Перечень стратегических целевых показателей компании первого и второго уровней

[Mixailovpa]

Здравствуйте! Есть ли какой-нибудь материал (можно и иностранный) по стратегическим целевым показателям компании первого и второго уровней. Особенно важен сам перечень показателей первого и второго уровней! Заранее спасибо!

[Genn]

Перечень показателей есть на KPI Library. А вот по поводу деления на первый и второй уровень - это что-то левшово-блошиное.

[Павел Родных]

Может лучше что-нибудь про целеполагание и оценку достижения поставленных целей поищете?
А то так можно загубить минимум проект, а максимум компанию.

[А.Б.]

Здравствуйте! Есть ли какой-нибудь материал (можно и иностранный) по стратегическим целевым показателям компании первого и второго уровней. Особенно важен сам перечень показателей первого и второго уровней!

Do welcome http://www.cfin.ru/management/contro...sc/index.shtml
Там про все это написано. Материала много, читать-не-перечиать ... до самого лета.

[Юрий Михайлович]

Здравствуйте! Есть ли какой-нибудь материал (можно и иностранный) по стратегическим целевым показателям компании первого и второго уровней. Особенно важен сам перечень показателей первого и второго уровней! Заранее спасибо!

Коллега, если Вы имели в виду "первую и вторую стадии эволюции компании" можете попробовать посмотреть: http://polbu.ru/shneider_sciencewin/
Авторы считают, что "основным параметром, характеризующим жизнь компании, является доступ компании к капиталу" и дают оценку диапазонов доступного капитала.

[Mixailovpa]

Do welcome http://www.cfin.ru/management/contro...sc/index.shtml
Там про все это написано. Материала много, читать-не-перечиать ... до самого лета.

Каа я правильно понимаю система сбалансированных показателей и стратегические целевые показатели разные вещи!

[Mixailovpa]

Перечень показателей есть на KPI Library. А вот по поводу деления на первый и второй уровень - это что-то левшово-блошиное.

А можно ссылочку? Или расшифровку)))

[Павел Родных]

Каа я правильно понимаю система сбалансированных показателей и стратегические целевые показатели разные вещи!

Позволю я себе ответить, возможно себе же
Да, это разные вещи, если более полно переводить на русский язык, то BSC значится как Система сбалансированных целей, показателей и мероприятий.
Если теперь сравнить названия, то будет видно что Стратегические показатели могут включаться в BSC, но не являются единственными ее составляющими.
А еще и про ссылочку скажу: http://kpilibrary.com

[Равиль]

Каа я правильно понимаю система сбалансированных показателей и стратегические целевые показатели разные вещи!

Стратегические целевые показатели сведенные в систему - это и есть BSC. Если в вашей компании BSC не используется можно напридумывать (обосновать) стратегические целевые показатели, которые стремится достичь компания за N лет. Главное, чтобы этих показателей было не более 10-20 и они действительно отражали бы будущее желаемое состояние компании.

[Genn]

Mixailovpa,

стратегический целевой показатель - отражение стратегии в чем-то осязаемом. Например "Кржопыльбизнесбанк" хочет войти в Топ-5 российских банков по активам к 2013 году.

BSC - сбалансированная система показателей (не наоборот!) - некий набор показателей, которые будут отражать прогресс в достижении этой цели. На основе подхода bsc делается страт.карта по 4м (или больше) направлениям, которая объединяет ключевые показатели деятельности компании в целом.

Иногда можно встретить словесные обороты, что все показатели, входящие в страткарту являются стратегическими. Мне ближе определение, что только один самый верхний показатель является стратегическим. В принципе встречал словосочетание KPI верхнего уровня (это как раз про те, что входят в страткарту).

Ссылку на кпиайлайбрари дали.

Левшово-блошиное - это от рассказа про Левшу и подкованную им блоху, которая перестала скакать после этой операции.

[Равиль]

BSC - сбалансированная система показателей (не наоборот!)

Почему "не наоборот"? Как обосновать, что именно так?

На основе подхода bsc делается страт.карта

Может до BSC делается страткарта?

показатели, входящие в страткарту

В страткарте нет показателей - там качественные цели и подцели,
которые в BSC оформляются в показатели...

[Genn]

Почему "не наоборот"? Как обосновать, что именно так?

Прочитав книги Каплана и Нортона в оригинале и разобравшись в основах соответствующей теории.

Нет, вы можете попробовать обосновать обратное, рассказав - что такое сбалансированный показатель и описать механизм балансировки.

Может до BSC делается страткарта?

Вообще то стратегическая карта является составным элементом подхода BSC.
Открываем страницу 31 книги The Balanced Scorecard (у меня издание HBS с копирайтом 1996 года) и видим (о ужас!) простейшую стратегическую карту. Это 2 глава, раздел Linking multiple scorecard measures to a single strategy.

В страткарте нет показателей - там качественные цели и подцели, которые в BSC оформляются в показатели...

В страткарте цели? Оригинально. "качественные ... подцели" - оксюморон?

Стратегическая карта - взаимно увязывает критические факторы успеха, которые предположительно (!) влияют на достижение поставленной цели. В случае графического представления рядом с каждым CSF указываются его KPI. Поскольку CSF - нечто эфемерное, некая топографическая сущность для объединения нескольких KPI - получается, что на страткарте изображены KPI и взаимосвязи между ними.

[Равиль]

сбалансированный показатель

Да не показатель, а показатели - они балансируются. Система показателей. Каких? Сбалансированных.

По книге Нортона и Каплана "Стратегические карты" вообще-то первоначально строится страткарта, а потом уже разворачивается BSC. По крайней мере я так понял.

Стратегическая карта - взаимно увязывает критические факторы успеха, которые предположительно (!) влияют на достижение поставленной цели.

Согласен, но почему же только предположительно??? Вот этого "предположительно" не понял?

Поскольку CSF - нечто эфемерное, некая топографическая сущность для объединения нескольких KPI - получается, что на страткарте изображены KPI и взаимосвязи между ними.

Ну я бы не сказал, что CSF что-то эфемерное. Но на страткарте KPI нет. Достаточно посмотреть книги Нортона и Каплана.

[Евгений_Кс]

Ребята, я вас не узнаю. Особенно Равиля.
Вы оба (Genn и Равиль) специалисты по BSC. Ваши интерпретации касаются несущественных технологических деталей, не важных для задавшего вопрос (и даже вредных для него).
Не меряйтесь пупками.

[Genn]

Да не показатель, а показатели - они балансируются. Система показателей. Каких? Сбалансированных.

Расскажите - как? Серьезно. Иногда люди спрашивают - как и когда проиходит балансировка ...

По книге Нортона и Каплана "Стратегические карты" вообще-то первоначально строится страткарта, а потом уже разворачивается BSC. По крайней мере я так понял.

Выбор и увязывание CSF между собой - это просто один из этапов подхода BSC.

Тут есть еще один важный момент - под BSC можно понимать табличку с пятью столбцами - перспектива, задача, инициатива и индикаторы. Или весь подход в целом.

Согласен, но почему же только предположительно??? Вот этого "предположительно" не понял?

Потому что наличие CSF, его взаимная связь и влияние - являются предположениями. В ходе реализации и контроля исполения стратегии надо проверять, что факторы успеха, действительно имеют отношение к достижению цели, или просто придуманы для удобства получения премии.

Ну я бы не сказал, что CSF что-то эфемерное. Но на страткарте KPI нет. Достаточно посмотреть книги Нортона и Каплана.

Это уже результат практической работы по построению. Возможно - блошино - левшовый. Мои клиенты не хотели наносить показатели на карту в собственном сознании и просили сделать карту на А3 и нанести на нее все KPI.

[Равиль]

Расскажите - как? Серьезно. Иногда люди спрашивают - как и когда проиходит балансировка ...

Расскажу, как сам понимаю, конечно. Балансировка состоит в том, KPI могут выбираться исходя из практических соображений, но вот их значения не могут назначаться независимо. KPI проекции бизнес-процессов должно (должны) иметь такие значения, чтобы достичь значения KPI более высокого уровня (следующей - клиентской проекции). Если мы "переборщим" со значением KPI более низкого уровня или "недотянем" до требуемого значения, то и значения KPI более высокого уровня будут искажены. Кстати, не так-то просто это все сбалансировать. Есть довольно серьезный подход - сделать имитационную модель используя такие программы, как ITHINK или Powersim (кстати, голубая мечта всей жизни научиться работать на этих программах и уметь делать такие программы). В примерах программы ITHINK есть модели BSC. Пока вот до этих мыслей дошел.

под BSC можно понимать табличку с пятью столбцами - перспектива, задача, инициатива и индикаторы. Или весь подход в целом

Честно говоря я ранее, до последних книг Нортона и Каплана думал, что BSC - это все и страткарта и счетная карта (табличка с 5-ю столбцами). Но последние книги Нортона и Каплана (читал на русском языке) не дают такой уверенности. Поэтому пока страткарту рассматриваю, как формализацию стратегии, а BSC - табличка из 5-ти столбцов. Уверенности, что это правильно нет. А знать, как правильно очень для меня важно, т.к. я еще и преподаватель. Не хотелось бы ошибаться. Да и вообще единое понимание сильно упрощает жизнь.

Потому что наличие CSF, его взаимная связь и влияние - являются предположениями.

Ну вот тут не согласен. Думаю, что не предположениями, а утверждениями, выведенными из стратегии компании. Кстати разработка стратегической карты для меня самый сложный процесс разработки и реализации стратегии. Выбор KPI, значений и пр. проще.

[Равиль]

Ребята, я вас не узнаю. Особенно Равиля.
Вы оба (Genn и Равиль) специалисты по BSC. Ваши интерпретации касаются несущественных технологических деталей, не важных для задавшего вопрос (и даже вредных для него).
Не меряйтесь пупками.

Да мы и не меряемся
Это вообще пустое дело чем-то там меряться.
Мы сверяем позиции. Вопросы довольно интересные и, как видите, ответов то однозначных на эти вопросы у меня нет. А также видите, что ответы эти мне нужны, как воздух. Вот и пытаюсь выяснить на форуме, а что другие думают по этому поводу. Это очень поучительно, когда разговор идет спокойный и конструктивный.
Присоединяйтесь.

[Genn]

Ок, в порядке важности (скорее с конца предыдущего сообщения).

• «Стратегия – это набор гипотез о причинах и результатах.» - Каплан и Нортон, BSC, стр 30.

Другими словами - все «утверждения» в стратегии являются всего лишь лозунгами. Вместе с тем, уверенность в их правильности и сильное желание приводят к реализации. Таким образом – стратегия, это своего рода лингвистическое программирование в действии.

• Я рассматриваю ССП – как общий подход к разработке стратегии и составных элементов ее реализации. А эту табличку часто называем страткартой. Неправильно, но клиенту хочется самовозвеличивания.

• Реально балансировка делается как раз на уровне наборов факторов и показателей.

Этап 1 – выбор числа и содержания перспектив (их может быть и 6, если персонал выделить из обучения и роста и добавить, например, экологию/окружающую среду). Т.е мы сразу получаем сбалансированное видение в отличие от господствовавшего к моменту изобретения чисто-финансового, т.е не сбалансированного.

Этап 2. – балансирование набора lead-индикаторов набором lag-индикаторов. В данном случае мы получаем сбалансированное видение касательно факторов прогнозного и посмертного характера.

• Касательно подбора значений для KPI – это вопрос. Далеко не все возможно подобрать на модельном уровне – хотя бы потому, что характер взаимодействия не известен. PowerSim – интересная программа. Мне было бы более интересно посмотреть на заложенные в ней возможности риск-анализа и риск-менеджмента.

Но как правило, такие системы плохо интегрированы с Excel.

[Равиль]

У меня немного другой подход и по определению стратегии и по её реализации: http://www.profiz.ru/se/4_2010/strategia_v_ros_komp/

[Павел Родных]

Коллеги, разрешите присоединиться.
Желаю некоторого уточнения с вашей стороны.
Лично я в BSC всегда включал не только некие цели и определенные показатели, но еще и конкретные мероприятия по достижению тех самых целей; но как понимаю из вашей дискуссии, вы мероприятия включать не спешите.
так ли это и почему?

[Равиль]

Павел.
Почему же не включаем? В BSC предпоследний столбец таблицы - strategic initiatives или просто initiatives - инициативы, а по русски - конкретные мероприятия:программы, проекты, планы. Кстати, последний столбец - затраты бюджета на данные initiatives.

[Павел Родных]

Почему же не включаем? В BSC предпоследний столбец таблицы - strategic initiatives или просто initiatives - инициативы, а по русски - конкретные мероприятия:программы, проекты, планы. Кстати, последний столбец - затраты бюджета на данные initiatives.

Да, еще и бюджет мероприятий.
Тогда я не понимаю почему Вы и Genn ответили в целом утвердительно на вопрос Mixailovpa про равенство bsc и стратегических показателей.
Объясню почему я так занудствую по поводу данного определения: я в некотором смысле так же преподаю (консультант) и достаточно часто приходится объяснять что bsc это как раз далеко не только показатели и в некотором роде радею за то, чтобы в общем доступе так же была подобная информация и утверждения

[Равиль]

Вопрос-то простой.
Вариант 1: BSC включает и стратегическую карту и счетную карту.
Вариант 2: страткарта - это качественная формализация стратегии и она не входит в состав BSC. При этом сначала разрабатывают стратегию, потом строят стратегическую карту, а затем на базе неё строят BSC путем "оцифровки" конкурентных факторов успеха страткарты.

По поводу вопроса Mixailovpa о показателях первого и второго уровня - такого не слышал. Что это за уровни? Если это проекции (финансовая, клиентская, бизнес-процессов и организации и развития) то KPI полно в Интернете и Genn ссылку дал на один из сайтов. Если что-то другое - то что?

[А.Б.]

По поводу вопроса Mixailovpa о показателях первого и второго уровня - такого не слышал. Что это за уровни?

Количество уровней KPI может быть произвольным - в зависимости от принятого в компании деления по уровням управления. При этом, от уровня к уровню показатели могут отличаться как количественно (по значениям или весам), так и качественно (по содержанию).
Кроме того, не стоит путать методологии BSC и KPI - они довольно сильно отличаются и совпадение отдельных показателей нас не должно вводить в заблуждение. :-Р

PS1. В мои должностные обязанности входит разработка и ведение системы KPI для довольно большого холдинга. Так что, приходится разбираться во всех этих хитросплетениях. :-)

PS2. Что касается товарища Mixailovpa, здесь явно каша в голове, вызванная переизбытком информации - уж слишком много сейчас популярной литературы по стратегии и прочим делам. Вот где собственно сказывается преимущество качественного формального образования - когда преподаватель не просто дает список литературы, но также доносит свою позицию и помогает отфильтровать лишнее.
Вопрос с качеством фильтра я бы оставил на потом ... :-Р

[Равиль]

...не стоит путать методологии BSC и KPI...

У меня подход довольно примитивный. KPI - это ключевые показатели эффективности (результативности, деятельности) системы сбалансированных показателей (или сбалансированной системы показателей или Balnsed Scorecard). Все другие показатели - это основные финансовые и нефинансовые показатели деятельности компании. Они могут быть никак с BSC не связаны. Мне удобно, а то любой показатель стал KPI, например, количество карандашей, исписываемых специалистом в месяц или число кликов мышкой при подготовке документа.
К тому же если это KPI системы BSC, то к ним предъявляются определенные требования системы BSC: они должны быть сбалансированы по уровням, они должны вытекать друг из друга и пр. Таким требований в другим показателям нет, если специально не придумать соответствующую методику.

[Genn]

Лично я в BSC всегда включал не только некие цели и определенные показатели, но еще и конкретные мероприятия по достижению тех самых целей; но как понимаю из вашей дискуссии, вы мероприятия включать не спешите.
так ли это и почему?

Потому что для меня BSC - это в первую очередь идеология построения стратегии. Стратегия включает в том числе и стратегические инициативы, направленные на ее реализацию. Зачем мешать страт-карты и страт-инициативы - не вижу смысла.

Кроме того, не стоит путать методологии BSC и KPI - они довольно сильно отличаются и совпадение отдельных показателей нас не должно вводить в заблуждение.

Различаются. В BSC, например, плохо представлены риски. :Р Вы у себя в холдинге KRI внедрили, используете?

[Павел Родных]

Потому что для меня BSC - это в первую очередь идеология построения стратегии. Стратегия включает в том числе и стратегические инициативы, направленные на ее реализацию. Зачем мешать страт-карты и страт-инициативы - не вижу смысла.

Именно идеология построения (= созданию) стратегии?
Я сталкивался, если крупно, с двумя принципами построения страт-карты:
1. от потребительских ценностей клиентов, т.е. усилия и развитие всей компании на удовлетворение клиентов идут
2. от широкого осмысления компанией (менеджментом) различных угроз и возможностей (считаю более емким и качественным данный способ)

А какие отправные точки используете вы, коллеги, при разработке стар-акрт?

А по поводу "зачем мешать?", так если в bsc входит и то, и другое, то нужно это все рассматривать в комплексе, в единой упряжи

[Павел Родных]

PS1. В мои должностные обязанности входит разработка и ведение системы KPI для довольно большого холдинга. Так что, приходится разбираться во всех этих хитросплетениях. :-)

Александр, будьте любезны, сформулируйте краткое правило как отличить KPI от PI, а то лично у меня иногда бывают с этим затруднения

[А.Б.]

Основополагающий принцип BSC - ориентированность в первую очередь на стратегию. А так как стратегия разрабатывается в верхних эшелонах, система показателей BSC должна быть компактной и обобщенной.

Реализация же стратегии происходит на уровне "операционного ядра" (по Минцбергу) - на котором в корпорации работают сотни людей ... по каждому из которых может быть с десяток показателей эффективности их работы. По методике KPI для сотрудника как носителя некоторой роли в процессе выбирается 3 - 7 ключевых показателей эффективности (КПЭ - KPI), которые далее используются в системе мотивации.
Другой способ - устанавливать каждому сотруднику цели и отслеживать их достижение при помощи показателей так называемого "индивидуального плана". Эта методика называется Управление По Целям (MBO).
Иногда, эти методики используются одновременно - на разных уровнях иерархии.

Если руководство корпорации решило контролировать исполнение стратегических инициатив, появляется 3-я система показателей - BSC.
Раз надо - значит надо. Партия сказала надо - комсомол ответил есть!
Но вот только йожеку понятно, что введение еще одной системы показателей дополнительно нагрузит штат управленцев. Хорошо, если в компании есть готовая к этому КИС, а если как это чаще всего бывает ... в процессе?
Надо все таки различать идеальную картинку из журнальной статьи и то что реально происходит в офисах/цехах.

[Равиль]

Я вообще-то сторонник постепенного развития BSC в компании. Для начала хорошо бы её разработать и годика два опробовать на САМОМ ВЕРХНЕМ УРОВНЕ или корпорации (если есть корпоративная стратегия) или бизнес-единицы (если есть стратегия бизнес-единицы). Спускаться глубже надо очень осторожно и только в том случае, если это приведет к соответствующему эффекту в работе. А вот назначать КАЖДОМУ сотруднику по 3-7 KPI для меня означает УЖАС (подчеркну - личное мнение, про написанное Нортоном и Капланом по этому поводу знаю). Примеры такого УЖАСА у меня есть. Но в этих компаниях хотят все и сразу, в том числе наступить на грабли и не по одному разу. Самое важное в KPI на уровне высшего эшелона её руководства - установить персональную ответственность ТОПов за те или иные результаты. Причем для достижения этих результатов у ТОПов есть ресрусы и право их использовать и перераспределять. Если же всю компанию обвещать KPI (при тысячи работающих - это от 3000 до 7000 KPI, которые надо ежемесячно отслеживать, считать, пересчитывать и пр.пр.пр.), то работа может вообще остановиться, особенно если это завязано на систему мотивации. Кроме того, если начальник будет просить что-то сделать сотрудник может отказаться это выполнять, т.к. у он должен свои KPI выполнять, а то без премии останется. Вот такие вот рассуждения...