Показано с 1 по 19 из 19
  1. #1

    По умолчанию Классификация клиентов и менеджер активных продаж. Поделитесь опытом!

    Добрый день. В нашей компании существует классификация клиентов по следующим типам:

    1. стабилизированный (есть отгрузки в 2-х любых из 3-х последних месяцев)
    2. нестабилизированный (есть отгрузка в 1-м из 3-х последних месяцев)
    3. потерянный - нет отгрузок за последние 3 месяца.

    Анализируем только базу корпоративных клиентов.
    Недавно решили ввести в штат менеджера активных продаж (так как корпоративные менеджеры практически не занимаются поиском новых клиентов), и возник вопрос - по каким критериям оценивать его работу? и характеризовать его клиентов?
    Я бы предложила следующую классификацию:

    1. возвращенный
    2. потерянный
    3. новый

    Идея такая, что активному менеджеру передаются потерянные клиенты корпоративщиков, которые, допустим, потом получат статус "возвращенный" или "потерянный"...Возвращенные передаются обратно корпоративным менеджерам. Здесь все понятно...А как строить работу с новыми? Кого считать новым клиентом? В частности, должен ли он быть абсолютно новым или может иметь какую - либо историю отношений с нами? И еще, как по итогам месяца оценить работу менеджера? Может, кто-то сталкивался с чем-то подобным, посоветуйте, как лучше поступить....И нужно ли нового клиента сразу передавать в корпоративный отдел? Может, пусть получит статус "В разработке" а через 3 месяца его передать? Ведь не факт, что у него будет отгрузка сразу.... Спасибо

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Травиата
    Кого считать новым клиентом? В частности, должен ли он быть абсолютно новым или может иметь какую - либо историю отношений с нами?
    ИМНО: новый - значит новый. Это клиент, с которым Вы впервые будете заключать договор.
    Цитата Сообщение от Травиата
    И еще, как по итогам месяца оценить работу менеджера? Может, кто-то сталкивался с чем-то подобным, посоветуйте, как лучше поступить.
    Менеджера какого отдела?
    Цитата Сообщение от Травиата
    ...И нужно ли нового клиента сразу передавать в корпоративный отдел? Может, пусть получит статус "В разработке" а через 3 месяца его передать? Ведь не факт, что у него будет отгрузка сразу.... Спасибо
    Кто курирует клиента со статусом "в разработке"? Может можно передать его в корпоративный отдел с этим статусом и там на таких клиентов просто отделить от остальных?

  3. #3

    По умолчанию Спасибо, Bend.

    Нужно оценить работу менеджера активных продаж...Вот для корпоративных менеджеров я определила такой план: 80% должно быть стабилизированных клиентов, 16% нестабилизированных и 5% потерянных. А для активного? Ну вот, допустим, прошел месяц. Какие-то клиенты у этого активного появились. Все они получат статус "новый", да? Часть - возвращенные (если менеджеру удалось кого-то из переданных ему полуживых клиентов что-то выжать). Еще одна часть - потерянными остануться. Допустим, можно сказать, что по итогам месяца новых должно быть 80% (и то, типа VIP или Основной, то есть не фигня какая-то), 20% - возвращенные и 10% потерянные (их совсем открепляем, как безнадежных). Но самый большой вопрос вот в чем - стоит ли сразу нового клиента передавать в отдел корпоративных продаж. Может, дать ему 3 месяца на раскрутку? С другой стороны, клиент привыкнет с этим менеджером работать...И с возвращенными что делать? Обратно возвращать их к тем менеджерам, с котороыми у них отгрузок не было?

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Травиата
    Нужно оценить работу менеджера активных продаж...Вот для корпоративных менеджеров я определила такой план: 80% должно быть стабилизированных клиентов, 16% нестабилизированных и 5% потерянных. А для активного?
    ИМНО: работу корпоративных менеджеров, можно оценить по по Вашему плану. Работу менеджеров активных продаж может можно оценить путем сравнения объема продаж, которые обеспечил каждый менеджер в отчетном периоде с аналогичным периодом в прошлом?
    Цитата Сообщение от Травиата
    Но самый большой вопрос вот в чем - стоит ли сразу нового клиента передавать в отдел корпоративных продаж. Может, дать ему 3 месяца на раскрутку? С другой стороны, клиент привыкнет с этим менеджером работать...
    Клиенту удобно постоянно работать с одним и тем же менеджером. Можно передать клиента другому менеджеру, если между прежним менеджером и клиентом не был найден "общий язык". Вопрос не простой...Хотелось бы услышать мнения других форумчан.
    Цитата Сообщение от Травиата
    И с возвращенными что делать? Обратно возвращать их к тем менеджерам, с котороыми у них отгрузок не было?
    Сначала нужно ответить на вопрос о причинах отсутствия загрузок (почему не было загрузок), а затем решать, что делать.

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Необходимо:
    1. ввести различные коэффициенты на три группы клиентов. При чем разница должна быть занчительная от 2 процентов за доллар на новом клиенте, до 0,2 процентов - на корпоративном. За каждый процент скидки - минус 0,1 процент на всех клиентов, кроме корпоративных.
    2. Пересчитать заработную плату и маржу с учетом различных сценариев.
    3. Ужаснуться и принять решение об отмене скидок для корпоративных клиентов или поднятие цены для них или вообще - работать только с клиентами с нормальной маржей.
    4. Договориться и с собственниками и с менеджерами что статус нового, соответственно и бонус - держится три месяца, статус возвращенного два месяца при условии, что скидка - не меняется, если менеджер не меняет изначальную скидку.
    Если сделаете все правильно - прибыль увеличите за два месяца раз в пять.

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Травиата
    Нужно оценить работу менеджера активных продаж...Вот для корпоративных менеджеров я определила такой план: 80% должно быть стабилизированных клиентов, 16% нестабилизированных и 5% потерянных. А для активного? Ну вот, допустим, прошел месяц. Какие-то клиенты у этого активного появились. Все они получат статус "новый", да? Часть - возвращенные (если менеджеру удалось кого-то из переданных ему полуживых клиентов что-то выжать). Еще одна часть - потерянными остануться. Допустим, можно сказать, что по итогам месяца новых должно быть 80% (и то, типа VIP или Основной, то есть не фигня какая-то), 20% - возвращенные и 10% потерянные (их совсем открепляем, как безнадежных). Но самый большой вопрос вот в чем - стоит ли сразу нового клиента передавать в отдел корпоративных продаж. Может, дать ему 3 месяца на раскрутку? С другой стороны, клиент привыкнет с этим менеджером работать...И с возвращенными что делать? Обратно возвращать их к тем менеджерам, с котороыми у них отгрузок не было?
    Вы увлеклись сегментацией, из-за чего и головная боль

    План у менеджеров, причем у любых, должен быть в выручке (или в объемах прибыли=маржи), а сколько у них "стабилизированных" и "не стабилизированных" клиентов это уже второй вопрос. Он определяется постфактум и является ориентиром для последующего анализа, оценки. Но требовать от менеджеров, чтобы у них было 80% таких клиентов и 20% таких - выглядит как-то несуразно. Предположим, регулярно платят мелкие клиенты, а нерегулярно один-два крупных, и вся эта система рушится как карточный домик, потому как в этом случае, условно говоря, лучше иметь 90% нерегулярных по объемам продаж

    По поводу - "стоит ли сразу нового клиента передавать в отдел корпоративных продаж". Это очень непростой вопрос, на него многие хотят найти ответ но пока готовых стандартов не сложилось. Единственное, что можно посоветовать в этой ситуации, смотрите по обстоятельствам, например, по конечному результату - при каком варианте больше итоговые объемы продаж. Пообщайтесь с клиентами, что они скажут. И обязательно поговорите на эту тему с самими менеджерами. Только не верьте им на все 100, образно говоря на 50% они будут хитрить и гнуть в свою сторону, но на остальные 50 выскажут действительно полезные вещи. Надо только уметь их выслушать и "перевести". С другой стороны, манипулировать ими не нужно, они это быстро вычислят, надо найти вариант win-win

    С этой точки зрения представляется, что лучше было бы так, что менеджер находит новых клиентов и дальше с ними работает как корпоративщик, то же и с потерянными. Встаньте на его место и подумайте, как бы было справедливо? А по справедливости выглядит так - менеджер нашел клиентов, уговорил работать с нами и дальше он пользуется результатами своего труда. У него своя клиентская группа, он обеспечивает определенные объемы продаж и получает за это соответствующее вознаграждение. И он доволен, и предприятию хорошо.

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Уважаемый Веспол.
    Для того чтобы продавать по вашей философии, необходимо делать так, чтобы товар продавался сам.
    Человек, в кой-то веки на этом форуме, сам подобрался к сегментации клиентов исходя из реальных проблем! А Вы начинаете ему рассказывать про "справедливость"!
    Прибыль и зарплата - вот справедливость в коммерции, и чем выше прибыль - тем ниже зарплата на каждый доллар прибыли!
    "Не верьте им на все 100%"! А на сколько верить на 57,5? Менеджер должен просто знать правила игры! Ему должны их напоминать каждый день.
    А то что Вы советуете - это инструкция по выращиванию офисного планктона, а не хищников рынка.
    И поверьте мне, уважение появляется тогда, когда вас бьют, а не целуют.

  8. #8

    По умолчанию

    хочу кое-что добавить от себя.

    новый клиент. можно и старому клиенту продать что-то новое. у нас была сегментация клиентов по продуктам, менеджеры работали каждый по своему направлению (разделение по продукции). соответственно для какого-то менеджера клиент мог стать новым толкьо потому, что они купили из другой линейки продукт. для вас возможно это разделение по продукции могло бы быть на международные и локальные перевозки или какие-то еще услуги. это про опредление, что называть новым лкиентом.

    ответственность. что касается классификации, я тоже считаю не очень правильным просить человека только находить новеньких (даже внутри категорий, допустим), а потом передавать их, если клиент крупный (корпоративный). лучше или тогда всех передавать на стадии обсуждения или пусть ведет клиентов сам и подключает "монстров" продаж (своих коллег), если сделка трудная и не хватает ресурсов (некоторым клиентам убидительно представлять срауз команду, а не одного менеджера, это покажет клиенту, что ему проявляют повышенное внимание, направляют на его проект все силы..). я бы назвала вашего менеджера ответственным за развитие, а не за продажи, пусть ищет, привлекает, а продажами занимаеются монстры или он сам, если сделка несложная. пусть доводит клиентов до точки кипения и передает дальше продавцам. оценивать такого человека можно по увеличению объема продаж в купе, или постаивть ему цель и оценивать по результату.

    немного сумбурно выразила мысль, но надеюсь общая картина видна.
    цепочка убдет выглядеть приблизительно так: маркетинг - менеджер по развитию - менеджеры по ключевым клиентам / менеджеры по продажам

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    уважаемый Andrey-Chechako

    вы противоречите сами себе, чуть ли не каждая фраза в вашем посте противоречит предыдущей

    побить менеджеров и так побьют, и клиенты, и руководство, и другие отделы, а отнестись к ним не как к куклам на веревочках, а как к людям, никогда не помешает. И продажи это повышает гораздо лучше

  10. #10

    По умолчанию Огромное, огромное спасибо всем участникам!

    На самом деле, зарплата корпоративным менеджерам считается по марже. Это единственный железобетонный факт, который сложно исказить. Но - менеджеры по своей сути ленивы (да простите меня!). Если они приходят на готовую клиентскую базу, то расширять ее они не стремяться. Делают и делают себе доход с тех, кто сам к нам обратился (мы лидеры на рынке, нас все знают) или со старых клиентов. Новых искать не хотят. Как только им сбрасываешь для проработки клиентский портфель - все, капец! Ничего не делают! Сегментация на стабилизированных и т.д. мне ллично очень нужна - я реально из месяца в месяц вижу, насколько эффективно работают менеджеры. Если у менеджера 60% потерянных клиентов, зачем он нужен? Вобщем, я решила так: даю активному менеджеру базу из потерянных клиентов и три месяца. Через 3 месяца, он должен передать в корпоративный отдел как минимум 5 клиентов типа VIP и Основной. За 3 месяца, эти клиенты должны хоть 1 раз отгрузиться и иметь какую-то перспективу. Но опять-же, справедливо заметили здесь - клиент привыкает....

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    поскольку решение найдено, то можно расслабиться и пройтись немного по затронутым вопросам

    то, что менеджеры по своей сути ленивы - это факт очевидный и не требующий доказательств и как их расшевелить вопрос больше психологический. Первое, что напрашивается, что вот такие попались люди, у которых такой вот характер, которым ничего не надо и т.д. Тогда единственный выход - найти других людей, которым надо, у которых горят глаза и т.п. Но не слишком ли часто попадаются ленивые менеджеры? Практически у любой фирмы есть такая проблема, более того - молодые и горящие через некоторое время становятся такими же ленивыми и безучастными.

    Отсюда напрашивается вывод, что проблема не в людях, не в их характерах и отношении к жизни, а в чем-то другом. И скорее всего, это система организации их работы, которая превращает их в тормозных, безынициативных, ленивых. Как это происходит и кто в чем виноват, судить не берусь, но такой вывод, увы, напрашивается.

    Вообще это сильно напоминает глобальные концепции менеджмента. Один подход, типа - все работники глупые и ленивые (Тейлор), их надо контролировать и т.д. Не то, чтобы это было совсем плохо, но в больших дозах все-таки вредно.

    я не сторонник сюсюкания с менеджерами, как это может быть показалось Andrey-Chechako, но в ряде проектов лучшими решениями, причем именно с экономической точки зрения, были как раз обсуждения с менеджерами

  12. #12

    По умолчанию

    vespol, я с вами во многом согласна. единственное, система организации труда может положительно влиять на качество работы менеджера, но все-таки если человек не способен к этому, то продаж не будет, какая бы идеальная организация работы ни была.

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Vicha
    vespol, я с вами во многом согласна. единственное, система организации труда может положительно влиять на качество работы менеджера, но все-таки если человек не способен к этому, то продаж не будет, какая бы идеальная организация работы ни была.
    так зачем его тогда принимать на работу?

  14. #14

    По умолчанию

    ну да, человека неспособного к продажам в принципе брать на эту работу не нужно. я ж не утверждала обратное.

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию что думают сами сотрудники о мотивации

    в продолжение темы, попалась сегодня на глаза реплика, показывающая, что думают сами сотрудники о способах их мотивирования

    слова женщины, работающей во французской компании France Telecom

    " Моя задача - продавать продукты и услуги клиентам. Предполагается, что я должна как одержимая стремиться заработать как можно больше комиссионных, но меня это не интересует. Я просто делаю, что могу...
    "

    это к тому, что люди не игрушки и у них есть еще собственное мнение

  16. #16
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Там вообще никакого мотивирования не было.
    У директора какая-то странная реакция - кошмар в общем...

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    ну почему же не было, классический подход - вот тебе проценты и ждем, что ты за них будешь пахать как лошадь

  18. #18
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Писала женщина 57-ми лет, просто вопрос: насколько такая система мотивации может быть интересна для человека такого возраста? На самом деле, просто вопрос, интересно мнение.

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    04.07.2008
    Сообщений
    89

    По умолчанию

    Статья обзорная и пространная никаких конкретных фактов, кроме "невыносимые условия труда", "излишне жесткий стиль управления" и т. д. Тяжело делать выводы не изучив ситуацию досконально.
    Но с тем, что чем больше растет фирма и количество работников, тем меньше вниманя уделяется человеческому фактору, я согласна. Поэтому и ценят замов, которые на местах держат это под контролем.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •