Страница 1 из 3 123 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 72
  1. #1

    По умолчанию Новая книга от Инталев. Что вы думаете по этому поводу?

    Добрый день!

    На днях Инталев анонсировал выход новой книги "Бизнес в шоколаде".
    В интернете выложена одна из глав. В ней есть абзац, где говорится о том, что выделение (и само существование) центров затрат - есть пережиток прошлого; что сейчас все центры затрат должны исчезнуть, трансформировавшись в центры маржинального дохода. А почему - а потому. И приводится вот такой пример:

    "...Можно продумать, на чем сэкономить. Например, начальник цеха, который несет ответственность за расходы и доходы,
    может перевести сотрудников с трех этажей корпуса на
    один, чтобы меньше тратить на отопление. А иначе по-
    добными проблемами вынужден заниматься генеральный
    директор. Финансовая структура — инструмент, который
    помогает привить коммерческое мышление..."

    Скажите, еще кто-нибудь думает, что начальник цеха должен отвечать за маржу и имеет право пеерводить сотрудников с трёх этажей корпуса на один, чтобы меньше тратить на отопление?
    На мой взгляд совершенно идиотское предложение. Так и видится бедный гендир, который сидит и думает как бы сэкономить на отоплении, а потом решает эти думки переложить на начальника цеха, который, в свою очередь, в творческом порыве, переводит (сгоняет) всех работяг на один этаж. Страшно подумать, что будет дальше после этой самой прививки коммерческого мышления начальнику цеха.


  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Видите ли, сама по себе идея классификации подразделений различными наваниями - центр прибыли, маржи, затрат - есть пережиток примерно 90х годов ХХ века. После появления работ по BSC - это уже не актуально.

    Ответственность начальника цеха за доход - вызывает вопросы. У него что, в цеху своя служба сбыта, свой маркетинг, свое КБ?

    Отопление - постоянный расход. Каким образом он попадет в маржу - не понятно. Начальник цеха, отвечающий за маржу, не увидит соответствующих расходов в своем ОПУ.

    Вывод - читайте качественные книги.

    ЗЫ: Вспомнилось. "Жаль что мы так и не заслушали начальника транспортного цеха. Но выговор мы ему все таки объявим. А как же?"

  3. #3
    Кандидат
    Регистрация
    28.10.2009
    Сообщений
    15

    По умолчанию

    Это как бы прогрессивная мысль о "системах третьего поколения" (на пути к четвертому - ABC-costing). Системы второго уровня (системы нормативного учета издержек) предполагали наличие центров ответственности и четкое отличие фиксированных и переменных затрат, а также, что немаловажно, умение их отследить и учесть. Как бы мы не старались думать, что мы впереди планеты всей по прогрессивности учетных взглядов, находимся именно на этом уровне, и не уверена что достигли совершенства на нем. Цитата же говорит о том, что есть к чему стремиться, а именно: неизбежное созревание руководства компаний и наладка обратной связи от владельцев финансовой и нефинансовой информации к сотрудникам (в данном случае к начальнику цеха в том числе) и наоборот.
    Цитата из первоисточника (Р.С.Каплан, Р.Купер "Функционально-стоимостной анализ"):
    Если в компании развита система второго уровня (система нормативного учета издержек) возможен сбор информации ежедневно/еженедельно о расходах центров ответственности и их отклонений от запланированных величин. Информирование об этом рядовых сотрудников в командах приводит к одновременному реагированию и компетентным действиям, направленным на повышение качества, сокращение цикла и себестоимости производства.

    Поощряются эксперименты и инициативы сотрудников на местах. Используются нормы, основанные на самых поздних фактических показателях наивысшей производительности - «гибкие» цели.

    Создаются подходы измерения качества и своевременности:
    качество — доля браков, отдача, отходы, списанная продукция, переработка, возвраты; в сфере услуг — продолжительность ожидания, неточная информация, блокирование или задержка доступа, невыполнение запроса, финансовые убытки для клиента, не соответствующее отношение к клиенту.
    Эти сигналы о качестве должны получать сотрудники «переднего» края.
    Как пример - система "кайцен" - постепенное, непрекращающееся усовершенствование, лучшее выполнение "маленьких" задач и постановка высоких целей. Я бы назвала соревнование рабочих групп по уменьшению себестоимости выполняемой работы. Второй пример - "псевдоприбыльные" центры - соревнование рабочих групп по увеличению их собственной прибыли. Это более поздняя "придумка", позитивно-мотивируемая.

  4. #4
    Новый участник
    Регистрация
    04.01.2010
    Сообщений
    1

    По умолчанию

    Добрый день.

    Открываем практически любую должностную инструкцию и пытаемся найти понятия, которые хоть немного отражали понятие, как расходы и доходы. Если, уж, начальник цеха будет вести учет расходов и доходов, то смысл какой держать директора и бухгалтера по большому счету?

  5. #5

    По умолчанию

    Видите ли, сама по себе идея классификации подразделений различными наваниями - центр прибыли, маржи, затрат - есть пережиток примерно 90х годов ХХ века. После появления работ по BSC - это уже не актуально.

    Поясните немного. Почему не актуально?
    В ССП говорится лишь о том, что зацикливаться на деньгах можно, но это в долгосрочной перспективе неверно, посколько есть еще клиенты, процессы и сотрудники, которые являются не менее важнымм слагаемымм успеха любой компании. Но разве ССП отменяет бюджетирование, как механизм (инструмент) повышения эффективности производства и снижения затрат? Нет. А раз есть бюджеты, должны быть и объекты финансового планирования (центры доходов и расходов, места возникновения затрат).

    Ответственность начальника цеха за доход - вызывает вопросы. У него что, в цеху своя служба сбыта, свой маркетинг, свое КБ?
    Отопление - постоянный расход. Каким образом он попадет в маржу - не понятно. Начальник цеха, отвечающий за маржу, не увидит соответствующих расходов в своем ОПУ.
    Вывод - читайте качественные книги.
    Да, маржа получается странная. Этот-то момент и вызвал эмоцию в отношении книг, распространяемых "Инталев".

  6. #6

    По умолчанию

    Вот кто бы что бы не говорил, а в основной своей массе те, кто руководит умнее тех, кто подчиняется. Одни (те, у кого получается думать) должны думать, а другие (те, у кого получается делать) делать!

    Нач.цеха ломает голову над оптимизацией издержек. А гендиру что делать - пытаться избрести новый способ выточки на токарном станке?

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от ОлегОлешко
    Но разве ССП отменяет бюджетирование, как механизм (инструмент) повышения эффективности производства и снижения затрат? Нет.
    Бюджетирование является инструментом повышения эффективности производства и снижения затрат? Очень смешно. Даже комментировать не хочется.

  8. #8

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от ОлегОлешко
    На днях Инталев анонсировал выход новой книги "Бизнес в шоколаде".
    В интернете выложена одна из глав. В ней есть абзац, где говорится о том, что выделение (и само существование) центров затрат - есть пережиток прошлого; что сейчас все центры затрат должны исчезнуть, трансформировавшись в центры маржинального дохода. А почему - а потому. И приводится вот такой пример:

    "...Можно продумать, на чем сэкономить. Например, начальник цеха, который несет ответственность за расходы и доходы,
    может перевести сотрудников с трех этажей корпуса на
    один, чтобы меньше тратить на отопление. А иначе по-
    добными проблемами вынужден заниматься генеральный
    директор. Финансовая структура — инструмент, который
    помогает привить коммерческое мышление..."

    Скажите, еще кто-нибудь думает, что начальник цеха должен отвечать за маржу и имеет право пеерводить сотрудников с трёх этажей корпуса на один, чтобы меньше тратить на отопление?
    На мой взгляд совершенно идиотское предложение. Так и видится бедный гендир, который сидит и думает как бы сэкономить на отоплении, а потом решает эти думки переложить на начальника цеха, который, в свою очередь, в творческом порыве, переводит (сгоняет) всех работяг на один этаж. Страшно подумать, что будет дальше после этой самой прививки коммерческого мышления начальнику цеха.

    Пример дурацкий, и к ЦМД не имеет отношения, а сам подход - делать из ЦЗ - ЦМД - очень верный. Называется "трансфертное ценообразование" - если рассматривать холдинги. И делегирование сверху вниз оптимизационных вопросов именно в русле повышения маржинальности - очень правильный подход. Только не все ген. диры к этому готовы.

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andruxa
    Пример дурацкий, и к ЦМД не имеет отношения, а сам подход - делать из ЦЗ - ЦМД - очень верный. Называется "трансфертное ценообразование" - если рассматривать холдинги. И делегирование сверху вниз оптимизационных вопросов именно в русле повышения маржинальности - очень правильный подход. Только не все ген. диры к этому готовы.
    + не все финдиры и главбухи, поскольку, частенько в трансфертном ценообразовании прячется прибыль от налогообложения.
    С уважением Виталий.

  10. #10
    Кандидат
    Регистрация
    21.07.2006
    Сообщений
    47

    Post

    Товарищи, прочитал я названный отрывок, но вот никак не пойму что же такое коммерческое мышление? Для "затратных" подразделений компании вообще непонятная сущность. Вот, что выдает на слово коммерция наш великий Интернет:

    Коммерция - определения в Интернете:

    - Торговля — процесс обмена товарами, услугами, ценностями и деньгами. ...
    ru.wikipedia.org/wiki/Коммерция

    - продажа или содействие продаже товаров и услуг, то же что торговля.
    ru.wiktionary.org/wiki/%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%86%D0%B8%D1%8F

    - 1) разновидность предпринимательства или бизнеса; 2) торговля и торговое ...
    enbv.narod.ru/text/Econom/marketing/slovar_marketing/str/003.html

    - Сделки, в ходе которых А отбирает у Б товары, принадлежащие В, а Б в возмещение ...
    warrax.net/60/birs.html

    так я понимаю, все эти "неприбыльные" подразделения будут объединяться в группы "аннонимных бизнесменов". Продавать им ничего нельзя, зато надо показать прибыль. Так у вас все имущество растащят...с жилкой этой.

    В примере с цехом, может проще вообще его закрыть и сделать бизнес-центр. А вот скажите мне, как в данном случае будет "зарабатывать деньги" бугалтерия или аудит, а секретариат вообще скажет что "за любую отпечатанную бумагу - 10 рублей".
    Вот мы и будем опять жить без туалетной бумаги в наших "корпоративных" туалетах...

    ИМХО такие вещи, как коммерция, административно хозяйтсвенное обеспечение и т.п., не должны волновать Начальника цеха, у него есть внутренние консультанты (в лице внутр. аудита, подр. орг. развития и т.д.) и/или внешние консультанты и/или АХО на худой конец. Его главной задачей является не изготовление чего-либо из неликвида или "продажа налево" заготовок, а производство продукции надлежащего качества и количества в необходимый срок.

    Коммерческой жилки в таких людях быть не должно иначе у них будет свой бизнес на стороне или они просто уйдут от вас делать тот же бизнес. А для того чтобы этого не произошло нужна мотивация и ящик для рац. предложений. Ну и студенты-практиканты для их сортировки и анализа. Кстати говоря нужны именно студенты, т.к. видение у них еще не замыленное и должности им терять высокие не надо, поэтому будут работать хорошо и дешево.

  11. #11

    По умолчанию

    Ну, я с трансфертным ценообразованием как пример привел... налогообложение ещё с юр. структурой связано.

    Просто помню однажды беседовал по поводу стратегии ИТ, предлагал им двигаться к ITIL. Мол, услуги и внутренние счета за них (необязательно взаиморасчеты, но учет). Испугались Да и много где видел такой подход, на моём прошлом месте работы проектный офис был ЦМД.

    Смысл скорее в том, что есть цепочка создания стоимости, и каждый БП внутри каждого ЦФО, создаёт эту стоимость, либо предоставляет услуги БП этой цепочки. Книгу Инталева не читал, но я именно так понимаю этот посыл "ЦЗ -> ЦМД".

    Если переводить цех с ЦЗ на ЦМД, то это означало бы, что с внутренним потребителем (например сбытом) было бы согласована стоимость поставляемого цехом продукта (услуги), то есть такой учет, что было бы видно, как подразделение окупается. Не окупается - можно и на рынке заменители поискать (может, сильно непрофильное).

    А вообще согласен с Геннадием, учет по фин. структуре и ЦФО можно заменить системой показателей с большей пользой для всех.
    Последний раз редактировалось Andruxa; 08.01.2010 в 08:36.

  12. #12

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Бюджетирование является инструментом повышения эффективности производства и снижения затрат? Очень смешно. Даже комментировать не хочется.
    О бюджетировании - это из книги "Внутрифирменное бюджетирование", Хруцкий, глава 7. На этом форуме эту книгу чаще всего советуют использовать для изучения. Или Вы осмеиваете не само определение, а то, что у нас, у русских, это может быть только определением, и на практике не применимо?

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    2 ОлегОлешко, а В.Е.Хруцкий в своей книге расписал регламент применения этого инструмента "для повышения эффективности производства и снижения затрат", или ограничился определением? И в примечании указано, что методика применения этого инструмента в указанном качестве подробно описана в русской народной сказке "Каша из топора"?

    ЗЫ: В России и многих других странах бюджет является инструментом для делегирования полномочий, и распределения финансовых ресурсов между подразделениями бизнеса, а также и основанием для выплаты премиальной части трудового вознаграждения.

  14. #14
    Кандидат
    Регистрация
    28.10.2009
    Сообщений
    15

    По умолчанию

    ЗЫ: В России и многих других странах бюджет является инструментом для делегирования полномочий, и распределения финансовых ресурсов между подразделениями бизнеса, а также и основанием для выплаты премиальной части трудового вознаграждения.[/quote]

    А как же функция контроля? Или забюджетировали и успокоились? Плюс при утверждении бюджета все ж таки какой никакой анализ затрат производится и немаловажное условие : необходимость, качество и величина этих затрат. Отсюда и инструмент эффективности производства и снижения затрат. Как бы даже и очевидно.

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Tetyana
    А как же функция контроля? Или забюджетировали и успокоились? Плюс при утверждении бюджета все ж таки какой никакой анализ затрат производится и немаловажное условие : необходимость, качество и величина этих затрат. Отсюда и инструмент эффективности производства и снижения затрат. Как бы даже и очевидно.
    Функция контроля - вспомогательный инструмент. Сама по себе эта активность ни к чему не приводит.

    Анализ затрат один раз в год при утверждении бюджета в качестве инструмента? Это очень эффективный инструмент для демонстрации заботы о снижении затрат и повышении производства.

    И потом. Уже дет 8-10 бюджет считается обузой для эффективного управления компанией. Надо работать над тем, чтобы отказаться от него - а вы все про его внедрение.

  16. #16

    По умолчанию

    А какие есть ему альтернативы кроме BSC? И как без бюджета можно управлять стоимостью? Даже в случае с управлением экономической прибылью?

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andruxa
    А какие есть ему альтернативы кроме BSC? И как без бюджета можно управлять стоимостью? Даже в случае с управлением экономической прибылью?
    BSC - не является альтернативой бюджету.

    Фраза про управление стоимостью допускает множество противоречивых толкований. Моя первая ассоциация - управление ценой акции = стоимостью вложений акционеров.

    Чем управлять хотите?

  18. #18

    По умолчанию

    Благосостоянием владельцев (в моём частном случае - не акционированного предприятия). Чистыми денежными потоками в их руки.

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Andruxa,

    гораздо лучше работает скользящий прогноз (обновляемый каждый месяц или хотя бы раз в квартал - можно с разным горизонтом) и проектный подход (разумеется при расширении понятия проекта от схемы Д-Т до схемы Д-Т-Д').

  20. #20

    По умолчанию

    Про скользящий прогноз почитаю, спасибо. У самого что-то в голове по поводу этого вертелось.

    Предприятие проектное, и проекты (к счастью) живут по схеме Д-Т-Д'. Но они все средне- и мелкосрочные (обычный ИТ-подрядчик). Обычно маржа по этим проектам и суммируется, и с ней уже идёт вся работа. Прогнозирование тут да... не самое простое дело. Маркетологи слишком поверхностно на рынок смотрят, а продажники - слишком конкретственно.

    В общем, есть над чем подумать.

  21. #21

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Уже лет 8-10 бюджет считается обузой для эффективного управления компанией. Надо работать над тем, чтобы отказаться от него - а вы все про его внедрение.
    "... для того чтобы продать что-то ненужное, сначала надо купить что-то ненужное..."

  22. #22

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Функция контроля - вспомогательный инструмент. Сама по себе эта активность ни к чему не приводит.
    Побойтесь Бога, любезный.
    Контроль - один из краеугльных камней любого управления.
    Даже такого примитивного, как управление автомобилем.

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    10.09.2007
    Сообщений
    184

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Andruxa,

    гораздо лучше работает скользящий прогноз (обновляемый каждый месяц или хотя бы раз в квартал - можно с разным горизонтом) и проектный подход (разумеется при расширении понятия проекта от схемы Д-Т до схемы Д-Т-Д').
    Согласен насчет скользящего прогноза, но при этом необходимо, чтобы прогноз не был еще большей обузой, чем само бюджетирование (вместо традиционного бюджетирования начинают параллельно вести скользящий бюджет, отклонение одного от другого, разбивка скользящего на недели и даже дни (сам видел) - в общем голова кругом идет).

  24. #24

    По умолчанию Перевод ЦЗ в ЦМД

    Цитата Сообщение от ОлегОлешко
    Добрый день!

    На днях Инталев анонсировал выход новой книги "Бизнес в шоколаде".
    В интернете выложена одна из глав. В ней есть абзац, где говорится о том, что выделение (и само существование) центров затрат - есть пережиток прошлого; что сейчас все центры затрат должны исчезнуть, трансформировавшись в центры маржинального дохода. А почему - а потому. И приводится вот такой пример:

    "...Можно продумать, на чем сэкономить. Например, начальник цеха, который несет ответственность за расходы и доходы,
    может перевести сотрудников с трех этажей корпуса на
    один, чтобы меньше тратить на отопление. А иначе по-
    добными проблемами вынужден заниматься генеральный
    директор. Финансовая структура — инструмент, который
    помогает привить коммерческое мышление..."

    Скажите, еще кто-нибудь думает, что начальник цеха должен отвечать за маржу и имеет право пеерводить сотрудников с трёх этажей корпуса на один, чтобы меньше тратить на отопление?
    На мой взгляд совершенно идиотское предложение. Так и видится бедный гендир, который сидит и думает как бы сэкономить на отоплении, а потом решает эти думки переложить на начальника цеха, который, в свою очередь, в творческом порыве, переводит (сгоняет) всех работяг на один этаж. Страшно подумать, что будет дальше после этой самой прививки коммерческого мышления начальнику цеха.

    Добрый вечер всем участникам обсуждения!
    Попробую немного раскрыть мысль, как ее понимают авторы книги.

    Поскольку цех – звено в цепочке добавленной стоимости, то стоит задача заставить его начальника искать резервы снижения себестоимости продукции, и/или повышения производительности труда. Но пока он будет оставаться просто ЦЗ, вряд ли что-то поменяется. Поэтому следует изменить показатель его деятельности – не бюджет затрат, а например, рентабельность. Откуда возьмется рентабельность, спросили все участники обсуждения, ведь цех ничего не продает, и у него нет своей службы продаж?
    Первый подход сразу же и предложили – передавать в службу сбыта по некой трансфертной цене. Можно вообще сделать условно-расчетной выручку, и соотносить с ней затраты, в сбыт продукция реально будет передаваться по себестоимости. Но в любом случае, при установленной сверху цене начальник цеха имеет только одну возможность улучшить показатель – бороться за снижение своего бюджета затрат. И там уже способы могут быть всякие разные. Т.е. он будет влиять на маржу через затратную составляющую. А может, и через доходную – например, если он сможет что-то улучшить в функционале своей продукции, или изменить ее качество, и тем самым повлиять на ее рыночную привлекательность.
    Последний раз редактировалось Борис Карабанов; 15.01.2010 в 17:02.

  25. #25

    По умолчанию

    В продолжение темы.

    Приведу наш пример трансформирования ЦЗ производства в ЦМД. Мы выполняем проекты для наших заказчиков, и Департамент консалтинга - типичный ЦЗ. Раньше проблем с заказами не было, консультанты получали заказ, шли его делали, и получали свою зарплату – большая минималка и маленькая переменка. С наступлением кризиса заказов стало не хватать. А откуда тогда взять денег платить зарплату производству, если половина будет в простое? Так многие и разорились.

    А мы изменили подход. Хочешь получить проект, и заработать? Участвуй во встречах с клиентами, и помогай клиент-менеджерам продавать проект. И зарплата будет только после подписанных актов о выполненных работах. Вот вам уже не ЦЗ, а ЦМД, где в качестве выручки считается сумма закрытых актов на проектную группу. А в качестве затрат – норматив зарплаты участников группы в долях от этой выручки. Где меленькая минималка, и большая переменка.

    И мышление людей изменилось – они быстро поняли, как можно заработать – надо больше взять заказов! И эти руководители групп активно взялись помогать клиент-менеджерам продавать заказы. И количество заказов возросло! Это в кризис-то!

    Но не у всех. Кто-то из руководителей проектных групп продолжал придерживался традиционных взглядов, и просто ждал, когда проект принесут на блюдечке. При этом их консультанты сидели на минималке, ведь нормативы не выполнялись. Месяц, два, и начался бунт! Консультанты не захотели работать с такими руководителями, и им пришлось уволиться. Мы потеряли толковых ребят, но зато они не тянули нас больше на дно своей косностью, и нежеланием (а может, неспособностью?) перейти с производственного мышления на коммерческое. Зато те, кто остались, повысили эффективность работы, и в целом улучшили показатели деятельности всей фирмы.

  26. #26

    По умолчанию

    Доброго всем дня, коллеги!

    Позволю себе вслед за Борисом Карабановым так же внести свою лепту за обсуждаемую книгу:

    Данная книга не претендует на то, что она несет в себе описание методологии для конкретного внедрения, она создана скорее для собственников и верхушки управления компаний и несет им мысль о том, что, возможно, уже пора изменить свое представление о ведении бизнеса, что его (бизнес) можно вести как то иначе и, возможно, гораздо эффективнее.

    Более подробно:

    Я согласен с уважаемым мною Genn`ом что ЦФО после создания концепции управления по нестоимостным показателям несколько устарели и следует говорить скорее просто о Центрах ответственности, нежели о Центрах финансовой ответственности. Но, следует заметить, что развитие человеческих способностей идет ступенчато и если давать новый материал "через ступеньку", то он может быть попросту не быть усвоенным со всеми вытекающими. Поэтому я считаю, что лучше первоначально подняться на уровень понимания того, что все подразделения в компании зарабатывают и лишь потом переходить на следующую ступень. Так и до beyond budgeting поднимемся по необходимости

    Отопление, кстати, в рассматриваемом в книге примере является скорее условно-постоянным расходом, т.к. начальник цеха сократил занимаемые им площади и, тем самым, сократил свои затраты на отопление. А тем самым, при прочих равных, увеличил маржу своего центра ответственности.

    В целом речь идет о том, что у каждого руководителя центра ответственности должно быть понимание экономики хотя бы своего собственного центра, а лучше и всей компании в целом. Тогда у ТОП-менеджмента будет больше время на стратегию развития компании, которого в настоящее время, как я понимаю из многих источников, ой как не хватает.

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Обсуждение в чисто русском стиле: обсуждаем книгу, которую не читали.

    Позволю себе пару слов, но не по книге, а по тезису выдвинутому здесь сотрудниками фирмы Инталев. Да конечно - хорошо бы чтобы у производственников было экономическое мышление ... но это скорее из области мечтаний. Людей, которые работают начальниками цехов, никогда не учили экономике и к тому же перед ними стоят вполне конкретные ежедневные производственные задачи.
    Если площадь цеха в 2 раза больше чем нужно, это недоработка директора завода - вот у которого точно должно быть экономическое мышление ... или его надо переводить в начальники цехов.
    Идея с внутризаводскими трансфертными ценами давно известна и давно известно, что она не улучшает, а разрушает производственные процессы. Выдвигать ее серьезно могут только те кто вообще никаких книг по организации производства не читал ... никогда.

    Короче говоря: Каждый должен заниматься своим делом.

    Начальник цеха отвечает за выполнение плана производства, а также эффективное использование материальных и трудовых ресурсов цеха. Даже для того чтобы навести элементарный порядок с инструментом, переналадками, рабочим времением, производственной дисциплиной и т.п. ... нужны годы кропотливой ежедневной работы. Проще протолкнуть через малограмотное начальство очередную "гениальную менеджерскую идею", провести десяток семинаров, написать пару регламентов ... а в это время в цехе будет сквозить из всех щелей - на заделку которых не нашлось денег ... так как они все были потрачены на "инициативы".

  28. #28

    По умолчанию Каждый должен...

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Обсуждение в чисто русском стиле: обсуждаем книгу, которую не читали.

    ... Да конечно - хорошо бы чтобы у производственников было экономическое мышление ... но это скорее из области мечтаний. Людей, которые работают начальниками цехов, никогда не учили экономике и к тому же перед ними стоят вполне конкретные ежедневные производственные задачи.
    Если придерживаться традиционных взглядов, чем и как должно заниматься производство, то автор высказывания (как и г. Олешко) абсолютно прав. Но если при этом предприятие обанкротится, то от того, что все были правы, ничего хорошего это предприятию не даст. Как сказал один директор: «Во времена тощих коров надо лучше соображать и быстрее бегать». Поэтому кризис заставляет нас менять подходы. И в первую очередь – менять сознание людей. Потому что пока не изменится сознание людей, не изменится ничего. Так что с такими традиционными взглядами ни мы лично, ни наши предприятия, ни наша страна далеко не уедет.

    К примеру, тот же цех - если по каким либо причинам перевести в ЦМД напрямую нецелесообразно, то тогда надо включить его как ЦЗ в состав того ЦМД, где происходит реализация его продукции, и нормировать его затраты для обеспечения плановой маржи всего ЦМД. Но не оставлять цех самостоятельным ЦЗ – тогда это будет просто гиря на ногах предприятия в самый неподходящий момент – кризис. А если его начальник окажется неспособным проявить коммерческое мышление, то как раз задача директора – быстро найти ему подходящую замену. Ведь все дело, как всегда, в людях, в том, как они мыслят. Кто-то сказал «Все что у нас в руках, зависит от того, что у нас в головах».

    А финансовая структура - лишь инструмент, позволяющий управленчески грамотно и контролируемо изменить сознание людей. Или получить четкий сигнал, кто не может (не хочет?) менять свои взгляды, и тем самым перестает соотвествовать требованиям предприятия в новой обстановке. От таких людей надо избавляться - они неэффективны сами, и делают неэффективным предприятие. Мы это видим на примере тех компаний, с которыми работаем, и поэтому делимся этим опытом. Но считать эти взгляды правильными, и тем более кому-то их навязывать - боже упаси! Всех, как всегда, рассудит дядюшка кризис.
    Последний раз редактировалось Иринa; 15.01.2010 в 13:46.

  29. #29

    По умолчанию

    [quote=Александр Болдин]Обсуждение в чисто русском стиле: обсуждаем книгу, которую не читали.

    [FONT='Verdana','sans-serif']Идея с внутризаводскими трансфертными ценами давно известна и давно известно, что она не улучшает, а разрушает производственные процессы. Выдвигать ее серьезно могут только те кто вообще никаких книг по организации производства не читал ... никогда.[/font]
    [FONT='Verdana','sans-serif'][/font]
    [FONT='Verdana','sans-serif']Согласен, опять таки обидно за нас. Ведь эта идея слизана из зарубежного опыта, но как всегда, криво сделана. Типа, как наши Жигули из итальянского Фиата. Ведь использование этого метода появилось в целях оптимизации цепочки добавленной стоимости. И трансфертные цены были… рыночными. Благодаря чему каждое звено цепочки можно сравнивать с лучшими показателями отрасли, или хотя бы с ближайшими конкурентами. И если это звено оказывалось хуже рыночных аналогов, то его реорганизовывали – начиная от оптимизации процессов, и заканчивая переводом его функции на аутсорсинг. У нас же применить эту идею правильно очень сложно – начиная от того, что просто нет данных для бенчмаркинга, и кончая тем, что некому на рынке передать на аутсорсинг. [/font]
    [FONT='Verdana','sans-serif'][/font]
    [FONT='Verdana','sans-serif']Но все равно берут и вводят трансфертные цены. Только устанавливают их с «потолка». А когда спрашиваешь директора, какие решения он примет на основе таких данных, он отвечает, что оценит рентабельность подразделений (:-((, потому что считает, что именно наличие формальной выручки стимулирует рыночное (коммерческое мышление). А оно в таком уродском виде стимулирует только рвачество, что и приводит к тем результатам, о которых Вы пишите. И если такие «инициативы» предлагают консультанты, и заказчик на это ведется, то это в первую очередь, благодаря невежеству того же заказчика. Грамотный заказчик такой лажи не допустит, и тем самым не даст существовать такому «консультанту». Словом, опять хочется вспомнить Ленина с его «учиться, учиться, и учиться».[/font]

  30. #30
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Борис Карабанов
    А мы изменили подход. Хочешь получить проект, и заработать? Участвуй во встречах с клиентами, и помогай клиент-менеджерам продавать проект. И зарплата будет только после подписанных актов о выполненных работах.
    Таким образом, вы предложили консультантам нести функции предпринимателя. Интересно было бы почитать, как вы учитывали предпринимательские риски в мотивационной схеме консультантов. Бытует мнение, что система мотивации и ее границы должны расширяться пропорционально функциями и рискам, которые доброе и участливое руководство перекладывает на подчиненных.

    Вот вам уже не ЦЗ, а ЦМД, где в качестве выручки считается сумма закрытых актов на проектную группу. А в качестве затрат – норматив зарплаты участников группы в долях от этой выручки. Где меленькая минималка, и большая переменка.И мышление людей изменилось – они быстро поняли, как можно заработать – надо больше взять заказов! И эти руководители групп активно взялись помогать клиент-менеджерам продавать заказы. И количество заказов возросло! Это в кризис-то!
    По-моему, для того чтобы понять то, что поняли Ваши руководители, понятие центров финансовой ответственности вообще не нужно. Трансфертное ценообразование приводит к гнилой конкуренции внутри компании, хотя действительно, развивает коммерческое мышление. В случае интенсивного развития, это мышление может войти в противоречие с внутренним политиками и стратегиями, привести к имиджевым рискам.

    Вообще, то, как вы это объясняете, указывает на элементарные проблемы в системе мотивации ваших сотрудников, и в подходе руководства к развитию своего персонала, которым, безусловно, необходимо заниматься.

    PS.: Многим полезно было бы знать, что проекты по трансфертному ценообразованию влияют в основном на затраты компании, которые связаны с проектом по внедрению этого подхода. Как правило, такие проекты более продолжительны и дорогостоящи как с точки зрения работы консультантов, так и с точки зрения "железа" для компании. С точки зрения управления компанией вне сферы консалтинга, этот подход приводит к избыточному количеству обсуждений и мешает реально заниматься делом.

Страница 1 из 3 123 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •