план продаж торговой компании

[Tyana]

Нужен совет или просто пообсуждать такую тему:

Компания занимается продажами запчастей. План продаж строится по менеджерам и по сегментам рынка: Москва, Область, Регионы, Филиалы (каждый менеджер планирует одной суммой по своему сегменту; если у менеджера несколько сегментов, то суммы по этим сегментам, на основе собственной экспертной оценки).

Закупки строятся (не ориентируясь на план продаж) на основании статистики за прошлые периоды с учетом остатков на складах и делая поправку на временной промежуток по доставке и растаможке товара (программа рассчитывает по формуле в "1С Торговля").

В результате получались два абсолютно несогласованных, непонятных по своему содержанию плана. Следовательно, ответственного (виноватого) за не поступление денежных средств на предприятие в запланированных объемах, просто невозможно установить. В службе продаж аргументом является: "они там закупают то, что им хочется, и мы не может продавать то, чего нет на складах", на что у закупщиков есть аргумент: "дайте пономенклатурный план продаж". .

Мысль приходит одна: отдел закупок занимается не своей работой и должен передать эту функцию отделу продаж, который должен планировать не только по сегментам рынка, но и по номенклатуре, сколько они продадут за месяц. А отдел снабжения на основании этого плана строит план закупок (с учетом времени на доставку и растаможку и т.д.).

Но что делать, если номенклатура около 50 тыс. позиций ? Не слишком ли это будет трудозатратно менеджерам по продажам тратить столько времени на планирование пономенклатурно, вместо того, чтобы продавать ?

Никогда не работала в торговых компаниях (всегда в производственных: в с/х и проэктной работе). Посоветуйте методику планирования продаж и закупок, чтобы мне не заставлять людей делать бессмысленную работу от незнания специфики торговой деятельности.
Заранее всем благодарна за любые предложения.

P.S. речь шла о прогнозе на месяц

[Tyana]

никто не работал с такой большой номенклатурой в торговле? я вопрос не корректно поставила ? или это приметивная тема, на которую не будет ответов ?

[Сергей А. Степанов]

В нашем случае действующий ассортимент на порядок меньше. Планирование продаж по нему осуществляют менеджеры категорий, которые, собственно, разрабатывают прогнозы на основании статистики прошедших периодов и взаимоувязывают их с уже имеющимися предварительными заказами клиентов. Есть ещё маркетологи, которые строят собственные прогнозы. Если прогнозы последних сильно расходятся с планами менеджеров категорий, собирается комиссия с целью либо «напнуть» лентяев, либо «опустить на землю» мечтателей.
Важно отметить, менеджеры категорий работают строго по ключевым товарным группам. «Мелочевка» «отдана на откуп» закупщикам, которые докупают её в пределах выделенных бюджетов. Регулярно мониторятся «висяки», — если закупщик повторно «тарит» такой неликвид, то его благополучно «демотивируют».
Звучит красиво, но работает как обычно криво. В числе причин: слабая автоматизация; как следствие — слабый контроль и размывание ответственности.
Основной принцип — не стремиться планироваться всё и вся, основные усилия сосредоточить на главном (принцип Паретто).

[Andrey-Chechako]

Нет ничего страшного в номенклатуре в 50 т. наимнований.
Планированием закупок должны заниматься менеджеры по продажам, естественно, контроль должен осуществляться по аналитикам ТМ, поставщик, менеджер по продажам.
Менеджер по закупкам - то логист, который знает время поставки и информирует менеджера по закупкам об этих срокам. И если роблемма сейчас есть - значит еженедельных совещаний под запись и контроль топов - не избежать
Должны прекратится закупки по продажам предыдущих периодов внутри номенклатуры, вместо этого должен быть контроль по 0 вому остатку по группе товара.

[Сергей А. Степанов]

В порядке обсуждения темы… во-первых — во всём есть свои нюансы; во-вторых — не стоит впадать в крайности; в третьих — не нужно безапелляционных утверждений.
1) 50 тысяч позиций нереально по-позиционно проработать одному человеку за разумное время, одновременно держа в уме возможные взаимосвязи между ними (50 тыс. * хотя бы 30 сек. = что то около 416 чел./часов.) — это то и страшно;
2) Интересы менеджера по продажам и интересы компании мягко говоря чаще всего расходятся, более того у них серьёзно не совпадают взгляды в перспективу (разные горизонты) и на оценку рисков — в результате продажник закажет только тот товар, который он сможет продать с минимумом головной боли для себя;
3) Менеджер по закупкам не всегда только логист, чаще всего он куда лучше других сотрудников ориентируется в ассортименте поставщиков (в т.ч. потенциальных) и проводимых ими акциях;
4) Работа с «нулевым» остатком — это из области чисто позаказной торговли, это практически единицы. Большинству приходится иметь дело с поддержанием части ассортимента в состоянии «всегда в наличии», страховыми запасами, и пр. радостями жизни.
5) Иметь в одном лице отличного менеджера по продажам, специалиста по управлению ассортиментом, специалиста по управлению запасами, менеджера по стратегии, маркетолога-аналитика и пр. — это мечта многих руководителей, но при данном уровне развития цивилизации, боюсь — несбыточная.

[Tyana]

Хочу немного уточнить (выяснила новые подробности). Работа происходит следующим образом:
1. Берется статистика продаж по каждой номенклатуре товара за последних пару лет
2. Делается поправка на учет остатков товара на складе
3. Делается поправка по неудовлетворенному спросу (оказывается, это тоже ведется)
4. И все это завершается тем, что все менеджеры (у каждого свои поставщики) делают экспертную оценку закупаемого товара. Пример: раньше по статистике закупали оригинальные запчасти, теперь больший акцент делается на неоригинальные.

Теперь я уже склоняюсь к тому, что действительно эта схема должна работать. Иначе если заставишь продажников планировать потребность товара на месяц, то он

2) Интересы менеджера по продажам и интересы компании мягко говоря чаще всего расходятся, более того у них серьёзно не совпадают взгляды в перспективу (разные горизонты) и на оценку рисков — в результате продажник закажет только тот товар, который он сможет продать с минимумом головной боли для себя;

Так если заполняемость склада проработана так четко, то от менеджеров по продажам остается получить только прогноз продаж за месяц и приход денег по ним.

Такая схема будет эффективно работать ?

[Сергей А. Степанов]

Планирование продаж / закупа — это результат решения множества взаимосвязанных вопросов в самых разных областях. Моя вера в способность одного человека достаточно оперативно и эффективно закрывать эту задачу падает в геометрической прогрессии с увеличением числа планируемых позиций. Таким образом, задача организации планирования продаж / закупа (как впрочем, и большинство других задач) решается путём: определения наиболее существенных параметров (вопросов), которые необходимо и возможно учитывать (решать); закрепления этих параметров за соответствующими специалистами и организации их взаимодействия в процессе — это схема.

[Сергей А. Степанов]

Tyana, определитесь с тем, что именно вас не устраивает в текущей реализации. Затем стройте зависимость необходимого результата от параметров, его определяющих. Оцените степень влияния (вес) каждого параметра и задайте желаемые границы погрешностей для наиболее существенных. Часть параметров уже «закрывает» существующая схема (хотя возможно где то оценки выходят за желаемые границы), а часть параметров попусту «упущены». Затем сопоставляете свои требования с возможностями, и принимаете решение — либо «отпустить немного вожжи» и вернуться к первому шагу, либо приниматься за внедрение и реализацию новой схемы.

[Tyana]

Тогда получается, что
Менеджеры по продажам составляют свой план продаж по сегментам/клиентам за утверждением нач. отдела продаж, далее на утверждение Исп.Директору.
Менеджеры отдела закупок составляют свой план закупок по поставщикам/пономенклатурно за утверждением начальника отдела закупок, далее на утверждение Исп. Директору.
Далее собирается бюджетный комитет, и обсуждаются существенные параметры на планируемый период. При необходимости оба плана корректируются, утверждаются – передаются в фин. Департамент.
Такая схема на первых порах подойдет ?

[Tyana]

Tyana, определитесь с тем, что именно вас не устраивает в текущей реализации. Затем стройте зависимость необходимого результата от параметров, его определяющих. Оцените степень влияния (вес) каждого параметра и задайте желаемые границы погрешностей для наиболее существенных. Часть параметров уже «закрывает» существующая схема (хотя возможно где то оценки выходят за желаемые границы), а часть параметров попусту «упущены». Затем сопоставляете свои требования с возможностями, и принимаете решение — либо «отпустить немного вожжи» и вернуться к первому шагу, либо приниматься за внедрение и реализацию новой схемы.

Как я поняла есть 2 проблемы:
1. Есть небольшое оправдание продажников по невыполнению плана в том, что не все, что требуется клиенту, есть на складах (в тоже время как в закупках учитывается неудовлетворенный спрос предыдущих периодов: каждый менеджер по продажам своевреммено вносит в программу, что и в каких количествах хотел клиент, но не было на складе, и в дальнейшем программа, при расчете объема закупок, это учитывает). Значит этого недостаточно ??? Или от этого фактора никогда не убежишь на 100% ?
2. В компании никогда не велся месячный прогноз ДДС как таковой (с распределением всех потоков). Был отдельно план продаж по менеджерам, отдельно план расходов по адм. хоз. деят-ти, и в текучке передавались счета на оплату поставщикам. Раньше вроде было все ОК, сейчас периодически стали возникать кассовые разрывы. Собственно, поэтому, наверное, они и решили взять на работу финансового специалиста (раньше в штате не было такой единицы).

