Показано с 1 по 30 из 79
-
17.11.2009, 12:14 #1
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
Планирование и стимулирование
На предприятии становится система планирования. Сверстали планы для бизнес единиц. Показателей довольно много получилось. Что то важнее, что то не очень. Вопрос уперся в то сколько показателей из плана (все, часть) брать для стимулирования руководителей бизнес-единиц? Всего показателей около 30. С одной стороны, если взять много стимулирующий эффект будет распыляться, если мало - не будет ли однобокой система и эти показатели будут делаться в ущерб другим?
Последний раз редактировалось Leone; 17.11.2009 в 14:08.
-
17.11.2009, 15:59 #2
- Регистрация
- 15.03.2007
- Сообщений
- 33
Больше трёх-четырех не стоит.
Руководитель не сможет держать в поле активного внимания.
Скорее всего часть показателей является производными по отношению к другим.
К мотивации привяжите 3-4 показателя верхнего уровня, которые являются приоритетными в соответствии со стратегическим развитием.
-
17.11.2009, 16:15 #3
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
В общем да. Рост объемов, например, можно обеспечить наличием ресурса сотрудников незагруженных проектами (ИТ сфера). Такой показатель как загрузка сотрудников тогда является показателем второго уровня. Какую то часть нужно держать тогда недозагруженными что бы обеспечить рост... Еще возник вопрос нужно ли стимулировать значительный рост выполнения показателей - скажем 130%? Возможно должна быть некая вилка в рамках которой стимулируем, а выше и ниже нет...
-
18.11.2009, 09:09 #4
- Регистрация
- 10.09.2007
- Сообщений
- 184
Сообщение от Leone
-
18.11.2009, 10:25 #5
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
У компании должна быть стратегия развития бизнеса. Инструментом реализации стратегии является система сбалансированных показателей -Balanced Scorecard. Там на всю компанию рекомендуется иметь 15-20 стратегических показателей - ключевых показателей эффективности (Key Perforvance Indicator - KPI), каждый из которых закреплен за одним из ТОПов.
Помимо этого есть текущая деятельность. Она также характеризуется показателями. Их можно выбрать дополнительно как для ТОПов, так и вплоть до каждого сотрудника. Главное, чтобы был толк, а не наукообразие. А то вся компания займется "показательной деятельностю" и тут уже не до работы будет...
-
18.11.2009, 14:38 #6
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
berliozz - согласен, правило 5+-2 показателей и здесь действует.
Учитываем планируемые цифры свои. Сделать что бы снизить показатели плана на следующий период непросто. Не будут же они отказываться от договоров. И речь не о зарплате – по показателям собираемся установить 50% премии для топов производственных бизнес-единиц, 50 % оставить пока на усмотрение руководства. В ситуации, (разработка ПО) я описывал ниже, когда объемы перевыполняются значительно (более, например, 30%), и появляется заказ, выполнение которого мы не можем обеспечить и отказываем, потому что все специалисты с нужными компетенциями уже перегружены этим ростом. Зачем же тогда перепланировать или недопланировать? И все же сталкивался ли кто нибудь когда перевыполнение одних плановых показателей отрицательно влияло на выполнение других?
Равиль - методологию BSC применили. Получили показатели. От некоторых пришлось временно отказаться, сложно считать и анализировать, некоторые при этом не очень пока важны сегодня. Для руководителей производственных бизнес-единиц выделяем из полученных показателей несколько показателей стимулирования. Вот и возникли вопросы о количестве и значительных отклонениях в сторону превышения планируемых значений...
-
18.11.2009, 15:39 #7
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Равиль - методологию BSC применили. Получили показатели. От некоторых пришлось временно отказаться, сложно считать и анализировать, некоторые при этом не очень пока важны сегодня. Для руководителей производственных бизнес-единиц выделяем из полученных показателей несколько показателей стимулирования. Вот и возникли вопросы о количестве и значительных отклонениях в сторону превышения планируемых значений...
Что у вас за стратегические показатели, которые "не очень важны сегодня"? У вас судя по всему "бум продаж". В этом случае ищите возможность этот бум переварить. И показатель тут один - выполнять все заказы, которые вам интересны! Чем больше - тем лучше. И тут к "перевыполнению" никак не подойти. Всегда "недовыполнение" будет.
-
18.11.2009, 17:05 #8
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
[quote=Равиль]Вы говорите фантастические вещи!
Что у вас за стратегические показатели, которые "не очень важны сегодня"? quote] Вес одних больше чем вес других, на некоторые значительно. Это хотелось сказать...
-
18.11.2009, 17:37 #9
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Вы задаете плохой вопрос.
Вся суть в том, КАКИЕ показатели установлены, а не сколько их. Стало быть и обсуждать в этом ключе нечего; один нормальный показатель перевешивает два десятка формальных.
Можно за год выстрадать два показателя, можно за день нарисовать сотню, Ворд-дело нехитрое. Контролировать два или триста глупых показателей-нет никакой разницы.
Древний аналог возни с показателями - планы работы подразделений и личные планы. Сколько бреда, сколько народу этим переболело и болеет... на выхлопе рост трудозатрат на НИЧТО - и все.
-
18.11.2009, 18:15 #10
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
Сообщение от Михаил_Шустер
-
18.11.2009, 19:00 #11
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Никакой BSC у вас нет, увы. Вы просто эту систему неправльно поняли и внедрили, а теперь мучаетесь. Такое, кстати, часто встречается.
Я вот тут год назад начал внедря в одной компании BSC совместно с ведущими специалистами компании. Мы разработали совместно 15 показателей, но потом Генеральному полгода доложить не могли - занят, понимаешь ли все время, хотя работу эту он и инициировал и оплатил.
Потом они охладели, я плюнул на это дело, а недавно узнал,
что за дело взялась финансовый директор. Она опросила все подразделения и теперь у них 130 показателей, которые она тасует в собственных интересах.
Спросите её про BSC - скажет, да знаем, плавали...
-
18.11.2009, 22:12 #12
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Leone
Скажем, у в энергетике давно применяется очень хороший глобальный показатель КИУМ, отношение произведенной энергии к проектной мощности. В этом показателе отражается все: плановые и внеплановые простои, разгрузки и т.п... по такому принципу (это классический КПД), имхо, должны строиться все показатели
завтра продолжу, если интересно
-
19.11.2009, 00:59 #13
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
Сообщение от Михаил_Шустер
Если Михаил Шустер продолжит, очень было бы интересно. КИУМ это не один ведь показатель верхнего уровня? Далее декомпозируется на сколько уровней? BSC рядом здесь стояло? Можно прояснить как в энергетике это делали?
-
19.11.2009, 06:03 #14
- Регистрация
- 24.09.2009
- Сообщений
- 318
Слышал у каждого губернатора Кремль контролирует около 400 показателей, а в Сингапуре всего 3 (объем инвестиций и еще пару)...
-
19.11.2009, 10:27 #15
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Для получения "практических" BSC, нужно думать о следующем:
1. Какая информация действительно интересует потребителя (руководство) т.к. нельзя заставить людей смотреть то, что им неинтересно.
2. Какими способами можно повысить наглядность показателей, чтоб спровоцировать залезть вглубь
3. Существуют ли в природе данные, которые можно агрегировать в нужные показатели и чьи шаловливые ручки дорисовывают цифры и подгоняют результат
Порассуждаю вслух по вопросу, которым сейчас занят-управление поставками
После года усилий, в этой области заработал управленческий учет, процессы стали более вразумительными, жесткими и подконтрольными, появилась боль-мень надежная первичка и возможность ее обрабатывать олапами. Вопрос сводится к тому, как "активировать" информацию, чтобы она стала поводом к действиям, которые можно выполнить и проверить.
В системе завязаны заказчики, снабженцы, тендерюки, договорники и бухгалтерия; последнюю отметаем, как чисто операционное звено, где все достаточно налажено.
Исходим из того, что информация должна "работать" в точках естественных конфликтов, т.е. необходимое действие должно порождаться тем, чьи интересы ущемлены. До верхнего руководства должны доводиться укрупненные агрегаты:
-ежедневная или еженедельная справка в три строки;
-одна-три диаграммы на ежемесячной балансовой комиссии;
-а там видно будет
Первая должна вызывать вопросы, по которым возникает желание надрать кому-нибудь чего надо. Сейчас какие-то справки на стол попадают, но они парадные и говорят "что сделано". Хорошая справка должна говорить об обратном, "чего не сделано"
продолжу позжеПоследний раз редактировалось Михаил_Шустер; 19.11.2009 в 10:54.
-
19.11.2009, 11:56 #16
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Сейчас какие-то справки на стол попадают, но они парадные и говорят "что сделано". Хорошая справка должна говорить об обратном, "чего не сделано"
-
19.11.2009, 12:52 #17
- Регистрация
- 13.12.2005
- Сообщений
- 30
Сообщение от Равиль
-
19.11.2009, 13:15 #18
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Равиль
Все, где написано "что сделано", я называю "парадный отчет". Считаю, что таковые нужны только для внешнего употребления
-
19.11.2009, 21:20 #19
- Регистрация
- 24.09.2009
- Сообщений
- 318
У меня возник вопрос... В BSC все уделяют внимание количеству показателей. Один говорит нужно определить 3-4 показателя, другой предлагает брать 3-7 показателей.
У меня другая мысль. Надо определять необходимое количество показателей по количеству взаимосвязей между ними. Когда Вы говорите, что человек не может осознать мозгом более четырех показателей, то речь идет о том, что он не способен обсчитывать то количество взаимосвязей между показателями, которое получается.
Если между каждым из показателей есть взаимосвязь, то количество таких взаимосвязей можно вычиcлить по формуле:
k=n*(n-1)/2, где n - количество показателей
Зависимость квадратичная, это значит, что сложность анализа системы показателей возрастает в квадратичной зависимости от числа показателей. Но это при условии, что между всеми показателями имеется прямая связь.
Вторая мысль заключается в том, что все взаимосвязи показателей могут иметь различную сложность. Самая простая зависимость - линейная или ее отсутствие...
Таким образом приходим к мысли, что количество показателей должно определяться количеством и сложностью взаимосвязей.
-
19.11.2009, 21:23 #20
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Михайло. Лучше от практики, чем от математики...
-
20.11.2009, 05:44 #21
- Регистрация
- 24.09.2009
- Сообщений
- 318
Я просто больше специалист по технической кибернетике. Там математики гораздо больше.
Но все равно я предлагаю подсчитывать количество прямых взаимосвязей и прикидывать их сложность. И на основании этого практического интуитивного анализа давать заключение о количестве и составе показателей. Уверен даже, что Вы используете этот анализ, только не осознаете.
Показатель понять гораздо легче, чем взаимосвязь.Последний раз редактировалось Михайло; 20.11.2009 в 05:52.
-
20.11.2009, 06:39 #22
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Поддерживаю. Понятие взаимосвязей - ключевое в подходе Нортона и Каплана. Их стратегические карты - по сути карты взаимосвязей.
Характерно само название одной из их книжек:
"Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты"
-
20.11.2009, 10:45 #23Сообщение от Михайло
Итак, резюмирую: больше связность - меньше показателей, независимые необходимые условия (или КФУ) - больше показателей.Последний раз редактировалось Георгий Лейбович; 20.11.2009 в 10:51.
-
20.11.2009, 11:21 #24
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 570
Сообщение от Георгий Лейбович
Сообщение от Георгий Лейбович
Сообщение от Георгий ЛейбовичПоследний раз редактировалось air; 20.11.2009 в 18:09.
-
20.11.2009, 15:45 #25
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Leone
Декомпозицией КИУМ страдают единицы (я в том числе), но все упирается в "раскрученность" показателя. Скажем, классика-простой блока в ремонте, потери в отказах, разгрузках, диспетчерских ограничениях-это всем понятно и давно используется. Можно на базе этих событий и цифр (а они вполне достоверны) сделать более интересные показатели - но должно пройти много времени и усилий, чтобы они вошли в практику и однозначно понимались. До такой "легализации", они остаются просто красивыми картинками или таблицами.
Иногда показатель рождается случайно. Например, директору приглянулась какая-то диаграмма, подсмотренная на чужой или своей презентации, или, наоборот, он не понял какую-то и потребовал сделать понятной.
-
20.11.2009, 17:01 #26
- Регистрация
- 24.09.2009
- Сообщений
- 318
Сообщение от Георгий Лейбович
Представьте себе, система показателей и их взаимосвязи образуют приближенную долгосрочно-ориентированную модель организации. Так вот: объем памяти, который занимает эта модель в голове менеджера, это и есть сложность системы показателей...
Что касается степени свободы, то любая хорошая система имеет единичную степень свободы. Это вытекает из того, что у менеджера есть только единственно правильный вариант принятия решения - оптимальный, а значит выбора-то собственно нет, либо их мало.
-
20.11.2009, 18:13 #27
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 570
Сообщение от Михайло
-
20.11.2009, 19:07 #28
- Регистрация
- 24.09.2009
- Сообщений
- 318
Сообщение от air
Правильно поставленные цели, хорошая компания, объективные менеджеры, отсутствие большой неопределенности, нулевая степень свободы - это все взаимосвязано и держит друг друга.
Возникнет вопрос: что значит "правильно поставленная цель"? В маркетинге уже давно пришли к взаимному согласию по поводу того, к чему стремится человечество - к удовлетворению потребностей с оглядкой на собственные же потребности в долгосрочном измерении (разумное удовлетворение потребностей). Если фирма стремится разумно удовлетворять потребности всего человечества, то значит она поставила цели объективно.
-
20.11.2009, 19:11 #29
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Михайло
Вся фишка BSC в том, чтобы ВЫСТРАДАТЬ показатели и сделать это силами руководства, т.е. тех, кто будет ими пользоваться. Пусть плохонькие-но свои. Любые другие, супер-пупер оптимальные показатели-вещь в себе.
К примеру, проф. Д.П.Гохштейн в 50-е годы придумал энтропийный метод оценки эффективности в энергетике, реально супер. Никто не пользуется. Понятно почему?
Да чего далеко ходить. У фиников куча современных и не очень показателей, кэш-фло, NPV всякие... Кто скажет, что они повально в ходу-пусть кидает в меня камень.
По существу-как Вы себе представляете вычисление "количества и сложности взаимосвязей"? По карте процессов-тогда нужно сначала внедрить процессный подход; это штука похлеще фаустагете.Последний раз редактировалось Михаил_Шустер; 20.11.2009 в 20:26.
-
20.11.2009, 19:46 #30
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Продолжу мысли вслух насчет показателей снабжения.
У нас в отрасли все снабжение крутится вокруг Сводной Годовой Заявки (СГЗ) всея АЭС (я придумал 10 лет назад), любители острых аналитических ощущений могут за сотку уев купить на Петровке сидюк с жутким экселевским файлом за любой год, даже 2010.
Стало быть индикаторы должны строиться вокруг нее. По идее, справка напрашивается простая:
1. Всего требуется по СГЗ
2. Поставлено всего на дату (процент)
3. Поставлено за период (процент)
Категорически не годится, хотя формально все правильно.
В реальности еще смешнее: каждый вечер на селекторе снабженцы докладывают, что конкретно пришло за день.
Конструкция показателя должна отражать следующее:
1. Чего НЕ поставлено из того, что должно
2. Что поставлено из того, чего НЕ должно
Выходим на целевую функцию поставки. Тут главное соображение-какое событие мы ожидаем. В основном, это ремонт блока. Если, скажем, блок 3 выходит в ремонт через 3 месяца, легко предположить, что на нем и должны быть сконцентрированы ресурсы.
Однако все не так просто; нельзя бросить все и заниматься одним блоком, вопросы надо решать комплексно. Если не купить, например, цемента и краски, то 300-500 человек будут тупо простаивать в свое удовольствие. Стало быть, в поиске показателя, уходим в область логистики и задаемся вопросом, а на каких правилах и соглашениях она у нас построена? Легко обнаруживаем, что, собственно, ни на каких. Таким образом, через поиск показателя, выходим на понимание заваленной области и выделяем ее в отдельное производство.
Что делаем с показателем?-очень просто, ухудшаем качество. Не зря же они называются "индикаторами"; кто знаком с метрологией-тот поймет. Лампочка загорелась-значит руку не суй, долбанет. Это достаточная информация, чтоб не совать руку т.к. неважно, склеил ты ласты от 110 постоянки или 220 переменки.
Вырождено ухудшенный показатель приведен в начале поста. Так что делать, не дожидаясь создания системы логистики? -думать надо. Можно, конечно, впасть в грех декомпозиции-но тогда нарушается Главное Правило Справки: объем 3-5 строк. Чтобы не впадать в него, обратимся к понятию "приоритет". Их четыре, хотя на самом деле 28, а если честно-два (первый и не-первый). Пролетели т.к. приоритетом на практике пользуются совсем не так, как предусмотрено в стандарте. Переломать отношение к приоритету нельзя, пойдем другим путем. Начинаю вводить понятие "очередь" и постепенно к нему приучать; надеюсь за полгода-год слово станет на слуху. Когда это получится, упомянутую справку формируем по очередям-и все, казалось бы, ОК. На самом деле, мы ничего не решили, просто подменили одну проблему другой. Вся сложность задачи перешла в область внедрения нормального назначения очереди, а это организационно NP-сложная задача ввиду разновекторности целей индивидуумов.
Тем не менее, в качестве индикатора-годится.