Показано с 1 по 30 из 72
-
04.01.2010, 12:18 #1
- Регистрация
- 23.12.2009
- Сообщений
- 28
Новая книга от Инталев. Что вы думаете по этому поводу?
Добрый день!
На днях Инталев анонсировал выход новой книги "Бизнес в шоколаде".
В интернете выложена одна из глав. В ней есть абзац, где говорится о том, что выделение (и само существование) центров затрат - есть пережиток прошлого; что сейчас все центры затрат должны исчезнуть, трансформировавшись в центры маржинального дохода. А почему - а потому. И приводится вот такой пример:
"...Можно продумать, на чем сэкономить. Например, начальник цеха, который несет ответственность за расходы и доходы,помогает привить коммерческое мышление..."
может перевести сотрудников с трех этажей корпуса на
один, чтобы меньше тратить на отопление. А иначе по-
добными проблемами вынужден заниматься генеральный
директор. Финансовая структура — инструмент, который
Скажите, еще кто-нибудь думает, что начальник цеха должен отвечать за маржу и имеет право пеерводить сотрудников с трёх этажей корпуса на один, чтобы меньше тратить на отопление?
На мой взгляд совершенно идиотское предложение. Так и видится бедный гендир, который сидит и думает как бы сэкономить на отоплении, а потом решает эти думки переложить на начальника цеха, который, в свою очередь, в творческом порыве, переводит (сгоняет) всех работяг на один этаж. Страшно подумать, что будет дальше после этой самой прививки коммерческого мышления начальнику цеха.
-
04.01.2010, 16:38 #2
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Видите ли, сама по себе идея классификации подразделений различными наваниями - центр прибыли, маржи, затрат - есть пережиток примерно 90х годов ХХ века. После появления работ по BSC - это уже не актуально.
Ответственность начальника цеха за доход - вызывает вопросы. У него что, в цеху своя служба сбыта, свой маркетинг, свое КБ?
Отопление - постоянный расход. Каким образом он попадет в маржу - не понятно. Начальник цеха, отвечающий за маржу, не увидит соответствующих расходов в своем ОПУ.
Вывод - читайте качественные книги.
ЗЫ: Вспомнилось. "Жаль что мы так и не заслушали начальника транспортного цеха. Но выговор мы ему все таки объявим. А как же?"
-
04.01.2010, 16:41 #3
- Регистрация
- 28.10.2009
- Сообщений
- 15
Это как бы прогрессивная мысль о "системах третьего поколения" (на пути к четвертому - ABC-costing). Системы второго уровня (системы нормативного учета издержек) предполагали наличие центров ответственности и четкое отличие фиксированных и переменных затрат, а также, что немаловажно, умение их отследить и учесть. Как бы мы не старались думать, что мы впереди планеты всей по прогрессивности учетных взглядов, находимся именно на этом уровне, и не уверена что достигли совершенства на нем. Цитата же говорит о том, что есть к чему стремиться, а именно: неизбежное созревание руководства компаний и наладка обратной связи от владельцев финансовой и нефинансовой информации к сотрудникам (в данном случае к начальнику цеха в том числе) и наоборот.
Цитата из первоисточника (Р.С.Каплан, Р.Купер "Функционально-стоимостной анализ"):
Если в компании развита система второго уровня (система нормативного учета издержек) возможен сбор информации ежедневно/еженедельно о расходах центров ответственности и их отклонений от запланированных величин. Информирование об этом рядовых сотрудников в командах приводит к одновременному реагированию и компетентным действиям, направленным на повышение качества, сокращение цикла и себестоимости производства.
Поощряются эксперименты и инициативы сотрудников на местах. Используются нормы, основанные на самых поздних фактических показателях наивысшей производительности - «гибкие» цели.
Создаются подходы измерения качества и своевременности:
качество — доля браков, отдача, отходы, списанная продукция, переработка, возвраты; в сфере услуг — продолжительность ожидания, неточная информация, блокирование или задержка доступа, невыполнение запроса, финансовые убытки для клиента, не соответствующее отношение к клиенту.
Эти сигналы о качестве должны получать сотрудники «переднего» края.
Как пример - система "кайцен" - постепенное, непрекращающееся усовершенствование, лучшее выполнение "маленьких" задач и постановка высоких целей. Я бы назвала соревнование рабочих групп по уменьшению себестоимости выполняемой работы. Второй пример - "псевдоприбыльные" центры - соревнование рабочих групп по увеличению их собственной прибыли. Это более поздняя "придумка", позитивно-мотивируемая.
-
04.01.2010, 22:32 #4
- Регистрация
- 04.01.2010
- Сообщений
- 1
Добрый день.
Открываем практически любую должностную инструкцию и пытаемся найти понятия, которые хоть немного отражали понятие, как расходы и доходы. Если, уж, начальник цеха будет вести учет расходов и доходов, то смысл какой держать директора и бухгалтера по большому счету?
-
05.01.2010, 12:39 #5
- Регистрация
- 23.12.2009
- Сообщений
- 28
Видите ли, сама по себе идея классификации подразделений различными наваниями - центр прибыли, маржи, затрат - есть пережиток примерно 90х годов ХХ века. После появления работ по BSC - это уже не актуально.
Поясните немного. Почему не актуально?
В ССП говорится лишь о том, что зацикливаться на деньгах можно, но это в долгосрочной перспективе неверно, посколько есть еще клиенты, процессы и сотрудники, которые являются не менее важнымм слагаемымм успеха любой компании. Но разве ССП отменяет бюджетирование, как механизм (инструмент) повышения эффективности производства и снижения затрат? Нет. А раз есть бюджеты, должны быть и объекты финансового планирования (центры доходов и расходов, места возникновения затрат).
Ответственность начальника цеха за доход - вызывает вопросы. У него что, в цеху своя служба сбыта, свой маркетинг, свое КБ?
Отопление - постоянный расход. Каким образом он попадет в маржу - не понятно. Начальник цеха, отвечающий за маржу, не увидит соответствующих расходов в своем ОПУ.
Вывод - читайте качественные книги.
Да, маржа получается странная. Этот-то момент и вызвал эмоцию в отношении книг, распространяемых "Инталев".
-
05.01.2010, 15:59 #6
- Регистрация
- 23.12.2009
- Сообщений
- 28
Вот кто бы что бы не говорил, а в основной своей массе те, кто руководит умнее тех, кто подчиняется. Одни (те, у кого получается думать) должны думать, а другие (те, у кого получается делать) делать!
Нач.цеха ломает голову над оптимизацией издержек. А гендиру что делать - пытаться избрести новый способ выточки на токарном станке?
-
05.01.2010, 22:39 #7
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Сообщение от ОлегОлешко
-
06.01.2010, 11:27 #8
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от ОлегОлешко
-
07.01.2010, 17:41 #9
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
Сообщение от Andruxa
С уважением Виталий.
-
08.01.2010, 03:26 #10
- Регистрация
- 21.07.2006
- Сообщений
- 47
Товарищи, прочитал я названный отрывок, но вот никак не пойму что же такое коммерческое мышление? Для "затратных" подразделений компании вообще непонятная сущность. Вот, что выдает на слово коммерция наш великий Интернет:
Коммерция - определения в Интернете:
- Торговля — процесс обмена товарами, услугами, ценностями и деньгами. ...
ru.wikipedia.org/wiki/Коммерция
- продажа или содействие продаже товаров и услуг, то же что торговля.
ru.wiktionary.org/wiki/%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B8%D1%8F
- 1) разновидность предпринимательства или бизнеса; 2) торговля и торговое ...
enbv.narod.ru/text/Econom/marketing/slovar_marketing/str/003.html
- Сделки, в ходе которых А отбирает у Б товары, принадлежащие В, а Б в возмещение ...
warrax.net/60/birs.html
так я понимаю, все эти "неприбыльные" подразделения будут объединяться в группы "аннонимных бизнесменов". Продавать им ничего нельзя, зато надо показать прибыль. Так у вас все имущество растащят...с жилкой этой.
В примере с цехом, может проще вообще его закрыть и сделать бизнес-центр. А вот скажите мне, как в данном случае будет "зарабатывать деньги" бугалтерия или аудит, а секретариат вообще скажет что "за любую отпечатанную бумагу - 10 рублей".
Вот мы и будем опять жить без туалетной бумаги в наших "корпоративных" туалетах...
ИМХО такие вещи, как коммерция, административно хозяйтсвенное обеспечение и т.п., не должны волновать Начальника цеха, у него есть внутренние консультанты (в лице внутр. аудита, подр. орг. развития и т.д.) и/или внешние консультанты и/или АХО на худой конец. Его главной задачей является не изготовление чего-либо из неликвида или "продажа налево" заготовок, а производство продукции надлежащего качества и количества в необходимый срок.
Коммерческой жилки в таких людях быть не должно иначе у них будет свой бизнес на стороне или они просто уйдут от вас делать тот же бизнес. А для того чтобы этого не произошло нужна мотивация и ящик для рац. предложений. Ну и студенты-практиканты для их сортировки и анализа. Кстати говоря нужны именно студенты, т.к. видение у них еще не замыленное и должности им терять высокие не надо, поэтому будут работать хорошо и дешево.
-
08.01.2010, 08:30 #11
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Ну, я с трансфертным ценообразованием как пример привел... налогообложение ещё с юр. структурой связано.
Просто помню однажды беседовал по поводу стратегии ИТ, предлагал им двигаться к ITIL. Мол, услуги и внутренние счета за них (необязательно взаиморасчеты, но учет). Испугались Да и много где видел такой подход, на моём прошлом месте работы проектный офис был ЦМД.
Смысл скорее в том, что есть цепочка создания стоимости, и каждый БП внутри каждого ЦФО, создаёт эту стоимость, либо предоставляет услуги БП этой цепочки. Книгу Инталева не читал, но я именно так понимаю этот посыл "ЦЗ -> ЦМД".
Если переводить цех с ЦЗ на ЦМД, то это означало бы, что с внутренним потребителем (например сбытом) было бы согласована стоимость поставляемого цехом продукта (услуги), то есть такой учет, что было бы видно, как подразделение окупается. Не окупается - можно и на рынке заменители поискать (может, сильно непрофильное).
А вообще согласен с Геннадием, учет по фин. структуре и ЦФО можно заменить системой показателей с большей пользой для всех.Последний раз редактировалось Andruxa; 08.01.2010 в 08:36.
-
08.01.2010, 11:28 #12
- Регистрация
- 23.12.2009
- Сообщений
- 28
Сообщение от Genn
-
08.01.2010, 15:07 #13
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
2 ОлегОлешко, а В.Е.Хруцкий в своей книге расписал регламент применения этого инструмента "для повышения эффективности производства и снижения затрат", или ограничился определением? И в примечании указано, что методика применения этого инструмента в указанном качестве подробно описана в русской народной сказке "Каша из топора"?
ЗЫ: В России и многих других странах бюджет является инструментом для делегирования полномочий, и распределения финансовых ресурсов между подразделениями бизнеса, а также и основанием для выплаты премиальной части трудового вознаграждения.
-
08.01.2010, 16:02 #14
- Регистрация
- 28.10.2009
- Сообщений
- 15
ЗЫ: В России и многих других странах бюджет является инструментом для делегирования полномочий, и распределения финансовых ресурсов между подразделениями бизнеса, а также и основанием для выплаты премиальной части трудового вознаграждения.[/quote]
А как же функция контроля? Или забюджетировали и успокоились? Плюс при утверждении бюджета все ж таки какой никакой анализ затрат производится и немаловажное условие : необходимость, качество и величина этих затрат. Отсюда и инструмент эффективности производства и снижения затрат. Как бы даже и очевидно.
-
09.01.2010, 08:53 #15
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Сообщение от Tetyana
Анализ затрат один раз в год при утверждении бюджета в качестве инструмента? Это очень эффективный инструмент для демонстрации заботы о снижении затрат и повышении производства.
И потом. Уже дет 8-10 бюджет считается обузой для эффективного управления компанией. Надо работать над тем, чтобы отказаться от него - а вы все про его внедрение.
-
09.01.2010, 09:11 #16
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
А какие есть ему альтернативы кроме BSC? И как без бюджета можно управлять стоимостью? Даже в случае с управлением экономической прибылью?
-
09.01.2010, 10:09 #17
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Сообщение от Andruxa
Фраза про управление стоимостью допускает множество противоречивых толкований. Моя первая ассоциация - управление ценой акции = стоимостью вложений акционеров.
Чем управлять хотите?
-
09.01.2010, 10:56 #18
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Благосостоянием владельцев (в моём частном случае - не акционированного предприятия). Чистыми денежными потоками в их руки.
-
09.01.2010, 15:01 #19
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Andruxa,
гораздо лучше работает скользящий прогноз (обновляемый каждый месяц или хотя бы раз в квартал - можно с разным горизонтом) и проектный подход (разумеется при расширении понятия проекта от схемы Д-Т до схемы Д-Т-Д').
-
09.01.2010, 15:08 #20
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Про скользящий прогноз почитаю, спасибо. У самого что-то в голове по поводу этого вертелось.
Предприятие проектное, и проекты (к счастью) живут по схеме Д-Т-Д'. Но они все средне- и мелкосрочные (обычный ИТ-подрядчик). Обычно маржа по этим проектам и суммируется, и с ней уже идёт вся работа. Прогнозирование тут да... не самое простое дело. Маркетологи слишком поверхностно на рынок смотрят, а продажники - слишком конкретственно.
В общем, есть над чем подумать.
-
13.01.2010, 00:05 #21
- Регистрация
- 29.05.2008
- Сообщений
- 359
Сообщение от Genn
-
13.01.2010, 00:09 #22
- Регистрация
- 29.05.2008
- Сообщений
- 359
Сообщение от Genn
Контроль - один из краеугльных камней любого управления.
Даже такого примитивного, как управление автомобилем.
-
13.01.2010, 15:40 #23
- Регистрация
- 10.09.2007
- Сообщений
- 184
Сообщение от Genn
-
14.01.2010, 22:27 #24
- Регистрация
- 13.01.2010
- Сообщений
- 7
Перевод ЦЗ в ЦМД
Сообщение от ОлегОлешко
Попробую немного раскрыть мысль, как ее понимают авторы книги.
Поскольку цех – звено в цепочке добавленной стоимости, то стоит задача заставить его начальника искать резервы снижения себестоимости продукции, и/или повышения производительности труда. Но пока он будет оставаться просто ЦЗ, вряд ли что-то поменяется. Поэтому следует изменить показатель его деятельности – не бюджет затрат, а например, рентабельность. Откуда возьмется рентабельность, спросили все участники обсуждения, ведь цех ничего не продает, и у него нет своей службы продаж?
Первый подход сразу же и предложили – передавать в службу сбыта по некой трансфертной цене. Можно вообще сделать условно-расчетной выручку, и соотносить с ней затраты, в сбыт продукция реально будет передаваться по себестоимости. Но в любом случае, при установленной сверху цене начальник цеха имеет только одну возможность улучшить показатель – бороться за снижение своего бюджета затрат. И там уже способы могут быть всякие разные. Т.е. он будет влиять на маржу через затратную составляющую. А может, и через доходную – например, если он сможет что-то улучшить в функционале своей продукции, или изменить ее качество, и тем самым повлиять на ее рыночную привлекательность.Последний раз редактировалось Борис Карабанов; 15.01.2010 в 17:02.
-
14.01.2010, 22:52 #25
- Регистрация
- 13.01.2010
- Сообщений
- 7
В продолжение темы.
Приведу наш пример трансформирования ЦЗ производства в ЦМД. Мы выполняем проекты для наших заказчиков, и Департамент консалтинга - типичный ЦЗ. Раньше проблем с заказами не было, консультанты получали заказ, шли его делали, и получали свою зарплату – большая минималка и маленькая переменка. С наступлением кризиса заказов стало не хватать. А откуда тогда взять денег платить зарплату производству, если половина будет в простое? Так многие и разорились.
А мы изменили подход. Хочешь получить проект, и заработать? Участвуй во встречах с клиентами, и помогай клиент-менеджерам продавать проект. И зарплата будет только после подписанных актов о выполненных работах. Вот вам уже не ЦЗ, а ЦМД, где в качестве выручки считается сумма закрытых актов на проектную группу. А в качестве затрат – норматив зарплаты участников группы в долях от этой выручки. Где меленькая минималка, и большая переменка.
И мышление людей изменилось – они быстро поняли, как можно заработать – надо больше взять заказов! И эти руководители групп активно взялись помогать клиент-менеджерам продавать заказы. И количество заказов возросло! Это в кризис-то!
Но не у всех. Кто-то из руководителей проектных групп продолжал придерживался традиционных взглядов, и просто ждал, когда проект принесут на блюдечке. При этом их консультанты сидели на минималке, ведь нормативы не выполнялись. Месяц, два, и начался бунт! Консультанты не захотели работать с такими руководителями, и им пришлось уволиться. Мы потеряли толковых ребят, но зато они не тянули нас больше на дно своей косностью, и нежеланием (а может, неспособностью?) перейти с производственного мышления на коммерческое. Зато те, кто остались, повысили эффективность работы, и в целом улучшили показатели деятельности всей фирмы.
-
15.01.2010, 09:59 #26
Доброго всем дня, коллеги!
Позволю себе вслед за Борисом Карабановым так же внести свою лепту за обсуждаемую книгу:
Данная книга не претендует на то, что она несет в себе описание методологии для конкретного внедрения, она создана скорее для собственников и верхушки управления компаний и несет им мысль о том, что, возможно, уже пора изменить свое представление о ведении бизнеса, что его (бизнес) можно вести как то иначе и, возможно, гораздо эффективнее.
Более подробно:
Я согласен с уважаемым мною Genn`ом что ЦФО после создания концепции управления по нестоимостным показателям несколько устарели и следует говорить скорее просто о Центрах ответственности, нежели о Центрах финансовой ответственности. Но, следует заметить, что развитие человеческих способностей идет ступенчато и если давать новый материал "через ступеньку", то он может быть попросту не быть усвоенным со всеми вытекающими. Поэтому я считаю, что лучше первоначально подняться на уровень понимания того, что все подразделения в компании зарабатывают и лишь потом переходить на следующую ступень. Так и до beyond budgeting поднимемся по необходимости
Отопление, кстати, в рассматриваемом в книге примере является скорее условно-постоянным расходом, т.к. начальник цеха сократил занимаемые им площади и, тем самым, сократил свои затраты на отопление. А тем самым, при прочих равных, увеличил маржу своего центра ответственности.
В целом речь идет о том, что у каждого руководителя центра ответственности должно быть понимание экономики хотя бы своего собственного центра, а лучше и всей компании в целом. Тогда у ТОП-менеджмента будет больше время на стратегию развития компании, которого в настоящее время, как я понимаю из многих источников, ой как не хватает.
-
15.01.2010, 11:07 #27
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Обсуждение в чисто русском стиле: обсуждаем книгу, которую не читали.
Позволю себе пару слов, но не по книге, а по тезису выдвинутому здесь сотрудниками фирмы Инталев. Да конечно - хорошо бы чтобы у производственников было экономическое мышление ... но это скорее из области мечтаний. Людей, которые работают начальниками цехов, никогда не учили экономике и к тому же перед ними стоят вполне конкретные ежедневные производственные задачи.
Если площадь цеха в 2 раза больше чем нужно, это недоработка директора завода - вот у которого точно должно быть экономическое мышление ... или его надо переводить в начальники цехов.
Идея с внутризаводскими трансфертными ценами давно известна и давно известно, что она не улучшает, а разрушает производственные процессы. Выдвигать ее серьезно могут только те кто вообще никаких книг по организации производства не читал ... никогда.
Короче говоря: Каждый должен заниматься своим делом.
Начальник цеха отвечает за выполнение плана производства, а также эффективное использование материальных и трудовых ресурсов цеха. Даже для того чтобы навести элементарный порядок с инструментом, переналадками, рабочим времением, производственной дисциплиной и т.п. ... нужны годы кропотливой ежедневной работы. Проще протолкнуть через малограмотное начальство очередную "гениальную менеджерскую идею", провести десяток семинаров, написать пару регламентов ... а в это время в цехе будет сквозить из всех щелей - на заделку которых не нашлось денег ... так как они все были потрачены на "инициативы".
-
15.01.2010, 13:02 #28
- Регистрация
- 13.01.2010
- Сообщений
- 7
Каждый должен...
Сообщение от Александр Болдин
К примеру, тот же цех - если по каким либо причинам перевести в ЦМД напрямую нецелесообразно, то тогда надо включить его как ЦЗ в состав того ЦМД, где происходит реализация его продукции, и нормировать его затраты для обеспечения плановой маржи всего ЦМД. Но не оставлять цех самостоятельным ЦЗ – тогда это будет просто гиря на ногах предприятия в самый неподходящий момент – кризис. А если его начальник окажется неспособным проявить коммерческое мышление, то как раз задача директора – быстро найти ему подходящую замену. Ведь все дело, как всегда, в людях, в том, как они мыслят. Кто-то сказал «Все что у нас в руках, зависит от того, что у нас в головах».
А финансовая структура - лишь инструмент, позволяющий управленчески грамотно и контролируемо изменить сознание людей. Или получить четкий сигнал, кто не может (не хочет?) менять свои взгляды, и тем самым перестает соотвествовать требованиям предприятия в новой обстановке. От таких людей надо избавляться - они неэффективны сами, и делают неэффективным предприятие. Мы это видим на примере тех компаний, с которыми работаем, и поэтому делимся этим опытом. Но считать эти взгляды правильными, и тем более кому-то их навязывать - боже упаси! Всех, как всегда, рассудит дядюшка кризис.Последний раз редактировалось Иринa; 15.01.2010 в 13:46.
-
15.01.2010, 16:53 #29
- Регистрация
- 13.01.2010
- Сообщений
- 7
[quote=Александр Болдин]Обсуждение в чисто русском стиле: обсуждаем книгу, которую не читали.
[FONT='Verdana','sans-serif']Идея с внутризаводскими трансфертными ценами давно известна и давно известно, что она не улучшает, а разрушает производственные процессы. Выдвигать ее серьезно могут только те кто вообще никаких книг по организации производства не читал ... никогда.[/font]
[FONT='Verdana','sans-serif'][/font]
[FONT='Verdana','sans-serif']Согласен, опять таки обидно за нас. Ведь эта идея слизана из зарубежного опыта, но как всегда, криво сделана. Типа, как наши Жигули из итальянского Фиата. Ведь использование этого метода появилось в целях оптимизации цепочки добавленной стоимости. И трансфертные цены были… рыночными. Благодаря чему каждое звено цепочки можно сравнивать с лучшими показателями отрасли, или хотя бы с ближайшими конкурентами. И если это звено оказывалось хуже рыночных аналогов, то его реорганизовывали – начиная от оптимизации процессов, и заканчивая переводом его функции на аутсорсинг. У нас же применить эту идею правильно очень сложно – начиная от того, что просто нет данных для бенчмаркинга, и кончая тем, что некому на рынке передать на аутсорсинг. [/font]
[FONT='Verdana','sans-serif'][/font]
[FONT='Verdana','sans-serif']Но все равно берут и вводят трансфертные цены. Только устанавливают их с «потолка». А когда спрашиваешь директора, какие решения он примет на основе таких данных, он отвечает, что оценит рентабельность подразделений (:-((, потому что считает, что именно наличие формальной выручки стимулирует рыночное (коммерческое мышление). А оно в таком уродском виде стимулирует только рвачество, что и приводит к тем результатам, о которых Вы пишите. И если такие «инициативы» предлагают консультанты, и заказчик на это ведется, то это в первую очередь, благодаря невежеству того же заказчика. Грамотный заказчик такой лажи не допустит, и тем самым не даст существовать такому «консультанту». Словом, опять хочется вспомнить Ленина с его «учиться, учиться, и учиться».[/font]
-
17.01.2010, 01:49 #30
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,138
Сообщение от Борис Карабанов
Вот вам уже не ЦЗ, а ЦМД, где в качестве выручки считается сумма закрытых актов на проектную группу. А в качестве затрат – норматив зарплаты участников группы в долях от этой выручки. Где меленькая минималка, и большая переменка.И мышление людей изменилось – они быстро поняли, как можно заработать – надо больше взять заказов! И эти руководители групп активно взялись помогать клиент-менеджерам продавать заказы. И количество заказов возросло! Это в кризис-то!
Вообще, то, как вы это объясняете, указывает на элементарные проблемы в системе мотивации ваших сотрудников, и в подходе руководства к развитию своего персонала, которым, безусловно, необходимо заниматься.
PS.: Многим полезно было бы знать, что проекты по трансфертному ценообразованию влияют в основном на затраты компании, которые связаны с проектом по внедрению этого подхода. Как правило, такие проекты более продолжительны и дорогостоящи как с точки зрения работы консультантов, так и с точки зрения "железа" для компании. С точки зрения управления компанией вне сферы консалтинга, этот подход приводит к избыточному количеству обсуждений и мешает реально заниматься делом.