Показано с 1 по 25 из 25
-
15.09.2009, 01:21 #1
- Регистрация
- 15.09.2009
- Сообщений
- 1
Система мотивации МПП в оптовых продажах пром.оборуд.
Здравствуйте.
Нужен совет, даже советы.
Моя компания занимается поставками промышленного инструмента. Продажи - исключительно активные. Отдел продаж совсем небольшой - сейчас 4 менеджера.
Практически любые продажи в B2B вытянуты во времени, у меня "вскрытие" клиента занимает минимум 3 месяца (до первых денег на р/с).
Как результат - ориентированные на результат хорошие менеджеры по продажам не дожидаются маячащих впереди бонусов и уходят. Текучка слишком большая. Есть 2 "ветерана", дающих совокупно 70% поступлений (работают больше 2-х лет, один из них чётко выраженный результатник, другой - процессник), остальные 2-е очень часто меняются.
Текущая зарплатная система МПП очень проста: оклад + % от прибыли со сделки. % выплачивается в случае достижения менеджером месячного плана. Недовыполнение - понижающие коэффициенты, перевыполнение - повышающие.
Ориентированные на выполнение месячного плана МПП бросаются на случайные сделки, о планомерной проработке предприятий по продвижению профильной продукции речи теперь не идёт (доля профильной продукции в общем объёме продаж упала до 40%).
Получается с одной стороны - чтобы хорошо разработать клиента (инициирование потребности) нужен менеджер, ориентированный на процесс, а чтобы в итоге срубить с него денег - нужен результатник.
Был "придуман велосипед" - объединить менеджеров в команду, чтобы способности результатников и процессников работали на общую пользу, а новички в команде сразу имели долю от общего бонуса команды и тем самым с начала трудоустройства видели что можно зарабатывать.
Планируется ввести следующие изменения в работу отдела:
По условиям новой системы мотивации 4 сотрудника отдела продаж объединяются в команду, в команде выделяется лидер, который координирует работу в команде. Клиентские базы сливаются в единую.
Команде ставятся 2 уровня планов - месячный (обязательный) и квартальный (дополнительный). Достижение месячного плана по прибыли обеспечивает команду 10% от достигнутого. Недостижение - бонус не выплачивается. Квартальный план на 60% выше тройного месячного, его достижение обеспечивает команду доп. фиксированным бонусом в 4 т.$.
Распределение бонуса в команде планируется по следующей схеме: 50% поровну на всех, 40% по решению лидера команды, 10% - лидеру за координацию.
Теперь к чему я это всё расписал - хочется услышать советы и рекомендации по модификации данной системы. Опыта командной работы в моей компании раньше не было, поэтому если у кого подобная система работает - хочется услышать отзывы эффективно это или нет.
-
15.09.2009, 14:39 #2
- Регистрация
- 19.09.2006
- Сообщений
- 260
Ехали, как-то, иностранные корреспонденты по полям. Видят на обочине трактор, а возле трактора мужик вертится. Ну, думают, щас зададим ему провокационный вопрос - «Как Вы относитесь к сексу», то-то будет материал для чернухи о «передовом строе».
Остановились. Подошли к мужику и спрашивают:
– Как Вы относитесь к сексу?
Мужик, не будь дурак. Видит – корреспонденты! Видит – иностранные! Думает про себя: «Х..й его знает, что за секс такой. Сказать, что не знаю – раструбят на весь мир, что советские люди не знают, что такое секс. Надо отвечать, как-нибудь, нейтрально».
- В зависимости от обстоятельств – отвечает Мужик.
- А, Вам, какой секс больше нравится, групповой или индивидуальный? – не унимаются лукавые.
Мужик вспомнил, что парторг на политзанятиях говорил, что мы, мол, коллективисты и, уверенно так, отвечает:
– Групповой!
- Почему? – искренне удивились лукавые.
Ну, тут Мужик уже совсем осмелел и решил ответить так, «как оно по жизни есть»:
- Схалявить легче!
-
15.09.2009, 14:57 #3
- Регистрация
- 19.09.2006
- Сообщений
- 260
А, если серьёзно – мне понравилась Ваша раскадровка продажников на «процессников» и «результатников». Не знаю, сами Вы это придумали, или где-то подсмотрели, но подмечено точно.
ИМХО. Сделайте «процессника» страшим в группе и назначьте ему квартальные, полугодовые и годовые бонусы по итогам работы группы. Дайте ему «фонд руководителя» (те же, например, 40%). Остальные, пусть работают по схеме «оклад + % + фонд руководителя».
-
15.09.2009, 19:35 #4
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Я бы иначе. Команды... зыбко все это
Пусть каждый занимается своим делом. Один нарабатывает клиента, другие его разводят. Деньги делите сами, как считаете нужным. Несправедливо?-ну и что?
-
16.09.2009, 06:25 #5
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Извне создать команду невозможно. Исключение - наличие лидера, которого все знают и считают за счастье работать рядом с ним.
Команда - результат самоорганизации группы людей.
Извне задаются максимально общие правила и ограничения.
Что из этого следует для Вашей ситуации?
1) лидер должен появиться естественным образом изнутри групповой динамики, никакого назначения извне
2) извне задается самая общая зависимость размера бонусов группе от результата. Распределение внутри - дело самой команды. Вы не пробовали обсудить новую систему мотивации с отделом продаж?
-
16.09.2009, 09:59 #6
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
А почему нельзя платить процент от результата, а не от выполнения плана? План можно такой забабахать, что никогда его не выполнишь. А так - сколько "потопаешь, столько и полопаешь". Но если вы посчитаете, что они вдруг много "лопать" стали и надо бы подрезать, вам хана.
Да, и еще совет. Поставьте себя на их место и напишите на бумаге, чтобы вас лично на этом месте устроило: а) как "процессника"; б) как "результатника".
-
16.09.2009, 11:37 #7
- Регистрация
- 21.11.2005
- Сообщений
- 694
Сообщение от Olstrill
Говорите "ветеранам": " Вы наше достояние и всё будет как вы скажите". И уверяю Вас "ветераны" всё сделают так, чтоб и фирме было хорошо, и самим не в накладе остаться
-
16.09.2009, 13:31 #8
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Не надо заморачиваться
Есть кормильцы и подручные. Есть начальник-Вы-который разводит между ними работу так, чтобы и рыбку съесть, и...
Все эти стоны про мотивацию и лидерство начинаются, когда начальник не хочет делать то, что обязан. Дескать, вот бы такое чудо, чтоб я только разводил "мотивацию", а остальное само колосилось.
И ладно бы, сотни людей, а то ведь всего четверо...
-
16.09.2009, 14:13 #9
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Михаил_Шустер
А он есть. Потому что есть проблема.
Это в армии можно разводить работу - таскать от забора до обеда, красить траву и т. д.
А как только в работе сотрудников появляется интеллектуальная составляющая - они сами начинают определять качество и продуктивность своей деятельности. Выскальзывают из-под ногтя, как намыленные, и все.
Можно, конечно, продолжать разводить их работу... если Вас не интересует результат
-
16.09.2009, 18:58 #10
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Евгений_Кс
Рассуждать о высоких материях начальник отдела из 4-х человек может в свободное время. Чтобы что-то происходило, он должен работать, быть тем самым лидером, который знает, умеет, может научить и заставить. Иначе для чего он нужен?
Если начальник рангом выше и главные проблемы находятся в подчиненном ему отделе из 4-х человек, разве не он лично должен наладить там работу?
Я так думаю, что главный продажник должен держать в руках все нитки, нарабатывать связи, охмурять толстых. Подчиненные должны делать рутинную операционную работу по протоптанным дорожкам. А если им что-то и поручается активного, то не "пойди туда не знаю куда", а только то, что они действительно могут выполнить.
Olstril, не принимайте сказанное на себя и, пожалуйста, не обижайтесь.
Просто достало. Все, удобно развалясь в кресле и торопливо закрыв одноклассников или еще чего, гонят на подчиненных, а сами ни хрена их работой не обеспечивают.Последний раз редактировалось Михаил_Шустер; 16.09.2009 в 19:21.
-
17.09.2009, 08:34 #11
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
А что скажет начальник трансп..., простите, Olstrill? Вы еще здесь или уже убежали?
-
17.09.2009, 10:12 #12
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Изобретатели велосипедов
Месячный план при минимальной проработке 1 контракта 3 месяца ... Что я тут могу сказать? Флаг вам в руки.
Схемы работы в подобных случаях давно описаны и опробованы. Если не получается изобрести велосипед самим - можно таки посмотреть в литературе как он устроен. Источники информации - Яндекс и Google.
Чтобы не быть голословным, даю наводку:
1. Планируете не по-месячно/квартально, а по группам клиентов на год с условной разбивкой по месяцам (это для финансистов, чтобы они могли бюджет прибросить).
2. Выделяете этапы продаж и схему мотивации строите "от этапов", а не "от календарных периодов".
3. Привлечение новых клиентов мотивируете отдельно.
...
Все, халява кончилась.
-
17.09.2009, 13:42 #13
- Регистрация
- 17.09.2009
- Сообщений
- 1
А где же у Вас маркетинг?
Сообщение от OlstrillПоследний раз редактировалось Евгений Конторин; 18.09.2009 в 11:44.
-
17.09.2009, 15:38 #14
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Нюргусун Стеблина
-
17.09.2009, 18:48 #15
- Регистрация
- 15.09.2009
- Сообщений
- 1
Спасибо всем откликнувшимся.
Идея моей команды помимо объединения усилий разных продавцов - самоорганизация, делёж ответственности, если ты решил отсидеться этот месяц на окладе - команда тебе этого не позволит. Здесь соглашусь с Михаилом - хочется (ой как хочется), закинуть ноги на стол, целый день висеть в одноклассниках (или WoW), а вечером ходить в банк с чековой книжкой, при этом чтобы процесс работал и без моего вмешательства. Разве это не достойная цель для хорошего (именно хорошего, а не ленивого) руководителя?
Предложения Александра Болдина очень хороши, спасибо за "халяву" )), вот в этом направлении буду что-то менять.
to Нюргусун: процессники хорошо общаются с технарями, но фиксировать результат и договариваться о "шкодных" вопросах им сложно, они флегматики как правило. Поэтому на крупняка (A) нужен и процессник и результатник. Остальных (B, C) перемелют новички, для них это хороший опыт. Да, идея дифференциации бонуса от важности клиента имеет место быть.
to Равиль: вы же не серьёзно на счёт отмены плана? А вот попробовать влезть в их шкуру - это действительно надо.
to Оксана: ох они тогда себя возомнят. Это называлось где-то иглой зависимости от персонала, когда кажется - вот сейчас этот менеджер уйдёт и всё рухнет, компания в руинах. Я этот страх уже поборол и всё-таки хочу оставаться директором компании, а не куклой в руках ветеранов.Последний раз редактировалось Olstrill; 17.09.2009 в 19:24.
-
17.09.2009, 21:03 #16
- Регистрация
- 10.04.2008
- Сообщений
- 575
Сейчас, и год назад -все сам ножками и телефонными переговорами подтверждал одну простую истину - только через дисциплину, только через пошаговую стратегию. Только через план посещений...
Надо пойти шоково, согнать человек восемь построить план посещений и каждый день контролировать этот план, пока не появятся из этих восьми - еще два.
А у старых менеджеров - надо отбирать спящих клиентов, или говорить - так ребята, как только этот и этот заснет - сразу отберу и отдам молодым - может и засыпать не будут.
Сложная и очень интересная работа, настоящее искусство продаж - продавать оборудование
-
17.09.2009, 21:52 #17Сообщение от Andrey-Chechako
-
17.09.2009, 22:20 #18
- Регистрация
- 10.04.2008
- Сообщений
- 575
К сожалению, в долгих сделках - только постоянно ручное управление. Особенно, если используется "откатный" метод.
Конечно, система финансовой мотивации - важна, но дисциплина и план - гораздо важнее.
Мне все равно, как это называется:
воронка продаж
пошаговый метод
Должен быть календарный план. Роль руководителя - не давать уснуть и заставлять менеджеров пробовать с новыми людьми на старых предприятиях, ну и новых менеджеров
-
17.09.2009, 22:35 #19
-
18.09.2009, 03:07 #20
- Регистрация
- 29.06.2007
- Сообщений
- 243
Система мотивации слишком сложная и запутанная, деление на квартальные планы смутное, пока квартал пройдет, так и менеджеры уволятся
Отмените штрафные санкции, вашим менеджерам и так не просто, а вы их еще как НКВД сзади пулеметами
в этой ситуации главное не процессники и результатники, а четкое выделение этапов продажи (под это можно воронку), обязательно даете хороший оклад и каждый месяц отрабатываете продажи и заделы на будущие продажи.
в целом, мотивационную схему можно сделать следующую - оклад (хороший, примерно 40% от общей суммы зарплаты), процент от продаж (поступления по оплатам, еще 40%), бонусы за заделы на будущее (это зависит от этапов продажи, за каждое движение определенный бонус, за каждый этап можно давать одинаковый бонус, в целом 20% от общей суммы ЗП ) Соотношение можно варьировать, посмотреть как менеджеры к этому отнесутся
В коллективные и индивидуальные бонусы играть рановато, вы с ними больше потеряете, чем выиграете, у вас как-то все сложно - "50% поровну на всех, 40% по решению лидера команды, 10% - лидеру за координацию" Это просто бомба! 50% поровну - это значит, что кто-то будет обязательно сачковать, 40% по решению лидера, это еще хуже, конфликты просто обеспечены. В общем, лучше потом, когда процесс прояснится
в целом, главное - обязательно и четко, без лишних подробностей, обозначьте 2 стимула (помимо оклада) - оплаты и движения по сделкам, по стандартизированным этапам продаж (мы на днях выпускаем мотивационную схему под похожие ситуации, если заинтересует могу потом прислать описание)
еще вам не помешают интенсивные обсуждения с менеджерами, обмен опытом, наработка опыта - как разговаривать с клиентом, как отвечать на возражения и т.д. и т.п. Делать это нужно регулярно, не реже, чем еженедельно. Здесь вы узнаете, что они делают и как. Плюс элементы планирования, командный дух и все такое. Ну и конечно CRM, единая клиентская база, план прозвона новых клиентов, анализ и др.
-
18.09.2009, 12:57 #21
- Регистрация
- 04.08.2008
- Сообщений
- 69
Сообщение от Александр Болдин
1. Планировать по группам клиентов идея хорошая, НО по каким критериям выделять группы клиентов? Регионы - да, но тут ИМХО вообще другой разрез.
А если пропадает 1 большой а начинают активно работать 2 2/3 большого дугой группы?
Планировать то можно и бонусы можно годовые платить, НО нужно понимать, что менеджеров по продажам годовые бонусы не мотивируют. Т.е. если 2% от оборота в мес. + 0.5% оборота годовые, менеджеры постоянно проговариваются, что они зарабатывают только 2. Годовые они воспринимают как 13-ю ЗП Я держу годовые по сей день ТОЛЬКО вследствие того, что 10-12 месяцы сезон - как доп. довод для менеджера никуда не свалить в ответственный момент. В чем ошибка? Я был бы рад, если бы годовые заработали лучше. У другого подразделения менеджеров по продажам есть "квартальные". Они работают сильно лучше.
2. Этапы продаж мне нравится. НО: 1-е нужны четкие критерии окончания этапа, какие варианты? проведенные встречи? Отправка комм. предложения? Количество встреч возрастает - пробовал. А вот поступление ДС... не меняется
3. Привлечение новых - потеря старых. Тоже было. Как увеличить кол-во новых не поличив ниодного клиента рассказать? Ну да, потом объединять замучались и привязки по тел, ИНН и пр. не помогают
если клиентов до 100 может и работает, а если больше 1000...
-
18.09.2009, 13:16 #22
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Друзья и, не побоюсь этого слова, коллеги,
Рекомендации по организации "продаж вообще" пусть вам дают заокеанские гуру - их тут больше, чем ином подвале мышей.
Услышьте о чем я хочу сказать и включите логику - большего от вас не требуется:
- Система продаж, как элемент создания стоимости, должна быть настроена индивидуальна для каждой компании. Копировать по глянцевым журналам и интернету - бесполезно. Но и отрицать имеющийся опыт, выйдет слишком дорого. Нужно найти подходящий вариант, изучить и адаптировать под себя.
- Система продаж должна учитывать имеющиеся у вас возможности и ноу-хау. Нужно быть реалистами, но не пессимистами.
- Основа системы продаж - мотивация тех кто продает. Например, если продажи ведет непосредственно директор, мотивировать менеджеров по продажам бессмысленно.
- Без глубокого понимания клиентов и отрасли самая навороченная система продаж будет стоить не больше клочка туалетной бумаги.
...
Я участвовал в построении систем продаж в нескольких отраслях и при разных масштабах - от 1 млн до 1 млрд долларов. Поверьте опыту - это не такая простая тема как кажется ... но и изобретать велосипед тут ни к чему.
-
18.09.2009, 13:21 #23
- Регистрация
- 10.04.2008
- Сообщений
- 575
НЕ знаю, какое промышленное оборудование продает стартапер, но с буровой техникой - какие могут быть этапы? Даже долотья и труба...
Я так думаю, что можно осуществить привязку к декалитрам кофе и водки, но только к затратной части, а не как к доходной.
Сколько раз уже было - водку пьешь с одним, а потом он, случайно, притом совершенно случайно, дает твой телефон другому человеку.
Ну и откаты - люди боятся новых лиц, поэтому начальник отдела продаж - должен быть неизменен.
-
18.09.2009, 13:36 #24
- Регистрация
- 04.08.2008
- Сообщений
- 69
Сообщение от Александр Болдин
Я готов делиться МОИМ опытом взамен получая Ваш. Из этой позиции я задаю вопросы.
ЦУ оставьте пожалуйста для студенток Не помню кто и как точно сказал.
-
01.10.2009, 22:47 #25
- Регистрация
- 01.10.2009
- Сообщений
- 5
Если честно, то в одном коментарии данный вопрос не раскрыть, к тому же нужно изучать структуру вашей компании и историю развития, также много других факторов, в том числе и как к вам приходят и из-за чего уходят клиенты.
Сама идея создания так называемой account team не нова, такой поход используется при активных продажах во многих компаниях.
У вас описана практически идеальная система построения отдела продаж, многие бы позавидовали (комплимент)
Но как вариант, можно к бонусной системе, еще прикрутить и качественные показатели, такие как количество новых клиентов, или повторных продаж, или качество данных в CRM системе... и т.д.
Если есть желание и возможности проконсультироваться, то welcome