Страница 2 из 2 ПерваяПервая 12
Показано с 31 по 40 из 40
  1. #31

    По умолчанию

    Наталья Володина, Директор по персоналу, Otto Group

    Оптимизировать расходы мы начали еще с 2013 года, и в начале 2014 года ряд позиций был пересмотрен. К примеру, с начала 2014 года мы ввели новое правило: все крупные и затратные проекты должны переподтверждаться.
    Также мы отложили пересмотр заработных выплат: если ранее оклады ежегодно повышались в марте, то в этот раз данный процесс был перенесен на июль. Однако в конечном итоге мы отказались от регулярного повышения зарплат (если речь не идет о карьерном росте сотрудника или определенных достижениях).
    При планировании бюджета мы создавали своего рода симуляторы: какими будут расходы, если курс повысится до 60 руб. за евро, 70 руб. за евро и так далее. Данный подход позволил нам избежать непредвиденных затрат.
    В ноябре 2014 года мы пересмотрели все бизнес-процессы и цели, которые было решено привязать не к численности сотрудников, а к расходам на штат. Мы начали контролировать отпуска сотрудников: балласт из годами накопленных отпусков есть у каждой компании, и мы не стали исключением. Мы составили четкий план отпусков, согласно которому все сотрудники должны был использовать все отпускные дни.
    Также мы обратили особое внимание на KPI: как оказалось, каждый третий KPI был сформулирован некорректно: либо он был неизмерим, либо критерии были сомнительны: посещение тренинга и своевременное появление на рабочем месте.
    При этом нам удалось сохранить до 90% расходов на сотрудников. Так, в полисе ДМС мы оставили прежний набор клиник.

  2. #32

    По умолчанию

    Валентина Ватрак, Директор по организационному развитию, RAMBLER&Co

    На мой взгляд, во время кризиса стоит не сокращать расходы, а увеличивать доходы. Благодаря такому подходу нам удалось запустить ряд новых проектов.
    Безусловно, мы были вынуждены пересмотреть свои затраты, так как рекламные бюджеты наших клиентов сильно упали, платежная дисциплина заказчика также снизилась: если ранее клиент оплачивал счета с максимальной отсрочкой в 60 дней, то в 2015 году этот срок увеличился до 90 дней.
    Оптимизировать расходы мы начали задолго до наступления кризиса. В феврале 2014 года мы решили провести тотальную инвентаризацию компании с точки зрения пересечения рабочих функций и выполнения стратегических обязанностей. Первое, с чем мы столкнулись: посещаемость людей составляла только 59%, и мы стали с этим работать. Раньше мы не оформляли больничные, большое количество накопленных отпускных дней попросту не контролировалось. Работа над этими пунктами позволила нам перестать «выбрасывать» деньги.
    За это время численность штата сократилась на 300 человек – мы убрали позиции с дублирующими функциями. Вместе с тем с появлением новых проектов мы наняли высококвалифицированных сотрудников на совершенно новые позиции, увеличив размер штата до 1500 человек. Также мы провели реформу бонусных систем: у каждого руководителя есть показатели эффективности и переменные составляющие. Для сотрудников коммерческой структуры была разработана особая система мотивации. У нас есть и система премирования для людей, приносящих новые контракты.
    Мы снизили расходы на HR, в том числе, на привлечение кадровых агентств. Мы привлекаем сотрудников через социальные сети, у нас очень хорошо работает система внутренних рекомендаций, мы проводим мероприятия, где также можем искать новых сотрудников.
    Для сокращения расходов мы обратились и к внутренним ресурсам. Расходы на обучение сотрудников мы сократили на 10% благодаря развитию обучающих программ внутри компании. Также мы сотрудничаем с образовательными организациями на бартерных условиях.

  3. #33

    По умолчанию

    Иван Стружков, менеджер по компенсациям и льготам и HR-аналитике, KPMG;


    Особое внимание при оптимизации расходов мы уделили медицинскому страхованию. Нами была разработана модель, которая помогла выбирать клиники, не навязываемые страховыми компаниями, а необходимые именно нам. Мы отказались от клиник с малой посещаемостью. Часть опций в страховом листе мы сделали депозитными: в случае использования мы их оплачиваем. Мы отказались от возможности страхования родственников: в основном у нас молодые сотрудники, чьи родственники трудоустроены и уже имеют страховку.

  4. #34

    По умолчанию

    Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

    Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.
    Также нам удалось договориться с арендодателем о «заморозке» курса доллара. Безусловно, ни одно действие нельзя совершать без коммуникации со штатом.

  5. #35

    По умолчанию

    Людмила Шустерова, Директор по стратегическому развитию, BDO Unicon
    Если ранее фриланс был применим только к маленьким компаниям, то сегодня все меняется. Ситуация на рынке – это индикатор, который сильно влияет на положение компании. У каждого сотрудника есть определенная стоимость на рынке труда, и, следовательно, определенные зарплатные ожидания. Если вы будете не доплачивать работнику, то, естественно, надолго вы его не удержите. С другой стороны, если кандидат долгое время остается без работы, то он начнет корректировать свои ожидания.
    Все ожидали роста цен на ДМС, однако сильных ценовых изменений в настоящий момент не наблюдается. Однако, если кризисная ситуация будет продолжаться, у клиник вырастет стоимость расходов, а следовательно, увеличится и стоимость ДМС.
    Арендодатели также не спешат повышать стоимость услуг – им выгоднее удержать клиента, чем остаться с пустующими площадями.
    Мы отложили запланированную покупку нового оборудования в связи с резким подорожанием. На фоне общего роста цен необоснованно увеличилась и стоимость ПО.

  6. #36

    По умолчанию

    Елена Казимирук, ACCA, Финансовый директор, SPIRAX SARCO ENGINEERING (RUSSIA)


    Во время кризиса все неэффективные бизнес-процессы становятся очевидными. Повышать их эффективность стоит, привлекая сотрудников компании. Видя, что руководство организации пытается сохранить рабочие места путем оптимизации расходов, сотрудники не только спокойно примут этот факт, но и не будут препятствовать данному процессу.
    Любая эффективная компания регулярно оптимизирует расходы, не дожидаясь пока что-то случится. Если же компания находится в стадии выживания, то здесь, конечно же, никакой речи о стратегии не идет, компания «режет» абсолютно все расходы.
    Сокращение штата может повлечь за собой серьезные расходы. Спустя какое-то время вам потребуются сотрудники для реализации новых проектов, и компании придется искать дополнительные средства для поиска новых людей. Оставшийся штат может быть не в силах покрыть существующий объем работы, и качество услуг компании резко снизится, что приведет к потери клиентов.
    Необходимо использовать индивидуальный подход: сократив одни расходы, вы можете увеличить другие. К примеру, ко всем отделам приходит указание: сократить расходы на 10%, но один из отделов уже работает на грани эффективности и найти 10% им достаточно проблематично. Действовать нужно быстро, в противном случае коллектив будет деморализован, находясь в ожидании чего-то худшего.

  7. #37
    Член сообщества
    Регистрация
    16.06.2011
    Сообщений
    118

    По умолчанию

    >>> Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

    Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.


    Даже не знаю как прокомментировать данный бред.
    Это что, если набрали кучу неграмотной шпаны и вложили в них деньгу, то получатся высокопроф работники?
    Барышня! Класс профи растет сам по себе без ваших дотаций, он в них просто не нуждается.
    Вам как HR нужно это уяснить и профи "дома" не растут, а то у вас видно гербарий дорогих "цветов" не пригодных к жизни.

  8. #38
    Член сообщества
    Регистрация
    16.06.2011
    Сообщений
    118

    По умолчанию

    Ирина!
    Вы что задикторировали высказывание палаты № "06"
    Сразу не обратил на это внимание.
    Удачи Вам

  9. #39

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от V_Pikuza Посмотреть сообщение
    >>> Светлана Симакова, HR-директор, «Группа 03»

    Мы не сокращали штат, но перевели несколько сотрудников на фриланс. В кризис нам, как никогда, нужны высококвалифицированные сотрудники, и мы много вкладываем в их обучение. Мы предлагаем узкоспециализированные, довольно дорогостоящие программы.


    Даже не знаю как прокомментировать данный бред.
    Это что, если набрали кучу неграмотной шпаны и вложили в них деньгу, то получатся высокопроф работники?
    Барышня! Класс профи растет сам по себе без ваших дотаций, он в них просто не нуждается.
    Вам как HR нужно это уяснить и профи "дома" не растут, а то у вас видно гербарий дорогих "цветов" не пригодных к жизни.
    Владимир, так вроде бы не было речи про шпану. Больше про дистанционное или проектное сотрудничество.
    Спасибо за пожелания удачи

  10. #40
    Новый участник
    Регистрация
    17.11.2015
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    [QUOTE=Иринa;161698]Наталья Володина, Директор по персоналу, Otto Group

    Оптимизировать расходы мы начали еще с 2013 года, и в начале 2014 года ряд позиций был пересмотрен. К примеру, с начала 2014 года мы ввели новое правило: все крупные и затратные проекты должны переподтверждаться.

Страница 2 из 2 ПерваяПервая 12

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •