Есть ли смысл наделять ЦФО статустом ЦД с % от выручки неболее 1%?

[paulo]

1) Господа - такой вопрос: на предпрятии есть порядка 5-10 подразделений, приносящих небольшой доход предприятию, каждое около одной десятой процента - 0,01% от общей выручки предпрития. В сумме эти подразделения набирают от силы 0,7% выручки, понятно, что копейки, но в рублевом эквиваленте эти суммы измеряются миллионами.

Стоит ли морочиться и называть их ЦД, с последующим созданием мотивационной модели на получение большего дохода или это того обычно не стоит того?

Беспокоит просто то, что если ЦД не создавать, на предприятии получится лишь один центр дохода - отдел продаж..

2) В том случае, если делать ЦД только отдел продаж, каким образом премировать подразделение? Если их доход будет фиксироваться по факту отгрузки, а отгрузка зависит в первую очередь от производственников.

Если же премировать по факту заключенных контрактов, то во-первых, бюджет ЦД потеряет свой смысл, как инструмент финансового управления, так как появится KPI- "объем заключенных контрактов." , а, во-вторых, не известно вообще принесет ли прибыль этот контракт предприятию по факту...(в плане приблыь может быть положительной)...

[Andruxa]

1)...
Стоит ли морочиться и называть их ЦД, с последующим созданием мотивационной модели на получение большего дохода или это того обычно не стоит того?

Беспокоит просто то, что если ЦД не создавать, на предприятии получится лишь один центр дохода - отдел продаж..

А почему бы их не включить в тот один "большой" ЦД? Если включать никак не получается, то если они занимаются только продажами, то это действительно ЦД, и ничто иное.

2) В том случае, если делать ЦД только отдел продаж, каким образом премировать подразделение? Если их доход будет фиксироваться по факту отгрузки, а отгрузка зависит в первую очередь от производственников.

Если же премировать по факту заключенных контрактов, то во-первых, бюджет ЦД потеряет свой смысл, как инструмент финансового управления, так как появится KPI- "объем заключенных контрактов." , а, во-вторых, не известно вообще принесет ли прибыль этот контракт предприятию по факту...(в плане приблыь может быть положительной)...

А продажники как могут управлять прибыльностью контракта? И должны ли? Я бы подумал над выставлением им лимитов снизу на стоимость и количество продаваемого (план продаж). Если они как-то могут управлять прибыльностью контрактов - то пусть будут Центром Маржинального Дохода.

[paulo]

А почему бы их не включить в тот один "большой" ЦД? Если включать никак не получается, то если они занимаются только продажами, то это действительно ЦД, и ничто иное.
А продажники как могут управлять прибыльностью контракта? И должны ли? Я бы подумал над выставлением им лимитов снизу на стоимость и количество продаваемого (план продаж). Если они как-то могут управлять прибыльностью контрактов - то пусть будут Центром Маржинального Дохода.

В один большой ЦД включить нельзя, так как абсолютно разные сферы деятельности, и закреплены они за разными департаментами..

А продажники никак не могут влиять на цены, цены устанавливаются с выше, посредниками...

ЦМД...есть ли смысл? затраты у них одни и теже из месяца в месяц +-, а вот выручка естественно разная, зависит от мноких факторов...

Не вижу просто особого смысла ЦД делать, так как это просто, по сути дела, люди заключающие договор с посредником от предприятия...

С другой стороны если им сделаем ЦД, то это будет говорить о том, что у них должен быть свой бюджет продаж и все... но в бюджет продаж должны попасть все планируемые доходы, в том числе по статьям тех мелких подразделений... а для них отдельные бюджеты продаж не делются.. тем самым идет некое несоответствие..

[Andruxa]

Ну... тогда не делайте их ЦФО, сделайте один ЦМД (или ЦП) уровнем выше, который будет включать всё. Я про ЦМД имел ввиду что они как менеджеры "проектов" (заказов), если у вас по каждому контракту план-факт расходится.

[Genn]

1) ... Стоит ли морочиться и называть их ЦД, с последующим созданием мотивационной модели на получение большего дохода или это того обычно не стоит того?

Премируйте от этих продаж. Зачем называть-то как-то по особому. В России зачем-то придумывают разные названия. В англосаксонсоком мире вместо этого вводят KPI и план на следующий год.

В том случае, если делать ЦД только отдел продаж, каким образом премировать подразделение?

По факту поступления денег на счет или отгрузки продукции - что позже.

во-вторых, не известно вообще принесет ли прибыль этот контракт предприятию по факту...(в плане приблыь может быть положительной)...

А вы умеете считать прибыль на контракт? Это очень смелое заявление.

Лично я понимаю только два вида премирования:
- % от выручки
- % от капитала фирмы

[paulo]

Genn, правильно ли я понял, что в том самом "мире" отделу сбыта не присваивают какой-то определнный тип ЦФО?
Отдел сбыта это центр затрат, как и остальные подразделения?

Прибыль на контракт? Я тут имел ввиду вот что - контракт состоит из определенной номенклатуры в определенном количестве.. цена прописана в контракте, фактическая себестоимость продукции будет подсчитана по факту.. ну а тут и прибыль на единицу, умножаем на количество, вот и прибыль контракта..



Ксати, у вас есть идея на счет типа ЦФО для подразделения, несущего затраты по всему предприяюти и приносящего небольшой доход за счет продажи своей собственной продукции? В целом для предприятия его выручка - копейки..

Genn, посоветуйте плз где по поводу фин структуры лучше почитать?

[Genn]

Genn, правильно ли я понял, что в том самом "мире" отделу сбыта не присваивают какой-то определнный тип ЦФО?
Отдел сбыта это центр затрат, как и остальные подразделения?

В принципе отделам не присваивают тип ЦФО. Тип ЦФО - порождение мышления, которое хочет все упорядочить.

Прибыль на контракт? Я тут имел ввиду вот что - контракт состоит из определенной номенклатуры в определенном количестве.. цена прописана в контракте, фактическая себестоимость продукции будет подсчитана по факту.. ну а тут и прибыль на единицу, умножаем на количество, вот и прибыль контракта..

Фактическая себестоимость продукции может быть посчитана в объеме стоимости материалов и прямых производственных расходов. Уже даже амортизацию оборудования вы можете скорее всего только теоретически распределить (и то, если у вас разделяются понятия налоговой амортизации и фактической почасовой). А еще есть пусконаладочные работы, ремонтные работы ...

Ксати, у вас есть идея на счет типа ЦФО для подразделения, несущего затраты по всему предприяюти и приносящего небольшой доход за счет продажи своей собственной продукции? В целом для предприятия его выручка - копейки..

У меня нет идей по типам ЦФО. У меня могут быть идеи по типам KPI.

Genn, посоветуйте плз где по поводу фин структуры лучше почитать?

Paulo, ваши вопросы по типам ЦФО относятся к периоду 80х годов прошлого века. Именно тогда в американском бизнес сообществе существовала и разрабатывалась тема различных типов центров и управления по прибыли. После выхода работ Каплана и Нортона по Сбалансированной системе показателей тема типизации ЦФО и управления по прибыли уже не актуальна.

Сегодня берется оргструктура и каждому подразделению присваивается свой ЦФО для целей формирования управленческой отчетности. А дальше - исходя из стратегии строится стратегическая карта (сбалансированный набор KPI) и эта карта декомпозируется до каждого подразделения и руководителя.

[Павел Родных]

Разрешите и я внесу свою лепту.
По поводу ЦФО, не могу точно утверждать что данная типизация совсем ушла в историю, т.к. некоторый порядок иногда нужен. Но точно могу сказать, что в компаниях остались и будут еще какое то время функционировать так называемые Центры ответственности (ЦО), следовательно о них и можно здесь рассуждать.

Первый пункт пропущу, т.к. уважаемый Genn высказался и в целом я с ним согласен, т.к. при использовании KPI уже трудно определить за что конкретно отвечает ЦО (за что конкретно одно, т.к. показателей несколько как правило), но можно конечно выделить основной показатель и по нему давать названия. Главное - помнить, что быть ответственным, значит нести ответственность за конкретный результат. У Вас за какай результат рассматриваемые подразделения ответственность несут?

2) В том случае, если делать ЦД только отдел продаж, каким образом премировать подразделение? Если их доход будет фиксироваться по факту отгрузки, а отгрузка зависит в первую очередь от производственников.

Если же премировать по факту заключенных контрактов, то во-первых, бюджет ЦД потеряет свой смысл, как инструмент финансового управления, так как появится KPI- "объем заключенных контрактов." , а, во-вторых, не известно вообще принесет ли прибыль этот контракт предприятию по факту...(в плане приблыь может быть положительной)...

Если отделу продаж предписано заключать контракты, то и рассчитывать его эффективность нужно по количеству заключенных контрактов + , вероятно, доп. критерий по сумме контракта + затраты, по работе с контрагентами (рентабельность контрагента).
Принесет ли контракт прибыль. Это уже вопрос из ABCosting

[huse]

Присоединюсь к Павлу Родных: отдел тут не при чем. Смотрите на ответственность. Если есть ответственность за доход - это ЦД. Если нет - ЦУД или ЦЗ. Если есть ответственность - посмотрите, а есть ли полномочия. По идее человек во главе этого центра дохода должен мочь реально влиять на увеличение этого дохода. Не своей зарплаты через проценты, а дохода от этого направления. Далее смотрите стратегию - а вы вообще собираетесь развивать это направление. Если нет - тогда смело ЦУД или вообще в "ЦД/ЦЗ Прочее" и никакой мотивации не надо. Если да - челу ответственность и возможность управлять доходом. После чего можно и мотивацию поменять. Все остальное будут пляски с бубном.