Компьютерная грамотность руководства. Чему учить?

[eliferov]

Предположим, что я владелец коммерческой компании, работающей в рыночных условиях, и я не принимаю участия в оперативном управлении этой компанией. Но я хочу знать, чего мне от этой компании ждать, куда и зачем вкладывать дополнительные средства. Какие самые грубые вещи мне для этого нужно понимать? Ответ, как мне кажется, содержится в Вашем следующем утверждении:

Не совсем так. О разной отчетности я писал несколько раньше:

23.07.2009 14:28 eliferov писал:
.............
3. Еще два маааа...леньких секрета:
а) У каждого директора две отчетности: 1) блоки (направления, дирекции) - перед ним; 2) он - перед собственниками (акционеры, совет директоров, государство). 1) всегда содержит больше показателей чем 2).

Нужно было написать Гендира, а не "директора"

Сергей_Жаринов На основе двух таких показателей я (как владелец) могу принимать главные стратегические решения. Если потенциал рынка большой, а внутреннее ограничение загружено, скажем, всего на 50%, то я принимаю решение о форсировании внутреннего ограничения, а потом - когда загрузка станет близка к 100% - о дополнительных инвестициях в его "расшивку". Если внутреннее ограничение загружено всего на 50% и продать больше не удаётся, то я, наоборот, принимаю решение о форсировании внешнего ограничения и, возможно, о дополнительных инвестициях в его "расшивку". Вот это и есть моя "мечта".

Для принятия решения собственником такой информации мало. Термин "внутреннее ограничение" взят у Голдратта. Мое мнение об этой книжке - "упрощенная попса". Просто я сам (без консультанта Ионы ) решал подобные задачи в реальных и более сложных условиях в начале 80-х годов.
В реальной жизни кроме "внутреннего ограничения" производства (мы это называли "коэффициент загрузки оборудования", встречал также "утилизация оборудования"), есть еще и "коэффициент готовности оборудования". Так вот первый не может быть больше чем второй. И вопрос расшивки "узких мест" (bottle neck, "Герби") - это не вопрос собственника.
С уважением Виталий.

[Сергей_Жаринов]

... Такое "знание" нельзя получить, фтыкая в график или диаграмму, для этого нужно говорить и говорить. ...

Согласен. Михаил, для этого, прежде всего, следует выстроить своё производство так, чтобы им можно было "стратегически" управлять в двух точках, - внутренним и внешним ограничением. А для этого нужно хотя бы понимать (1) что такое "стратегическое" ограничение в ТОС, (2) что внутреннее ограничение - это, как правило, не конкретный станок с его коэффициентом загрузки, утилизации или даже готовности.

[Сергей_Жаринов]

... Для принятия решения собственником такой информации мало. ... В реальной жизни кроме "внутреннего ограничения" производства (мы это называли "коэффициент загрузки оборудования", встречал также "утилизация оборудования"), есть еще и "коэффициент готовности оборудования". Так вот первый не может быть больше чем второй. И вопрос расшивки "узких мест" (bottle neck, "Герби") - это не вопрос собственника. ...

Виталий, Ваше мнение мне понятно. Я с ним не согласен. За исключением того, что расшивка "узких мест" - это не вопрос собственника. Но я этого и не утверждал.

[Евгений_Кс]

Михаил, чувствуете, куда разворачивается дискуссия стараниями Елиферова, Жаринова и других?
Кажись, индикаторы, показатели, дашборды - вторичны по отношению к стратегической ясности в головах ЛПР.
Наверное, сначала надо достичь согласованного понимания основных проблем, среднесрочных целей и путей их достижения. Возможно, именно оттуда должны появиться дерево целей и соответственно показатели.
Выскажу даже более крамольную мысль.
Может быть, и компьютерная грамотность ТОПов - ложная цель? (Вспомните замечание Genn'а об удобстве работы с бумагой для немолодых).
Может быть, на повестке дня должна быть "Стратегическая грамотность группы ЛПР"? И стоит замутить соответствующий семинар для ТОПов? И пригласить специалиста? Минимум две кандидатуры есть уже в этом топике

[eliferov]

Виталий, Ваше мнение мне понятно. Я с ним не согласен.

Имеете полное право не соглашаться.
Банально, но ... в бизнесе все проверяется результатами. Да и к одной цели можно придти разными путями. Кроме того, Вы увидели ОДИН мой пример (да и то обезличенный и искаженный).
Сейчас скажу крамолу: На каждом предприятии приходилось строить систему управления, которая зависела от вкусов и способностей собственников и гендира. Менеджмент - это весьма субъективная область. Выигрыш предприятия весьма сильно зависит от того, угадали или нет собственник и гендир "правильное" направление (выигрышное в будущем), а для этого приходится выбирать удобный для них формат представления информации.
Поэтому понятия "правильный dashboard" в моем словаре нет.
С уважением Виталий.
P.S. До свиданья, пошел в отпуск на 2 недели.

[Сергей_Жаринов]

... Для руководителя важнее знать - сколько мы прибыли получим.

Вероятно, я чего-то не понимаю. Мы можем посчитать, сколько прибыли мы получили (если по факту продали Х изделий). Мы можем оценить, сколько прибыли мы недополучили (могли продать Y изделий, а по факту продали только X<Y изделий). А что значит -сколько прибыли мы получим?

[john644]

Не попадались ли кому работы, где описаны основные виды графики и рекомендации по использованию элементов? Например, "круговая диаграмма лучше иллюстрирует "вклад" или "удельный вес", а разреженная столбцовая-..."? Или все это из серии "коню понятно", хотя ему непонятно?

Это новейшие разработки РАН. Разработчика знаю. Усвоение может идти только над подсознательном уровне, каждая диаграмма индивидуальна, а все остальное от лукавого.

[Михаил_Шустер]

Может быть, и компьютерная грамотность ТОПов - ложная цель? Может быть, на повестке дня должна быть "Стратегическая грамотность группы ЛПР"? И стоит замутить соответствующий семинар для ТОПов? И пригласить специалиста? Минимум две кандидатуры есть уже в этом топике

1. Про возможную ложность цели было еще в моем первом посте
2. Уже попробовали (в феврале) и пожалели (по сей день).
3. А компьютерная грамотность зарождается сама, как мыши в мешках с крупой. Вот позвонил пожарный инспектор и поздравил с днем рождения. Это значит, БД "Персонал" используется

[Евгений_Кс]

Как-то женщина пришла в магазин, чтобы купить попугая. Войдя в магазин и увидев одного попугая, который ей очень понравился, она спросила хозяина: «Сколько стоит этот попугай?» «Две тысячи долларов», — ответил тот. «Это большие деньги», — проговорила женщина. Владелец ответил: «Да, но он говорит по-немецки, по-французски, по-итальянски и по-испански и знает все о законодательстве общего рынка». Женщина покачала головой: «Слишком дорого».
Она еще походила по магазину и нашла другую птицу. «А сколько стоит этот?» — спросила она. «Три тысячи долларов», — ответил хозяин. — Он говорит по-японски, по-китайски и по-арабски и полностью подготовлен к XXI веку». Женщина посмотрела наверх и увидела еще попугая, сидящего в одиночестве на жердочке. «А тот сколько стоит?» — спросила она. «Пять тысяч долларов», — гордо ответил владелец. «Господи, как дорого! — воскликнула женщина. — А что он делает?» Хозяин ответил: «Он ничего не делает, но все остальные попугаи зовут его председателем!»
Из книги: Кетс де Вриз. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта.

[Ольга Кряжич]

Говорят, что у Шустера сегодня День Рождения!
Если так, то - Михаил Михайлович, удачи Вам во всем!

[air]

Говорят, что у Шустера сегодня День Рождения!
Если так, то - Михаил Михайлович, удачи Вам во всем!

Так утверждает пожарный инспектор.
Необходимо подтверждение от первоисточника.

[Сергей_Жаринов]

... Может быть, на повестке дня должна быть "Стратегическая грамотность группы ЛПР"? ...

В приложенном файле некоторые полезные материалы к обсуждению вопросов стратегии на первом семинаре для ЛПР, - из книги Билла Деттмера "Strategic Navigation" (перевод мой).

[air]

Для принятия решения собственником такой информации мало. Термин "внутреннее ограничение" взят у Голдратта. Мое мнение об этой книжке - "упрощенная попса". Просто я сам (без консультанта Ионы ) решал подобные задачи в реальных и более сложных условиях в начале 80-х годов.
В реальной жизни кроме "внутреннего ограничения" производства (мы это называли "коэффициент загрузки оборудования", встречал также "утилизация оборудования"), есть еще и "коэффициент готовности оборудования". Так вот первый не может быть больше чем второй. И вопрос расшивки "узких мест" (bottle neck, "Герби") - это не вопрос собственника.
С уважением Виталий.

Виталий... .
Я, как Вы знаете, солидарен с Вашим мнением.

Capacity или Utilization применительно к технологическому оборудованию означает эффективность его использования. Хорошо, что Вы вспомнили о коэффициенте готовности оборудования, - ведь это один из важнейших KPI на производстве.

Теперь по теме обсуждения:
Михаил, я как циничный технократ хочу, если не напомнить , то продекларировать следующий (доказанный, поэтому и не оспариваемый) факт: Динамической системой можно эффективно управлять только тогда, когда известно ее текущее состояние. Но по выходу системы (размерность пространства выхода, т.е. число KPI в контексте нашего обсуждения меньше размерности пространства состояний) непосредственно управлять нельзя. Сначала следует вычислить текущее состояние по последовательности замеров значений выхода системы. Такова теория.

Дашбоард, тем более его упрощенный вариант (специально для топов, чтобы их не напрягать, - ведь это же интеллектуальный АЭ!),- дает, увы, только срез текущей ситуации, но нужен алгоритм обработки последовательности значений этих самых KPI. А кто из топов знает этот алгоритм или хотя бы понимает необходимость его наличия (крокодил из известного примера, кстати, этим знанием наделен, хотя и не читал голдраттовских книжек и даже про НиК ничего не слышал)?

А может быть, Михаил, следовало бы, говоря о компьютерной грамотности топов, учить их использованию специального софта, предназаначенного не для визуализации текущих значений KPI (курс доллара, к примеру, я могу каждый день видеть на соответствующих ресурсах), а для проведения анализа временнЫх рядов этих значений (у биржевиков это общепринято и именуется фундаментальным анализом)?

Что толку показывать им красивые картинки...

[Георгий Лейбович]

.
Динамической системой можно эффективно управлять только тогда, когда известно ее текущее состояние. ...

Я постоянно из-за Ваших постов куда-нибудь опаздываю, в лучшем случае - ко сну. Но одна минута есть.
Состояние Вашего производственного подразделения - результат прошлого состояния всей системы, создавшей данный тип построения и управления производством, да и прочими службами.
Это напоминает ситуацию, когда меня подчинённые спрашивали, что же теперь делать, Георгий Александрович, если уж так получилось. Я им отвечал, что попробуем, конечно, исправить, разберём ситуацию, найдем, где была ошибка, но надо учиться хотя бы на ошибках, второй раз за то же - накажу. И наказывал.

Хотя я понимаю, что как организовано производство - зависит не от Вас, Вам такое предлагают к рассмотрению.

С уважением, Георгий

[air]

Т.е. Вы предлагаете, Георгий, такой "алгоритм управления": сидит топ перед компьютером, на экране которого мелькают разноцветне KPI-индикаторы... Заметил он красный цвет (благо диаграма Исикавы имеет всего 3 варианта цветов), вызывает подчиненного, который по его мнению отвечает за "покраснение" этого показателя, и мягко ему говорит: "Вот, голубчик, видите красный цвет, - надеюсь, Вы не дальтоник, - так вот, сделайте мне так, чтобы цвет этот изменился на зеленый... Идите работать, а если я опять увижу здесь красноту, то накажу; - исполняйте!"
Вот так, приблизительно, следует формировать управленческие решения?

[Георгий Лейбович]

Т.е. Вы предлагаете, Георгий, такой "алгоритм управления": сидит топ перед компьютером, на экране которого мелькают разноцветне KPI-индикаторы... Заметил он красный цвет (благо диаграма Исикавы имеет всего 3 варианта цветов), вызывает подчиненного, который по его мнению отвечает за "покраснение" этого показателя, и мягко ему говорит: "Вот, голубчик, видите красный цвет, - надеюсь, Вы не дальтоник, - так вот, сделайте мне так, чтобы цвет этот изменился на зеленый... Идите работать, а если я опять увижу здесь красноту, то накажу; - исполняйте!"
Вот так, приблизительно, следует формировать управленческие решения?

Последнее письмо с Бостонщины, дальше, если будет хороший интернет в отеле, будут с Кейп-Кодщины

Далее мои IMHOs:

Евгений, "так получилось" в Вашем случае - это та структура производственного подразделения с проблемами плавающих узких мест, которая получилась из-за предыдущего решения руководства предприятия об организации и управлении. И всё, что Вы можете, это пытаться выводить систему из худших положений в несколько лучшие.
Евгений, нельзя путать разные уровни управления. Ваши текущие серьёзные проблемы оперативного менеджмента являются следствием предыдущих решений высшего уровня. Предыдущих! Или мы принципиально по-разному понимаем управление компанией. И циклы PDCA на разных уровнях разные, и характерные времена разные.
Например, принятие решения о построении производственного подразделения по определённому (неподходящему) типу (клеточная структура, параллельные потоки, сеть,...) может привести к этому "так получилось", и можно быстро реагировать, но все решения будут хуже, чем могли быть. И прав Сергей, говоря об оценке недополученной прибыли. Тогда появляется шанс, что руководство задумается не о вздрючке среднего менеджмента, а о своих решениях.

Да, и полагаю, что KPI высшего руководства не мелькают на компьютере. Задача высшего руководства - контроль за выполнением основных необходимых условий, или ключевых факторов успеха. Это проактивная функция. Если с ними всё O'Key, то и c KPI всё в норме. Главным KPI является степень использования физического ограничения, что и отражается в разнице, в недополученной прибыли. Чего, в частности, можно добиваться применением 5-шаговой процедуры ТОС. Если, конечно, ограничение найдено или установлено правильно. А если, как Вы любите, ограничение плавает, то управлять проактивно такой компанией нельзя, как бы Вам ни хотелось, что и означает, что топы лоханулись.
Пока всё, надо собираться, чтобы завтра рано выехать.

Елиферову.
Виталий, ну Вы же серьёзный человек, ну как можно всерьёз обсуждать ТОС на основе романа? Вы же не полагаете, надеюсь, как некоторые, что все рассуждения о ТОС строятся на книжке "Цель"? Или мне показалось?

Всем хорошо повеселиться на выходных,
С уважением, Георгий.

[Genn]

Вероятно, я чего-то не понимаю. Мы можем посчитать, сколько прибыли мы получили .... А что значит -сколько прибыли мы получим?

Ага. Проблема состоит в том, что компанией предлагается рулить, глядя в зеркало заднего вида. А надо бы вперед смотреть.

[Сергей_Жаринов]

... компанией предлагается рулить, глядя в зеркало заднего вида. ...

Кем предлагается? Лично я постоянно твержу прямо противоположное. На самом верхнем уровне нужно понимать две главные вещи:

(1) Куда и насколько далеко можно уехать? Иными словами, какую часть рынка ещё можно захватить. В терминологии ТОС это степень эксплуатации внешнего ограничения системы.

(2) В состоянии ли наш тарантас так далеко заехать? Возможно, он уже сейчас работает на пределе. В терминологии ТОС это степень эксплуатации внутреннего ограничения системы.

(1) - это мы смотрим не назад, а вперёд. (2) - это мы смотрим не назад, а под капот. А зеркала заднего вида в такой схеме вообще нет.

[Genn]

Кем предлагается? Лично я постоянно твержу прямо противоположное.

Извините за переход на Вашу личность. Лично Вы используете слово "получили". Прошедшее время. Посмертный учет. Это и есть зеркало "заднего вида".

Ваше описание про захват рынка и тарантас - это чуть более изощренная попытка экстраполировать прошлое в будущее.

[Сергей_Жаринов]

Извините за переход на Вашу личность. ...

Никаких проблем.

... Лично Вы используете слово "получили". Прошедшее время. Посмертный учет. Это и есть зеркало "заднего вида". ...

Кажется, я понял, что Вы имеете в виду. Дело в том, что, с моей точки зрения, объективные данные можно иметь только о том, что уже произошло и что можно измерить. В этом и состоит смысл любого показателя. Например, доля моей компании на рынке или процент использования внутреннего ограничения в моей системе. Естественно, по состоянию на вчерашний день. Вероятно, это Вы и называете зеркалом "заднего вида".

По поводу того, что произойдёт завтра, через месяц или через год, можно высказывать только предположения, основанные на каких-то допущениях или моделях. Например, какова будет доля моей компании на рынке через год? Никто мне этого не скажет. Конечно, есть такие "циничные технократы", которые будут рассказывать сказки о том, что для любой организации можно однозначно определить понятие её состояния и задать закон, описывающий изменение этого состояния с течением времени.

К сожалению (а может, к счастью) организации являются не динамическими, а социальными системами. Дело в том, что со временем меняется не только их конкретное состояние, но и само понятие "состояния". Причём в отличие от динамических систем, социальные системы характеризуются так называемым "активным действием". Иными словами, они могут сами изменять своё состояние по своему усмотрению, причём без всякого изменения внешней среды. В частности, они могут провести самореконструкцию, и даже (при неизменных внешних условиях) изменить свои цели.

Но это ещё не всё. Состоянием динамических систем можно управлять, то есть осуществлять действия, которые являются необходимыми и достаточными для получения нужного результата. Состоянием социальных систем в этом смысле управлять нельзя. Именно поэтому в английском языке в первом случае используется термин "control" (от слов "регулировать" и "контролировать"), а во втором - "management" (от слов "справляться", "обходиться", "ухитряться"). А у нас некоторые так и продолжают понимать буквально. В социальных системах многие вещи невозможно "контролировать", - на них можно только влиять, то есть осуществлять действия, способствующие (но не являющиеся достаточными) для получения нужного результата.

Возвращаясь к исходному вопросу, - можно ли сказать, сколько мы получим прибыли, - лично я могу его воспринимать только в такой постановке: сколько мы хотим получить прибыли? Ну, как известно, хотеть не вредно, планировать свои хотелки иногда весьма полезно и даже необходимо. А как там на самом деле карта ляжет, - это можно будет увидеть только после окончания плановой даты, то есть в зеркало "заднего вида".

[Genn]

Ну, как известно, хотеть не вредно, планировать свои хотелки иногда весьма полезно и даже необходимо. А как там на самом деле карта ляжет, - это можно будет увидеть только после окончания плановой даты, то есть в зеркало "заднего вида".

У Вас очень много правильных слов. Но все они напоминают слова неудачника, описывающего почему не случилось. И Вы - не мой клиент.

[Сергей_Жаринов]

У Вас очень много правильных слов. Но все они напоминают слова неудачника, описывающего почему не случилось. И Вы - не мой клиент.

Ничего не понял. В чём неудача? И чего не случилось? Ну да ладно. Будем считать, что просто я не Ваш клиент.

[Равиль]

Сергей.
С вашим 202 сообщением я согласен.
Мне в свое время это не удалось доказать на
MES форуме. И думаю не удасться никогда.
Пустое дело менять из мнение, как впрочем и наше...

[Владимир Либерзон]

Сергей.
С вашим 202 сообщением я согласен.
Мне в свое время это не удалось доказать на
MES форуме. И думаю не удасться никогда.
Пустое дело менять из мнение, как впрочем и наше...

Равиль, вы меня удивили. С чем вы согласны и с чем не согласны на MES форуме? В сообщении 202 набор банальностей. Разве кто-то спорит с тем, что в компании можно реорганизацию провести?

[Евгений_Кс]

В приложенном файле некоторые полезные материалы к обсуждению вопросов стратегии на первом семинаре для ЛПР, - из книги Билла Деттмера "Strategic Navigation" (перевод мой).

Спасибо.
Сергей, интересно, у Билла Деттмера есть критерии отличия мертвой лошади от живой?

[Сергей_Жаринов]

... Сергей, интересно, у Билла Деттмера есть критерии отличия мертвой лошади от живой?

Не встречал. То, что я привёл - это последнее (шутливое) приложение к книге Деттмера. А в целом книга достаточно серьёзная и посвящена вопросам стратегии организации в целом и конкретно описанию того, что в ТОС сейчас называется "Constraint Management Model for Strategy". Раньше в другой теме я уже приводил схему совершенствования организации в соответствии с этой моделью.

[Равиль]

В.И.Либерзону.
Вот это:

К сожалению (а может, к счастью) организации являются не динамическими, а социальными системами. Дело в том, что со временем меняется не только их конкретное состояние, но и само понятие "состояния". Причём в отличие от динамических систем, социальные системы характеризуются так называемым "активным действием". Иными словами, они могут сами изменять своё состояние по своему усмотрению, причём без всякого изменения внешней среды. В частности, они могут провести самореконструкцию, и даже (при неизменных внешних условиях) изменить свои цели.

Но это ещё не всё. Состоянием динамических систем можно управлять, то есть осуществлять действия, которые являются необходимыми и достаточными для получения нужного результата. Состоянием социальных систем в этом смысле управлять нельзя. Именно поэтому в английском языке в первом случае используется термин "control" (от слов "регулировать" и "контролировать"), а во втором - "management" (от слов "справляться", "обходиться", "ухитряться"). А у нас некоторые так и продолжают понимать буквально. В социальных системах многие вещи невозможно "контролировать", - на них можно только влиять, то есть осуществлять действия, способствующие (но не являющиеся достаточными) для получения нужного результата.

На MES форуме было несколько принципиально "неразрешимых" для меня и коллег вопросов:
1) Оптимизация технологического процесса или бизнес-процессов - не есть оптимизация деятельности компании в целом. Можно отлично загрузить оборудование, но продукция будет идти на склад, если не развивать дистрибьюторскую сеть.
2) Невозможно управлять компанией с помощью универсальной математической модели, основанной на многокритериальной оптимизации, из которой точно рассчитываются KPI.
3) Хотим мы этого или не хотим, но успешное управление компанией - это результат согласованной деятельности команды и от этой согласованности очень многое зависит.
4) Руководитель компании вносит очень сильное личностное видение в её деятельность и часто рарушает оптимизационное схемы, если считает их неправильными (даже если они правильны).
Ну и по мелочи...

[А.Б.]

Просто задача оптимизации системы управления бизнесом - по-настоящему многокритериальная.
Матаппарат для таких задач даже если есть ... тем, кто ими занимается, пока неизвестен. Да и в принципе: управлять с помощью матмодели можно только относительно стабильным бизнесом - для которого система правил меняется медленно и предсказуемо. Для тех компаний, в которых работаем мы сейчас, даже аппарат нечеткой логики не работает - потому что эту логику можно скорее назвать "жидкой".
Если мне кто-то даст ссылку на матапарат, моделирующий жидкую логику - буду весьма благодарен. Пока вижу тут возможности для применения генетических алгоритмов и мультиагентных систем ... да и то ограниченные.

[Владимир Либерзон]

В.И.Либерзону.
Вот это:

На MES форуме было несколько принципиально "неразрешимых" для меня и коллег вопросов:
1) Оптимизация технологического процесса или бизнес-процессов - не есть оптимизация деятельности компании в целом. Можно отлично загрузить оборудование, но продукция будет идти на склад, если не развивать дистрибьюторскую сеть.
2) Невозможно управлять компанией с помощью универсальной математической модели, основанной на многокритериальной оптимизации, из которой точно рассчитываются KPI.
3) Хотим мы этого или не хотим, но успешное управление компанией - это результат согласованной деятельности команды и от этой согласованности очень многое зависит.
4) Руководитель компании вносит очень сильное личностное видение в её деятельность и часто рарушает оптимизационное схемы, если считает их неправильными (даже если они правильны).
Ну и по мелочи...

Странно, если с этим кто-то спорит.
Первый пример - плохое планирование,
Второй - управлять невозможно, но проблемы увидеть можно. Любая математическая модель не принимает решения, а помогает их принимать.
Третий - бесспорно. Потому нужна и грамотная система мотивации.
Четвертый - опять бесспорно. Самодуров хватает, и разных интересов тоже.
Не понимаю, что здесь неразрешимого и о чем можно вести дискуссии.

Но... хорошо бы уметь просчитывать последствия принимаемых решений, конечно с учетом рисков и неопределенностей. Да, это примерно и неточно, но лучше, чем двигаться вслепую, не так ли? Если кто-то претендует на финансирование и не может представить бизнес-план (который конечно неточен), то вряд ли грамотный банкир удовлетворит такую заявку. И что план неточен этот банкир конечно знает. Но все же лучше неточный, чем никакого.

Мы вот продвигаем управление по трендам - негативный тренд позволяет своевременно уловить проблему и принять корректирующие решения. Но прежде чем реализовывать эти решения следует просчитать последствия (пусть и неточно).
Уверен, что и вы так считаете.

[Andruxa]

Если мне кто-то даст ссылку на матапарат, моделирующий жидкую логику - буду весьма благодарен.

Хахаха как в прошлом математик, не упущу возможность поумничать - жидкую "логику" к сожалению описывают непрерывные уравнения Навье-Стокса, которые аналитические (не численно) - не решены. Кто решит - тому мильён!

Посмотреть на корпоративную практику, так там такие турбулентности вихрятся. Ладно, это всё лирика.

Согласен с Равилем. И даже пункт 4 меня не возмущает ни капли.