Показано с 1 по 8 из 8
  1. #1
    Новый участник
    Регистрация
    30.10.2013
    Сообщений
    5

    По умолчанию Как обеспечить своевременное планирование

    Иногда бывает, что после внедрения системы бюджетирования бюджеты по-прежнему утверждаются с опозданием и корректируются по несколько раз в месяц. Почему это происходит?Базовый принцип бюджетного управления заключается в подключении подразделений (ЦФО) к бюджетному планированию. Но вспомните руководителей своих функциональных подразделений. Большинство из них уверены, что планирование – это функция экономических служб, а проект внедрения бюджетирования – это очередная попытка экономистов переложить свои обязанности на других. Особенно часто подобные слова звучат от производственников, которым «работать надо, а не бумагу марать». Поэтому, каков бы ни был регламент, не стоит надеяться на своевременное и достоверное получение функциональных бюджетов. Одни забудут о том, что необходимо что-то спланировать, другие подготовят «для галочки» - лишь бы экономисты отстали. С этого момента бюджетирование медленно умирает и становится формальной процедурой с нулевой эффективностью. Чтобы избежать подобной ситуации, на проектах внедрения бюджетирования мы обычно делаем упор на несколько действенных организационных моментов, которые меня еще ни разу не подвели.Первостепенной задачей является слом устоявшегося стереотипа о том, что «бюджетирование нам навязали экономисты». Самую весомую роль здесь играет генеральный директор, который должен убедить руководителей подразделений, задействованных в бюджетном процессе, что внедрение бюджетирования это не прихоть экономистов, а инициатива акционеров компании и его лично. Больший эффект приносят беседы с каждым руководителем «с глазу на глаз». Действенность этого подхода очень высока, но, к сожалению, не долговечна.На этой волне важно, чтобы планово-экономические службы оказывали всяческую поддержку подразделениям в разъяснении регламентов. Учитывая разную квалификацию тех, кто будет планировать, объяснять придется не один раз. Если не поймут с десятого раза, то либо сотрудник находится не на своем месте, либо регламенты составлены безграмотно. В любом случае обе проблемы довольно просто решаются.И вот, регламенты исправлены, руководители не имеют к ним претензий и осознают всю важность бюджетирования для компании. Но процесс все равно не движется, как задумывался, и сроки сдачи бюджетов постоянно срываются. Тут стоит отметить, что если для компании нарушение регламентов является обычной нормой, то надеяться на исполнение бюджетных регламентов не представляется возможным. Действительно, чем они лучше всех остальных правил?Можно писать про многочисленные приемы мотивации и психологию управления, но напишу про самый эффективный – «наказание рублем». Конечно, это грубый прием, который требует от руководства определенной воли. Но в своей практике я несколько раз встречался с вариантами «денежных» наказаний и все они дали положительные результаты. Основу метода составляли показатели премирования руководителей, завязанные на своевременность планирования. При этом вес показателя был существенным, а значит «забить» на планирование, означало недосчитаться квартальной премии, а то и вовсе ее лишиться. Догадайтесь, сколько подразделений не сдало бюджеты?К сожалению, от этого метода вскоре отказались, поскольку из квартала в квартал подразделения начали подавать бюджеты прошлых периодов, а о точности планирования можно было забыть. Этот метод был доработан в части штрафных санкций за превышение поданных лимитов. Подавать данные прошлых периодов уже было невыгодно, поскольку каждое фактическое превышение приводило либо к штрафу, либо к долгой волоките с обоснованием форс-мажорных ситуаций. Иными словами, выделить время и тщательно спланировать затраты своего подразделения стало гораздо проще, нежели тратить нервы и деньги потом.Ситуация может повернуться так, что стремясь уйти от штрафа, подразделения относили к форс-мажору не только явные аварийные ситуации, но и закупку гуаши для незапланированной стенгазеты и штопора ко дню открытых дверей. Подчас складывалось впечатление, что вся работа компании это один сплошной форс-мажор. В действительности же, это простые примеры неэффективной работы, которые не должны «спускаться на тормозах». Бюджетирование лишь помогло их обнаружить.Давайте обсудим, были ли на ваших предприятиях подобные ситуации и как вы из них выходили?

  2. #2
    Новый участник
    Регистрация
    19.05.2014
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    Да, к сожалению, все это очень знакомо.
    Я не могу сказать, что я смог побороть это в компании где работаю сейчас, но попробую поделиться некоторыми моментами.

    Мои основные проблемы при становлении системы бюджетирования:
    1) Нет достаточной поддержки руководства. Для моего руководства основные цели бюджетирования - а) чтобы аудиторы меньше писали в ICR, б) Имитация контроля - если я буду влазить в дела подразделений, то у них будет меньше шансов для мошенничества.

    2) Раздолбайское отношение персонала к своим обязанностям (электронную почту могут читать через 3 дня, если 2 раза не позвонить не напомнить - значит задача не важна)

    3) Не желание подразделений показывать "свои дела", поэтому у всех нет времени и людей, чтобы подготовить/обновить бюджет

    Что я делал, дабы побороть это:

    а) Прописал детальный регламент, с детальной прорисовкой всех рабочих процессов - не помогло, все равно исполнители "забивают"
    б) В моем ведении, также, функция управления денежными средствами на предприятиях Группы - если платеж не был заложен в бюджете, я тормозил на пару дней оплату - мотивируя тем, что для "вашей статьи нет денег" - повлияло на 30% "забивал" - стали готовить более точные бюджеты.
    в) Еще 10-ти % удалось объяснить преимущества использования бюджета, и что мы работаем для общей цели

    С остальными 60% борюсь до сих пор. Мой основной вывод - если система бюджетирования не будет нужна руководству - ничего из этого не выйдет (((

  3. #3
    Новый участник
    Регистрация
    31.05.2014
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    Судя по тому что, никто пока не отозвался, можно сделать вывод:
    1)Либо у остальных процесс бюджетирования проходил гладко!
    2)Либо вообще не было оного опыта.
    Автору отдельное спасибо за то, что поделился опытом, думаю многим пригодиться!

  4. #4

    По умолчанию

    Достаточно стандартные проблемы.
    1. В Вашем описании увидел прямое стимулирование на Завышение бюджета.
    А "Завышение бюджета" это самая та самая "Ахилесова пята" Бюджетирования как такового.

    2. Одно из возможных решений:
    2.1. Экономисты должны помогать составлять бюджеты. Индексным планированием, учится предсказать бюджет.
    Надо отдавать в ЦФО уже как ВариантНр1. Надо помогать людям из последних сил А то отчасти Производственники правы частенько
    2.2. Максимально упростить работу с точки зрения IT
    2.3. Внедрить электронный документооборот.
    Не принимать в стандартном порядке к оплате счета от "не дисциплинированных ЦФО" до сдачи Бюджета.
    Впендюрить им доп.Бюрократическую нагрузку. Совсем уже жуткую, глупую, не справдливую и гадкую.
    Тогда, чтобы не заниматься полной фигней - Бегать утверждать с пятью подписями каждую коппеечку.
    Они расшибутся но вовремя сдадут адекватный бюджет.
    Ругаясь.. но сдадут.
    2.4. Еще шикарный вариант (но уже при условии, что вы не "лоханули" и не купили Софт с дорогущей ценой доработок)
    Косяк Бюджетирования в том, что План/Факт не сходится.
    Планировали по одной статье, Купили по другой статье, провели в учете по третьей статье.
    Внедряете ЦФО и МВЗ (Исполнителню и Инициатору) систему Платежного Календаря.
    Где они сами пре-вносят Счет по факту.
    Польза:
    - Автоматически уходит на акцепт вышестоящему в случае "Внебюджета"
    - Автоматически создаются отчеты по тому как идет бюджет
    - Автоматически считается, какую премию заработали или на сколкьо "влетают"

    Задача - дать им интересную штуковину.
    Чтобы им было интересно играться.
    появляется "Эффект присутствия".
    Они как бы тоже с Вами. Им Интересно.

    И в минуты скуки они будут ковыряться Заполнять бюджеты смотреть историю и т.д.
    ("минута скуки" всегда есть, до крутого КПД нам еще как до луны, да и мы с вами тут сидим балакаем вместо того чтобы работать в поте лица ;) Всегда есть время поиграть с цифрами, если это интересно обставлено)

  5. #5

    По умолчанию

    Задача - дать им интересную штуковину.
    Чтобы им было интересно играться.
    появляется "Эффект присутствия".
    Они как бы тоже с Вами. Им Интересно.

    Вроде прикола сформулировано, а ведь верно же.

    Чтобы вовлечь ответственных в процесс планирования нужна удобная система, которая ЦФО бы не напрягала (ну чтобы не проводками на черновых счетах вводить, а явно "на январь 2014 по статье электроэнергия 100 руб.". Тогда они уже меньше будут сопротивляться (вариант конечно есть Excel им оставить, но тогда экономиста надо пожалеть, который сводить все будет).
    Дальше ЦФО придет время подумать - а что я для себя могу из бюджета извлечь? Так, если бюджет корректный составлю, то с бумажками на согласование бегать не буду, буду заранее знать о чем договариваться с поставщиками и т.д. Т.е. в идеале у них основной процесс должен упроститься от наличия бюджета, тогда он им станет нужен и тогда не надо будет тратить много сил, чтобы заставлять составлять бюджет вовремя и корректно.

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    29.02.2012
    Сообщений
    238

    По умолчанию

    Иногда бывает, что после внедрения системы бюджетирования бюджеты по-прежнему утверждаются с опозданием и корректируются по несколько раз в месяц
    если так то это значит что вместо системы бюджетирования у вас какая то ерунда)

    с помощью бюджетирования вы прогнозите Прибыль, финансовую устойчивость и т.п. Если у вас бюдж умирает, то значит в Компании полный хаос.

    и да бюджеты формируют не экономисты а боссы. планирование одна из функции управления.

    а) Прописал детальный регламент, с детальной прорисовкой всех рабочих процессов - не помогло, все равно исполнители "забивают"
    б) В моем ведении, также, функция управления денежными средствами на предприятиях Группы - если платеж не был заложен в бюджете, я тормозил на пару дней оплату - мотивируя тем, что для "вашей статьи нет денег" - повлияло на 30% "забивал" - стали готовить более точные бюджеты.
    в) Еще 10-ти % удалось объяснить преимущества использования бюджета, и что мы работаем для общей цели
    какой кошмар) у вас тоже проблемы с постановкой процесса бюдж-я. введите kpi исполнение бюджета, планирование бюджета)

  7. #7
    Новый участник
    Регистрация
    11.02.2014
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    Я не частый гость на данном форуме и тем более в этом разделе. К системам бюджетирования отношусь нейтрально и наблюдаю за этим со стороны. Поэтому, если можно, выскажу свою точку зрения стороннего наблюдателя.
    1. Бюджетирование - это все-таки МОДЕЛЬ. А реальная жизнь гораздо богаче любой модели.
    Так как бюджетирование основано на календаре, то оно может помочь только стабильному бизнесу (стабильный прогноз, стабильное поведение внутренней и внешней среды). В реальной жизни все меняется стремительно и система бюджетирования (в классическом варианте) не может помочь в управлении бизнесом, а иногда и "палки" вставляет при принятии срочных бизнес решений.
    Потому такое и отношение к системам бюджетирования.
    2. Минусы бюджетирования давно известны:
    - трудозатраты на составление системы бюджетов;
    - бюджеты не способствуют взятию на себя ответственности при необходимости срочного принятия решения, связанного с отклонением от бюджета;
    - бюджеты ориентированы больше на снижение затрат (главная задача - уложиться в бюджет), чем на обеспечении увеличения стоимости компании и создании конкурентных преимуществ;
    - бюджеты заставляют подразделения соблюдать свои локальные интересы, а не интересы компании в целом;
    - бюджеты не поспевают за бизнесом;
    - прогнозы, используемые при бюджетировании страдают неточностью;
    - и т.п.

    Если использовать какие-то механизмы, минимизирующие последствия выше перечисленных "минусов", то внедрение систем бюджетирования будет идти более успешно.
    Может я и не прав. Но я высказал свою точку зрения.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    29.02.2012
    Сообщений
    238

    По умолчанию

    значит то что вы наблюдаете поставлено плохо.

    из стратегии вытекают бюджеты и кпи.

    получается если отказаться от бюджетов, то не нужна и стратегия. абсурд

Метки этой темы

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •