннова­цинные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, сле­ду­ет, очевидно, отказаться от проекта. Вот тут и возникает вопрос: а что делать, если расчётная себестоимость лишь ненамного выше целевой себестоимости? Начинать произ­водство или не начинать?

Как правило, наличие небольшой разницы (в пределах 3-5%) между расчётной и целе­вой себестоимостью не является препятствием для принятия решения о производстве. На японских предприятиях воз­никшая «щель» успешно закрывается с помощью кайзен на ста­дии производства.

Для наглядности рассмотрим – сначала в теоретической модели – влияние систем тар­гет- и кайзен-костинг на кривые зат­рат и цен (рис. 2).

Рис. 2. Влияние систем таргет- и кайзен-костинг на кривые затрат и цен.

Когда производство модели поколения tдостигает точки наименьшей воз­мож­ной себестоимости, наступает время для выведения на рынок модели нового поколения t+1.Целевая себестоимость новой модели будет существенно снижена с помощью системы таргет-костинг ещё на стадии проектирования и разработки, а затем – уже на стадии произ­водства – будет постепенно, маленькими шажками, снижаться в соответствии с так называе­мой кайзен-задачей. Жизненный цикл (ЖЦ) модели поколения t+1 закончится тогда, когда будет достиг­нута точка минимальной себестоимости, после которой себестоимость может только повы­шаться. Далее весь процесс повторится, только уже для следующей модели поколения t+2 и т.д.

Как видим, последовательное «подключение» таргет- и кайзен-костинг к меха­низму снижения себестоимости позволяет получить именно тот суммарный эффект, который необхо­дим для достижения целевой себестоимости, закрепления нормативных значений за­трат и их поддержки (контроля) на стадии производтва.

Кайзен-задача: вода и камень точит

Упомянутая выше разница между расчётной (после завершения проектирования) и це­левой себестоимостями продукта является отправной точкой для определения кайзен-задачи, то есть целевого снижения отдельных статей затрат и себестоимости в целом в про­цессе производства. Кайзен-задача – понятие довольно общее; конкретнее она может под­раз­де­ляться на задачи как для отдельных заводов, так и для более мелких подразделений (цехов, сборочных линий и т.д.).

Сотрудники японских компаний стремятся, чтобы достигнутый вследствие снижения себестоимости результат (рис. 3) был равен или превышал обозначенные в кайзен-задаче целевые пока­за­тели, что является основа­нием для дополнительного – и довольно существен­ного – воз­наг­раждения.

Рис. 3. Механизм снижения себестоимости в соответствии с кайзен-задачей.

Постановка и выполнение кайзен-задачи – довольно длительный процесс, тесно свя­зан­ный с процессом бизнес-планирования в корпорации и её подразделениях.

Например, производители запасных частей к автомобилям каждый год изучают и пересматривают среднесрочные (3-5 лет) бизнес-планы и планы прибыли на следующий год. Эта процедура выполянется плановым отделом, которому активно помогает отдел управ­ле­ния затратами. В декабре, после получения годовых планов производства от своего клиента (автомобильной компании), производители запчастей начинают формировать свой собствен­ный годовой бюджет. Довольно часто планы производства требуют весьма тща­тель­ного изу­чения и неоднократно пересматриваются.

Когда окончательный вариант плана производства клиента согласован и утверждён, отдел продаж компании – производителя запчастей разрабатывает план производства для своей фирмы, в соответствии с которым далее каждый отдел калькулирует собственные пла­новые затраты. Например, если технический отдел собирается приобрести в следующем году новое оборудование, он должен оценить затраты, связанные с такой покупкой, в т.ч. за­траты на амортизацию оборудования, и отобразить их в рабочей калькуляции.

Калькуляции, составленные всеми отделами компании, должны быть завершены за два-три месяца до начала следующего отчётного года, который для японских компаний обычно начинается 1-го апреля.

Дальше отделом управления затратами оцениваются общие плановые затраты и состав­ляется проектированный отчёт о прибылях и убытках. Показатели этого отчёта сравниваются с показателем целевой прибыли в среднесрочном плане прибыли, после чего определяется разница между этими показателями, которая и становится основой кайзен-задачи на сле­ду­ющий год.

Значения целевого снижения затрат, которые в совокуп­ности и составляют кайзен-задачу, определяются по целому списку статей затрат (в основ­ном переменных), таких как прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда (почасовая оплата) и т.д. Постоянные же затраты группируются отдельно по каждому под­разделению фир­мы, после чего на основании показателей кайзен-задачи и бюджетов постоянных затрат состав­ля­ется годовой бюджет.

Как уже было сказано, в японских компаниях отчётный год наступает с 1-го апреля. Поэтому именно с этой даты вступает в силу новый бюджет и включается механизм деятель­ности кайзен на уровне групп сотрудников (кружков качества, проектных групп) и отдель­ных рабочих, вносящих свою лепту в улучшение бизнес-процессов.

На протяжении отчётного года сотрудниками отдела управления затратами ежемесячно производится проверка того, достигнуты ли промежуточные цели снижения переменных затрат, указанные в кайзен-задаче, и выполняются ли бюджеты постоянных затрат. Данный механизм, суть которого изложена нами – невозможно в одной статье отобразить всё! – до­вольно коротко, широко применяется в автомобильной и смеж­ных с ней отраслях, в судо­строении и других отраслях промышленности Страны Восходящего Солнца.

Заключение

После прочтения любой статьи, живописующей прелести зарубежных идей, концепций, методов, инструментов и других понятий, касающихся бизнеса, часто возникает вопрос о практическом значении этой экзотики для родных лесостепей.

Именно поэтому в заключение скажу несколько слов о применимости кайзен-костинг, равно как и таргет-костинг, в нашем родном отечестве. Думаю, совсем не обязательно, а иногда даже вредно, слепо копировать чужой опыт. Отечественный “желудок”, невзирая на его широко разрекламированную всеядность, далеко не всегда в состоянии безболезненно переварить инозем­ное “блюдо”, хотя таргет- и кайзен-костинг я лично к “неудобоваримой пище” не отношу.

Перенимать и примерять “на мысль” и “на дело” нужно не конкретные методы, а идеи, положенные в основу этих методов. К этому я и призываю всех читателей, благосклонно выделивших несколько минут на прочтение данной статьи, за что я им искренне благодарен.

Ну и ещё одно. Во многих пост-советских республиках сегодня наиболее популярны западные (обозначим их так!) методы, в названиях которых звучит “-костинг”: директ-кос­тинг, стандард-костинг, абзорпшен-костинг и т.д. Поэтому кто-то может задаться вопро­сом: а нужно ли подыскивать им замену, да ещё так издалека – из самой Японии?

Смею заметить, что ни таргет-костинг, ни кайзен-костинг никоим образом с западными методами калькулирования затрат не пересекаются. Например, стандард-костинг (более продвинутый аналог которого под названием нормативный учёт, к сожалению, так и не на­шёл должного применения ни во времена СССР, ни теперь) используется в основном для регулирования затрат (cost control) и оценки результативности (performance evaluation), а таргет- и кайзен-костинг являются инструментами снижения затрат, т.е. выполняют совер­шенно иную функцию. Вследствие этого таргет- и кайзен-костинг можно отнести скорее к области стратегического управления затратами, чем к сфере производственного учёта.

Всё вышеизложенное, надеюсь, в какой-то мере уменьшит пессимизм скептиков, кото­рые не верят, что к большому успеху можно прийти и маленькими шажками, и добавит уверенности оптимистам, которые думают, что наше «положение хорошее, но не безна­дёж­ное» J и ещё пытаются исправить что-то в нашем несовершенном мире.


Ссылки:

[1] Imai, Maasaki (1986), “Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success”, MacGraw-Hill, New York.

[2] Именно такая цифра (5%) приводится вKaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, Oktober 2001. Конечно, в каждом конкретном случае показатель может сильно отличаться от ука­зан­ного, но, видимо, 5% есть предельный эффект, достигнутый на практике японскими компа­ния­ми. Впрочем, даже 2-3%-е снижение себестоимости в расчёте на большой оборот даёт не­плохой прирост прибыли.

[3] Имеется в виду указанная выше книга Imai (1986), а также Ohno, T. (1988), “Toyota Pro­duction System: Beyond Large-Scale Production”, Productivity Press, Cambridge.

[4] Изданная наанглийском языке книга Monden, Yasuhiro (1995), “Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing”, Pro­ductivity Press, Portland, Oregon (впервые опубли­кова­на в Японии под названием Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku to Genka-kaizen no Giho в 1994 г.) до сих пор остаётся одним из немногих источников, подробно описывающих применение концепций таргет-костинг и кайзен-костинг в крупнейших японских компаниях (Toyota, Nissan, NEC).

[5] Shimizu, Koichi (2000), “Transforming Kaizen at Toyota”, Working Paper, Okayama University.

[6] См. Imai (1986).

[7] От уровня производительности зависит существенная часть зароботной платы рабочих, что позволяет японским менеджерам довольно эффективно стимулировать деятельность кайзен. Детальнее см. Shimizu (2000).

[8] Данной концепции посвящена наша предыдущая статья «Японский след в стратеги­ческом управлении затратами: таргет-костинг» http://management.com.ua/finance/fin033.html.