TPS, или Lean Production

[Евгений_Кс]

Самое главное препятствие на пути повышения доходности бизнеса, с моей точки зрения, это НОРМОЧАС.

Сильно. Грустно.

[Оксана Яковлева]

Самое главное препятствие на пути повышения доходности бизнеса, с моей точки зрения, это НОРМОЧАС.

Ну и что Вы предлагаете взамен?

[Сахават]

Ну и что Вы предлагаете взамен?

А что он може предложить? "РЕБЯТА, ДАВАЙТЕ ЖИТЬ ДРУЖНО!!!!" ?
У каждого свои интересы. Если баланс интересов не найден, то хоть "нормочас", хоть "доля от продаж", хоть "премия за наполненность входных накопителей",... нифига не дает. А баланс этот в руках честного и не жадного собственника и то только тогда, когда он кумекает, что он делает, на сколько это эффективно... и т.д.
А односторонная игра, "типа я свое возьму, а вы давайте бесплатно и дружно пашите" не получится. Или получится при НОРМОЧАСАХ и НАДЗИРАТЕЛЕ-СОБСТВЕННИКЕ.

[Сергей_Жаринов]

Ну и что Вы предлагаете взамен?

А я взамен ничего не предлагаю. Я предлагаю только отказаться от того, что сдерживает производство. То есть снять ограничение в виде "нормочаса". И тогда логику можно будет выстраивать по-другому.

Это как в геометрии. Есть несколько аксиом. Одна из них о том, что параллельные прямые не пересекаются. А если её снять, то получается совсем другая геометрия.

[Bend]

Сергей, интересная мысль, может перевернуть все устои

[Сергей_Жаринов]

... MES-системы позволяют компенсировать отклонения в производственной программе... .

С моей точки зрения, полная чепуха! Как можно компенсировать отклонение, которое уже произошло? Вы что, садитесь в машину времени, и возвращаетесь во вчерашний день?

[Сергей_Жаринов]

Сергей, интересная мысль, может перевернуть все устои.

Не то слово! Когда показываешь, как это работает на практике, народ просто перестаёт понимать происходящее! Потом , когда очухаются, начинают рассуждать:
-Ну это же очевидно! Стали рабочим больше платить, - вот у них производительность и выросла (в 2! раза).
-А чего же вы им раньше больше не платили?
-Так денег не было! Где их было взять при такой низкой производительности?

То есть логика, искажённая с точностью до наоборот.

[Сергей А. Степанов]

А надолго ли им хватит то роста зарплаты (в 2! раза)? Там глядишь и на собственный профсоюз "наскребут!" Поспешу разуверить — я никоим разом не призываю повсеместно учинять голодомор и держать работников в «чёрном теле». Просто к хорошему очень быстро привыкают, а «аппетит» вообще «приходит во время еды».

[Ark]

...А что делаете Вы? Вы вводите эти цифры в свою навороченную систему, а потом на их основе применяете супер-математические методы оптимизации для расчёта производственных расписаний. Как видно из Вашего сообщения, Вы даже исследуете разнообразные модельные ситуации, расшиваете узкие места и т.п. Так вот, к Вашим моделям у меня лично никаких претензий нет. А "по жизни" всё это, с моей точки зрения, мартышкин труд.

Разделите две вещи- сколько операция стоит, и сколько она выполняется. Для расчета расписания надо знать только сколько операция выполняется. Вполне можно и рабочих замотивировать, и MES использовать. Если надо отвечать на вопрос "когда будет выполнен заказ?", то альтернативы расписанию нет. А без ответа на этот вопрос и заказа не будет. А когда нет заказов- это и есть "Самое главное препятствие на пути повышения доходности бизнеса".

PS. В "Презентации производства" Сахавата (пост #977) именно этот мотив и присутствует: построили расписание; увидели, что срок не устраивает заказчика; нашли критический ресурс; ...; пересчитали - обоснованно пообещали заказчику, что работа будет выполнена. Типичный сценарий для позаказного производства. И где тут "мартышкин труд"?

[Владимир Либерзон]

Если надо отвечать на вопрос "когда будет выполнен заказ?", то альтернативы расписанию нет. А без ответа на этот вопрос и заказа не будет.

Удивительная дискуссия. Сначала казалось, что не приемлется составление детальных производственных расписаний.
Теперь оказывается, что проблема не в расписаниях, а в нормативной базе, на которой расписания строятся. Причем нормативная база осуждается что называется "не глядя".

При внедрении систем управления проектами мы рекомендуем создавать собственные нормативные базы предприятий на основании того, как умеют работать их рабочие. Эти базы используются для расчета сроков. А для расчета стоимости для Заказчика используются нормативы общепринятые (в строительстве есть сметы, ЕНИРы и пр.). Как организовать внутреннюю оплату труда - это отдельный вопрос со многими решениями. Один из вариантов - исходя из общепринятых, а не внутренних нормативов.

Нас опять увели от Lean. Эта тема вообще-то будет обсуждаться? Или мы будем обсуждать многогранные таланты г-на Жаринова в области мотивации персонала?

[Сергей_Жаринов]

Разделите две вещи - сколько операция стоит, и сколько она выполняется. Для расчета расписания надо знать только сколько операция выполняется. ...

Эту логику я понимаю, но считаю порочной. Как только Вы сказали рабочему, сколько какая операция стОит, - Вы приехали! Дальше пошли нормочасы, тарифные ставки ... . К чему это приводит, я чуть выше уже описал. Лично я работаю в другой логике, в рамках которой отдельная операция ничего не стоит, пока соответствующее изделие не продано заказчику.

Что касается времени выполнения операции (то есть, норматива!), то Вы утверждаете, что без знания этого времени (по каждой операции на каждом ресурсе) невозможно сделать расчёт детального производственного расписания. Конечно, невозможно! Так я к этому и не призываю! Если, конечно, у Вас не завод по составлению расписаний.

Скажите, а можно ли на основе знания нормативов выполнения всех операций построить реальное расписание? То есть такое, которое не придётся регулярно пересчитывать? А потом я отвечу на вопрос про альтернативы.

[Сергей_Жаринов]

... построили расписание; увидели, что срок не устраивает заказчика; нашли критический ресурс; ...; пересчитали - обоснованно пообещали заказчику, что работа будет выполнена. ...

Это мне знакомо. Собрали совещание. Что делать? Заказчик хочет получить клапан через неделю. Вообще-то мы никогда не делали его меньше чем за месяц. Но в этот раз обязательно постараемся. У нас на этот счёт уже и детальное производственное расписание готово.

[Ark]

Эту логику я понимаю, но считаю порочной...

Если словами Либерзона, то моя логика- это "Как организовать внутреннюю оплату труда - это отдельный вопрос со многими решениями". В частности, это может быть и Ваше решение: "...отдельная операция ничего не стоит, пока соответствующее изделие не продано заказчику". Важно, что для расписания нужно только время операции.

Что касается времени выполнения операции (то есть, норматива!), то Вы утверждаете, что без знания этого времени (по каждой операции на каждом ресурсе) невозможно сделать расчёт детального производственного расписания

Не обязательно по каждой операции на каждом ресурсе. Детальность не самоцель, пользователь сам решает, что включить в контур планирования, какие операции и какие ресурсы. А на критических операциях и ресурсах нужны времена выполнения и емкости ресурсов (или иные меры ресурса, это от модели зависит). Для многономенклатурного позаказного производства критические объекты для разных заказов могут быть разными в разные моменты времени. Что планировать, а что нет- это решение пользователя, от очень многих факторов зависит.

Скажите, а можно ли на основе знания нормативов выполнения всех операций построить реальное расписание? То есть такое, которое не придётся регулярно пересчитывать? А потом я отвечу на вопрос про альтернативы.

Можно. НО:

Задача построения расписания многолика и в каждой конкретной системе используются разные постановки, эвристики, алгоритмы. Эталонная задача практически никогда не решается; и не из-за вычислительной сложности, а потому, что практические задачи отличаются от эталонных (что, впрочем, не умаляет значения классической теории расписаний). Все используют эвристики, и эвристики быстрые; пересчитать расписание- не проблема, этот пересчет можно отнести к внутренней кухне планировщика, пользователь может и не знать об этом. Может быть такая постановка, что реальное расписание- это комплект нарядов на работы в оперативном горизонте планирования + просчет "хвоста" задачи на предмет попадания в обещанные заказчику сроки. Может быть другая постановка: выполнил работу- отметился; получил из системы следующий наряд. Но всегда присутствует полный просчет, для проверки выполнимости взятых обязательств (с учетом текущей ситуации; планируемого состояния ресурсов; ...).

[Ark]

Это мне знакомо. Собрали совещание. Что делать? Заказчик хочет получить клапан через неделю. Вообще-то мы никогда не делали его меньше чем за месяц. Но в этот раз обязательно постараемся. У нас на этот счёт уже и детальное производственное расписание готово.

Ну, это уже смешно обсуждать ... . Все в кашу замешали ... . "Заставь дурака богу молиться ...".

[Сахават]

Ну, это уже смешно обсуждать ... . Все в кашу замешали ... . "Заставь дурака богу молиться ...".

Володя, он все это знает, просто упирается.

[vet-all]

Сообщение от Оксана Яковлева
Ну и что Вы предлагаете взамен?

От Сергея Жаринова
А я взамен ничего не предлагаю. Я предлагаю только отказаться от того, что сдерживает производство. То есть снять ограничение в виде "нормочаса". И тогда логику можно будет выстраивать по-другому.

….Снять ограничение в виде «нормочаса»-это всего лишь пол дела, а может быть и того менее. Необходимо как, по-мне, ещё и правильно построить мотивацию, ведь мало того, чтобы организация была эффективной, необходимо чтобы она развивалась- совершенствовалась.

…В «ССП»(Нортона и Каплана) вопрос решён с помощью «связи с двойной петлёй», где как я понимаю «вторая петля»- это связь «снизу-вверх» или обратная связь от работника к руководителю… Дело в том, что наш рабочий (в данном случае производства) находится в несколько сложной ситуации. С одной стороны, он управляем своим руководителем с помощью спускаемого наряда-плана, а со второй стороны- он управляем собственными (и организационными в меньшей степени) психическими процесса (подсознанием), т.к. в основном выполняет монотонную работу.

Имеем следующую сложную картину:

с одной стороны ментальный поток в виде плана (наряда) от руководителя, со второй- психический процесс протекающий «внутри» нашего сотрудника.

И тот и другой процесс для рабочего являются управляющими… и если между нашим планом и подсознанием рабочего конфликта нет, то мы имеем ИДЕАЛЬНУЮ СИТУАЦИЮ, а если есть, то рабочий снижает свою «производительность», и даже в большинстве случаев НЕ ОСОЗНАВАЯ почему он так поступает. В общем, рабочий всегда находится в довольно сложной и противоречивой ситуации. И вопрос «правильной» мотивации…, а также, возможно, «правильной» плановой политики (будь-то на «базе» ТОС, ССП… или математических методов) остаётся открытым. Возникающий внутренний конфликт нашего сотрудника так просто не решить.
……

Как мне показалось, НиК в своей «ССП» сделали попытку для преодоления конфликтов между МЕНТАЛЬНЫМИ и ПСИХИЧЕСКИМИ процессами протекающими в организации с помощью ОБРАТНОЙ связи от рабочего к руководителю (или менеджеру), по которой (связи) идёт, в некотором смысле, корректирующий сигнал от сотрудника в виде рациональных (и оптимизационных) предложений как в рамках своего рабочего места, так и в рамках нескольких рабочих мест, а то и «всей» организации… Сложность здесь заключается в том, чтобы правильно обработать поступающие «сигналы» от коллектива. Полезного сигнала с мест весьма много, главное научиться очищать его от «плевел». Ну, а для этого, как Вы понимаете, необходима весьма «светлая» (или образованная) голова нашего руководителя или менеджера.
……
Обратная связь с коллективом в "некоторых" случаях может и не образовываться, но в условиях ЖЁСТКОЙ конкуренции она обязательно должна иметь место, т.к. наш сотрудник это носитель организационных навыков и умений, а также носитель инноваций и оптимизационных решений... И вопрос оплаты труда, нормочасов или ещё чего-нибудь решается намного успешнее при наличии обратной связи (в данном случае она может выступать как лакмусовая бумажка, окрашиваясь в те или иные положительные или отрицательные сигналы).

P.S. Да, и Тойота пошла по пути налаживания «обратной» связи от работника к руководителю. И как мы можем видеть- весьма успешно.

С уважением Виталий.

[Сергей_Жаринов]

... Снять ограничение в виде «нормочаса» - это всего лишь пол-дела, а может быть и того менее. Необходимо как, по-мне, ещё и правильно построить мотивацию, ведь мало того, чтобы организация была эффективной, необходимо чтобы она развивалась - совершенствовалась. ...

На 100 процентов согласен с основной идеей Вашего поста. Хочу только пояснить свою мысль про "нормочас". Конечно же, снять ограничение - это ещё далеко не всё. Просто лично я считаю это тем, что в ТОС называется "ключевой причиной", которая обусловлена соответствующим "внутренним конфликтом". Можно построить ДТР, но я это уже давно сделал, поэтому сообщаю только о конечном результате. Более того, если уйти от нормочаса, то, как я сказал выше, можно выстроить совершенно другую логику (в виде ДБР или IO-map). В общем виде я это тоже уже давно сделал. Результаты докладывал ранее в этой же ветке. Если коротко, то с моей точки зрения, совершенствование производства должно идти по трём взаимосвязанным направлениям:
1. Материальные потоки
2. Система управления этими материальными потоками.
3. Система мотивации персонала.

Самое важное здесь то, что все компоненты взаимосвязаны. Меняется один - могут измениться и два остальных. Поэтому я согласен с Вами и абсолютно не согласен с теми, кто утверждает, что расписания - отдельно, а мотивация - отдельно. Если у вас планируют по одним нормативам, а платят по другим, то угадайте с одного раза - по какой из двух схем будут работать рабочие?

P.S. Даже здесь, на этом форуме сталкиваются сторонники двух разных моделей производства (парадигм), - механистической и социальной. Поэтому некоторые и не понимают, почему вопросы мотивации персонала имеют самое непосредственное отношение к теме про TPS.

[Равиль]

Нормочас надо заменить бригадным подрядом и мотивировать по результатам выполнных работ, описанных в WBS (Иерархической структуре работ). Сделали ВОВОРЕМЯ секцию, двигатель, блок, узел и т.д. и к качеству претензии нет - идите за деньгами в кассу. По другому - нормочас...

[Сергей_Жаринов]

Нормочас надо заменить бригадным подрядом и мотивировать по результатам выполненных работ, описанных в WBS (Иерархической структуре работ). Сделали ВОВРЕМЯ секцию, двигатель, блок, узел и т.д. и к качеству претензии нет - идите за деньгами в кассу. По другому - нормочас...

Полностью согласен!

[Владимир Либерзон]

Нормочас надо заменить бригадным подрядом и мотивировать по результатам выполнных работ, описанных в WBS (Иерархической структуре работ).

Равиль Назимович ,
система оплаты, мотивация - это отдельная интересная и многогранная тема. Она заслуживает обсуждения в специальной дискуссии.
Мне интересно, когда в этой ветке начнут обсуждать Lean.

[Bend]

Равиль, Вы правы. Получается, здесь ключевое слово "вовремя", то есть мы отказываемcя от нормо-часа и устанавливаем дедлайн на производство единицы продукта...

[707]

Цитата от Владимир Либерзон : Удивительная дискуссия. Сначала казалось, что не приемлется составление детальных производственных расписаний.
Теперь оказывается, что проблема не в расписаниях, а в нормативной базе, на которой расписания строятся. Причем нормативная база осуждается что называется "не глядя". Дискусия действительно удивительная. Господин Жаринов прав, говоря о том, что мешает, о "Нормочасе" . И в то же время он сетует, цитата от Сергей _Жаринов:"Что касается времени выполнения операции (то есть, норматива!), то Вы утверждаете, что без знания этого времени (по каждой операции на каждом ресурсе) невозможно сделать расчёт детального производственного расписания. Конечно, невозможно! "
Безусловно пресловутый "Нормочас" не есть физическая величина, а искусственная, надуманная и притянутая за (тут каждый понимает как хочет) на основании "научного учения", которое базировалось на Марксизме-Ленинизме и решениях съездов. Но никак не на законах физики. Вот о них и выскажу соображение. Все, что не производится -все делается на оборудовании, в котором реализованы эти самые законы.
И очень хорошо, что были и есть производители оборудования, которые показывают в паспортах на него такие характеристики как производительность или количество рабочих ходов в минуту. Это и есть та самая основа нормативной базы. Достаточно выяснить эти характеристики, как окажется что все можно посчитать. Если для рабочих каких-то специальностей или ИТР, нет или утрачена, или не соответствует духу времени нормативная база, ее надо создавать. Это в настоящее время является большой проблемой, так как это напрямую связано с з/платой. И я думаю это проблема государственного уровня.
А раз нет нормативной базы - занимаются выводиловкой. И господа, например у меня нет желания заниматься бесполезным словоблудием, которое превратило форум в выяснение кто поумничает покруче в разных ветках, нет и времени. На форуме, как мне кажется должны обмениваться мнениями и колективно искать решения на проблемные вопросы. И если кто-то чего не знает, надо помочь разобраться. Но не методом: В сообщении от Александр Болдин:" ...мне не интересно обсуждать запуск конвейера, когда рынок обвалился на 50%" . На это тоже можно "поумничать" - Мне не интересно обсуждать почему рынок обвалился на 50%, когда мир на пороге ядерной войны (или глобальной катастрофы, или ..) На форуме авторитетов нет, здесь сообщество. Не нравится -не обсуждай. Ничего личного господа. Просто лабуду надоело читать и не мне одному.

[Andruxa]

На форуме авторитетов нет, здесь сообщество. Не нравится -не обсуждай. Ничего личного господа. Просто лабуду надоело читать и не мне одному.

+1

[Сергей_Жаринов]

... Детальность не самоцель, пользователь сам решает, что включить в контур планирования, какие операции и какие ресурсы. А на критических операциях и ресурсах нужны времена выполнения и емкости ресурсов (или иные меры ресурса, это от модели зависит). Для многономенклатурного позаказного производства критические объекты для разных заказов могут быть разными в разные моменты времени. Что планировать, а что нет - это решение пользователя, от очень многих факторов зависит. ...

Владимир, позвольте для начала прокомментировать эту часть Вашего сообщения. В принципе, я готов с этим частично согласиться. Вопрос только в том, кого Вы считаете пользователем. И пользователем чего? Дело в том, что у меня есть подозрение, что мы имеем в виду разные контексты или, как говорят в ТОС, разные underlying assumptions.

Для меня в таком контексте пользователь - это не конкретное лицо (плановик, диспетчер, ...), нажимающее на кнопки в интерфейсе некоторого софта, а производственная компания в целом, находящаяся в процессе своего развития и решающая задачи самосовершенствования. Поэтому прежде чем решать, - как планировать, - она должна для начала определиться с организацией своего производства. Это то, что я называю выстраиванием "правильных" материальных потоков (первый компонент совершенствования).

Только после этого, с моей точки зрения, можно подходить к вопросу о системе управления этими материальными потоками (второй компонент совершенствования). Система управления (включая планирование) существенно зависит от того, как у вас организованы эти потоки. Если - извините - в производстве бардак (типа того, что в LEAN называется "спагетти"), то это одна история и, соответственно, один подход к планированию. Вы говорите, что "для многономенклатурного позаказного производства критические объекты для разных заказов могут быть разными в разные моменты времени." Конечно, могут! Но я утверждаю, что если материальные потоки выстроить "правильно" (например, с точки зрения модели ТОС), то этого можно избежать. Даже для единичных заказов ограничения в каждом из потоков можно огранизационно зафиксировать. Согласитесь, что система управления в таком случае становится гораздо более простой. При этом достаточно контролировать только несколько (как правило, по одному в потоке) критических ресурсов. Помните мой тестовый пример? Причём контроль не обязательно подразумевает составление подробных расписаний работы этих ресурсов. Поэтому даже для них можно не иметь точные "времена выполнения", а ограничиться грубыми оценками.

Но это ещё не всё. Даже если Вы замечательно "подогнали" систему управления под свои "правильные" материальные потоки, то работать в этой системе всё равно будут люди. Они - неотъемлемая (и самая важная) часть системы, а не роботы, беспрекословно выполняющие выданные компьютером наряд-задания. Поэтому ничего не будет функционировать без подходящей системы мотивации персонала (третий компонент совершенствования).

И это тоже ещё не всё. Напомню, что речь идёт об организации, находящейся в процессе самосовершенствования. Состояние которой может меняться в результате внутреннего развития и/или воздействия внешней среды. Так что при изменении одного из элементов должны корректироваться остальные два. Например, на одном из текущих проектов мы за последние восемь месяцев три (!) раза меняли ВСЁ! Потому что кризис.

[air]

...Нас опять увели от Lean. Эта тема вообще-то будет обсуждаться? Или мы будем обсуждать многогранные таланты г-на Жаринова в области мотивации персонала?

Давайте вернемся к Lean.
Я уже обращал внимание Георгия на то, что по моему мнению является реальным "Botlle-Neck"-ом в TPS. Это базис, на котором строится весь Канбан, - это Хейдзунка (более точно: алгоритм заполнения так называемого Ящика Хейдзунка (Heijunka Box))

[air]

Просто лабуду надоело читать и не мне одному.

Вы, как специалист, знаете, что есть типовые технологические операции, для которых вполне аргументированно вычисляются нормы времени их выполнения. Например, в механообработке такие операции как "фрезеровка габаритов", "фрезеровка пазов и уступов", "фрезеровка зубьев на рейках", "обточка валов с изменяюшимся диаметром" и т.п... давно отнормированы для стали СТ-45 (для других марок стали используется соответствующий коэффициент приведения), а также рекомендуются соответствующие режимы обработки. Не следует все, что было сделано нашими предшественниками сливать в унитаз (что, по-существу, и предлагает здесь господин Жаринов).

Тоже самое имеет место и в стоительстве, как отмечал ранее Владимир Иосифович Либерзон, - существует вполне четкий документ, именуемый ЕНИР, для определения времени выполнения соответствующих технологических операций.

Конечно, на практике постоянно возникают отклонения от предписанных в этих документах норм времени. Но на этот случай есть хорошее средство: оперативное детальное перепланирование.

[Сергей_Жаринов]

... Может быть такая постановка, что реальное расписание - это комплект нарядов на работы в оперативном горизонте планирования ... . Может быть другая постановка: выполнил работу - отметился; получил из системы следующий наряд. ...

Владимир, ну Вы же прекрасно понимаете, что я имел в виду, когда спрашивал про реальное расписание. Это когда Вы один раз заранее составили расписание, - например, на следующий месяц, - и потом весь месяц его ни разу не нарушили. То есть не было необходимости его пересчитывать. Но для детальных производственных расписаний так ведь не бывает, не правда ли?

Вы утверждаете, что составлять расписание "не обязательно по каждой операции на каждом ресурсе". С этим я полностью согласен! Правильно ли я Вас понял, что говоря о разной степени детализации, Вы допускаете, например, такой тип расписания: "Деталь Х: запуск 10.06.09, выпуск 25.06.09. Деталь Y: запуск 07.06.09, выпуск 30.06.09. ...". Но в таком случае как понимать следующее:

... Но всегда присутствует полный просчет, для проверки выполнимости взятых обязательств (с учетом текущей ситуации; планируемого состояния ресурсов; ...). ...

Каким образом делается "полный просчёт ... с учётом ... планируемого состояния ресурсов" без использования временных нормативов по каждой операции на каждом ресурсе?

[Сергей_Жаринов]

... есть типовые технологические операции, для которых вполне аргументированно вычисляются нормы времени ... . Конечно, на практике постоянно возникают отклонения от предписанных в этих документах норм времени. ...

Евгений, Вы хоть сами поняли, что здесь написали? Второй фразой Вы, по-существу, "слили в унитаз" всё, что сообщили в первой!

[Сахават]

Евгений, Вы хоть сами поняли, что здесь написали? Второй фразой Вы, по-существу, "слили в унитаз" всё, что сообщили в первой!

Хорошо, Сергей. Давайте сделаем так.
Вот у нас в цеху делают самолет и трактор. Пришел заказ на эксковатор. Что нам сказать заказчику - когда сделаем? Нет никаких норм, нормативов, МЕС... нифига нет кроме ТОС. Скажи.

[Сергей_Жаринов]

Хорошо, Сергей. Давайте сделаем так.
Вот у нас в цеху делают самолет и трактор. Пришел заказ на эксковатор. Что нам сказать заказчику - когда сделаем? Нет никаких норм, нормативов, МЕС... нифига нет кроме ТОС. Скажи.

Нет проблем. Я как раз знаю один экскаваторный завод, который сейчас стоит без заказов. Завтра позвоню, они скажут срок. Думаю, что сделают быстро и недорого. А Вы потом накрутите свою маржу!