[Andrey-Chechako]

Уважаемый Сергей, вероятно, Вам правильно посоветовал:
необходимо разобраться в людях и в конкретной проблеме.
Возможно она находится в плоскости организационно-кадровой.
Конечно, план закупок ДОЛЖЕН формироваться согласно плану продаж на основании потребности рынка.
Но есть дилерское условие, есть складской остаток, есть клиенты... и тут вариант - продавайте что есть и будет, а не то что надо - часто перевешивает весь здравый смысл.
Иногда бывает, как отметил Сергей, что один умный логист заменяет десять начальников отделов продаж.

[Tyana]

благодарю за разъяснения, вроде все встало на свои места
казалось в торговле учет и процессы элементарные (относительно производства), но как оказалось тоже есть свои ньюансы скользкие. Не все так просто, как кажется на первый взгляд.

Мое дело донести ситуацию до руководства, а там им виднее и решение за ними

еще раз спасибо

[vespol]

В продолжение темы, очень спорное утверждение - "продажник закажет только тот товар, который он сможет продать с минимумом головной боли для себя"

А что в этом плохого? Не будем же мы удерживать продажника продавать то, что он быстро продаст и навязывать ему что-то другое? Разве предприятию не все равно, что оно продаст, лишь бы побыстрее и побольше, ведь в обмен оно получит просто деньги как универсальный заменитель всех проданных товаров?

[vespol]

Мы как-то сотрудничали с несколькими компаниями, которые занимались как раз оптовой торговлей запчастями, оттуда несколько наблюдений.

В одной из этих компаний номенклатура составляла близкую величину - порядка 30 тысяч наименований. Отсюда, отдел закупок включал в себя порядка 8 человек, молодых, толковых ребят, с быстрой хваткой и очень неплохой компьютерной программой по тем временам. Другими словами, вопрос очень непростой и очень важный, поэтому экономить на количестве логистов не стоит. Более того, некоторые даже отдельно вводили еще должность или должности экспедиторов, которые занимались заказом и контролем транспорта.

Основная проблема у всех - стыковка планов продаж и планов закупок. ИМХО, 100% совместимости не добиться никогда, что-то все равно затарится, чего-то не хватит. Надо успокоиться и выбрать какую-то норму, приемлемую по деньгам и другим параметрам.

Поддерживаю Сергея Степанова в том, что один человек и продавать и закупать физически не в состоянии (не в смысле совсем один, , а в том, что Иванов и Петров одновременно и продают, и закупают). Главным образом потом, что это разные виды работ. В небольших компаниях с этого бывает начинают, когда продажи и закупки делают одни и те же люди, но потом с развитием разделяются однозначно.

Кроме того, планы продаж аккумулируется в общие объемы и эта аккумуляция - это отдельный и может быть самый важный процесс. Но если у Tyana стоит 1С "Торговля" именно 8-я версия, то там базовые операции очень неплохо решены. Там можно сразу вставлять товары на закупки, если товара нет на складе, и первичная аккумуляция выполняется автоматом.

[vespol]

Если смотреть в целом, то планировать продажи по 50 тысячам позиций, а потом еще планировать и закупки по тем же 50 тысячам позиций - это сумашедший дом, и никто этого реально не делает и не сможет сделать. Делается что-то похожее, поверхностное, отсюда потом и разрывы с реальностью.

Правильнее делать сегментацию номенклатуры (по аналогии с клиентской базой), ABC анализ и т.д. Выбираются ключевые группы и конкретные позиции, они и контролируются. Остальное или действительно отдается на откуп логистам, или просто устанавливаются какие-то ориентировочные лимиты остатков на складах. Ведь это оптовая торговля, с розницей такая фирма не работает. А для дилеров нужен ассортимент, поэтому в любом случае должен быть полный ассортимент, даже если он и не продается.

И по процедуре, совсем не обязательно делать планы с обеих сторон и сводить их для утверждения у зама генерального. Если есть базовая аккумуляция в информационной системе, то потом надо выработать некие правила, регламент, процедуру планирования поставок. Исключения там конечно будут всегда, но хотя бы порядка 80-90% базовых ситуаций этот регламент может предусматривать.

Еще один рычаг - ДДС, я уже не будут о нем распространяться, и так много написал , скажу только, что с ним мониторить этот процесс взаимодействия продаж и поставок гораздо лучше


Ну и последнее, на что редко обращают внимание, думая, что это мелочь или не умея с этим работать. Особенно на первых порах очень полезно просто посадить вместе продажников и логистов под руководством зама генерального и пусть они вслух обсудят план продаж и закупок на следующий месяц. Там может не будет таблиц с цифрами, но идей по улучшению процесса хватит на пару лет вперед.

[Andruxa]

В продолжение темы, очень спорное утверждение - "продажник закажет только тот товар, который он сможет продать с минимумом головной боли для себя"

А что в этом плохого? Не будем же мы удерживать продажника продавать то, что он быстро продаст и навязывать ему что-то другое? Разве предприятию не все равно, что оно продаст, лишь бы побыстрее и побольше, ведь в обмен оно получит просто деньги как универсальный заменитель всех проданных товаров?

В прошлой теме не стал спорить про универсальный заменитель... деньги не совсем универсальный заменитель, ведь с каждой продажи мы получаем ещё и клиента. А есть ещё и вендоры, которые любят когда продают их решения. А есть ещё и топ-менеджмент, который хочет развивать какие-то продуктовые направления. Есть ещё сотрудники, которые какие-то решения по ряду причин любят больше.

[Tyana]

vespol, благодарю
дали еще новые моменты для размышления

[Tyana]

Правильнее делать сегментацию номенклатуры (по аналогии с клиентской базой), ABC анализ и т.д. Выбираются ключевые группы и конкретные позиции, они и контролируются. Остальное или действительно отдается на откуп логистам, или просто устанавливаются какие-то ориентировочные лимиты остатков на складах. Ведь это оптовая торговля, с розницей такая фирма не работает. А для дилеров нужен ассортимент, поэтому в любом случае должен быть полный ассортимент, даже если он и не продается.

С этим я согласна, что надо делать АВС-анализ, а может и XYZ-анализ (чтобы учесть неудовлетворенный спрос). Это уже прироготива логистов по закупке.
Мне вот надо сейчас придумать контрольную таблицу по товарным остаткам, так сказать, определить сигнальные показатели, по которым можно будет вовремя среагировать на образование неликвидов.
точно не уверена, но составила такую форму (прилож.файл). покритикуйте плиз.

[vespol]

В прошлой теме не стал спорить про универсальный заменитель... деньги не совсем универсальный заменитель, ведь с каждой продажи мы получаем ещё и клиента. А есть ещё и вендоры, которые любят когда продают их решения. А есть ещё и топ-менеджмент, который хочет развивать какие-то продуктовые направления. Есть ещё сотрудники, которые какие-то решения по ряду причин любят больше.

Не думаю, что здесь есть какие-то противоречия.

Например, что, топ-менеджмент будет заставлять продавать те продукты, которые не продаются?

То же по вендорам. И по остальным позициям, уверен, подход тот же.

[Сергей А. Степанов]

В качестве примера:

искусственное «вымывание» возможно не ходовых, но «якорных» элементов / групп ассортимента => сокращение объёма продаж за счет позиций с низкой оборачиваемостью => увеличение среднего срока исполнения заказа => потеря части клиентов, «ушедших» к более «рачительным» поставщикам => потеря в доходах и прибыли

При этом у каждого менеджера будут собственные взгляды на то, что продавать, а что — нет. И легко может сложиться ситуация, когда складской запас окажется совсем «куц», а ещё хуже — «не совместим» между группами клиентов разных менеджеров. И начнутся разговоры — я не буду это продавать, ведь я это не заказывал, или я не буду «впаривать» ЭТО… МОИМ… клиентам.
А в итоге менеджер по продажам, за меньший объём принесённого дохода захочет ещё больше денег — а как же иначе, ведь он оптимизировал ассортимент!

Каждый специалист смотрит на мир «со своей колокольни», при этом ни у одной организации нет собственного представления о мире — это всегда лишь усредненный «взгляд» её сотрудников. Кто то зрит в будущее, и уверен, что знает куда и как нужно привести организацию через три-пять лет; кто-то посвятил себя анализу тенденций изменения спроса; кто-то превосходно разбираться в нюансах в отдельной товарной группы; кто-то легко находит «общий язык» с покупателями и убедительно проводит переговоры. Эффективнее использовать и совершенствовать имеющиеся компетенции сотрудников, а не поручать «башмачнику» «стряпню» в довесок.
Разумеется, такое разделение функций справедливо только для соответствующего масштаба, на уровне семейного подряда универсальность будет куда уместнее. В общем любое решение должно быть адекватным ситуации.

[vespol]

Если это реплика на мой пост, то должен заметить, что здесь также нет особого противоречия.

Можно держать требуемый ассортимент, но в то же время использовать возможности менеджеров по продажам тех позиций, которые у них идут лучше всего.

Продавать ходовое совсем не означает вымывание других позиций, это две параллельные задачи - есть ассортимент и есть продажи.

[Сергей А. Степанов]

Да, vespol, ответ на Ваш пост и в частности на следующий фрагмент:

Не будем же мы удерживать продажника продавать то, что он быстро продаст и навязывать ему что-то другое?

[vespol]

В принципе я уже ответил