TPS, или Lean Production

[Сергей_Жаринов]

... я обещаю льготное участие в режиме all included. ...

Евгений, на указанные даты у меня уже запланированы более серьёзные мероприятия по реальному повышению эффективности управления производством. Насчёт "льготного участия" даже не стоит беспокоиться, - я не стеснён в средствах, как некоторые разработчики отечественных МЕС-систем.

Что же касается Вас, то, как мне кажется, в краткосрочной перспективе Вы уже решили две главные задачи своей реинкарнации на данном форуме: (1) спровоцировали Георгия на реакцию по поводу Вашего очередного безответственного заявления, и (2) ещё раз прорекламировали свой софт.

Может быть теперь какое-то время мы здесь пообсуждаем современные концепции управления производством в спокойном режиме, то есть без Вашего "творческого" участия?

[air]

...Может быть теперь какое-то время мы здесь пообсуждаем современные концепции управления производством в спокойном режиме, то есть без Вашего "творческого" участия?

Не надейтесь, Сергей...

[Сергей_Жаринов]

Посмотрите данные в книге Киран Уолш (во 2-м издании Кяран Уолш) "Ключевые показатели менеджмента". В ней приведены данные по размерам складских запасов ТМЦ по странам. Статистика говорит, что в машиностроении Японии они выше на 25-40% чем в других странах, - вот Вам и "канбан" вместе с TPS. ...

Посмотрел (издание 2001 г.). Во-первых, данные 20-летней давности. Во-вторых, машиностроения там нет (только текстильная и пищевая промышленность, а также инженерно-конструкторские услуги и розничная торговля). В третьих, приведены данные не по размерам складских запасов ТМЦ, а по срокам хранения ТМЦ. Действительно, на диаграмме стр. 107 показано, что средний срок хранения ТМЦ в указанных отраслях Японии примерно в полтора раза выше, чем в США. Однако буквально на следующей странице приведены данные по срокам оплаты дебиторской задолженности. Картина та же, - в Японии почти в два раза выше. В общем, думаю, дальше понятно. Может, конечно, во 2-м издании всё по-другому?!

[А.Б.]

Каждый продает тот товар, который у него есть в наличии.
Одни - свои знания и личный опыт по части эффективных технологий производства.
Другие - разработанные на основе обобщения своего и чужого опыта инструменты повышения эффективности.
Третьи - методики повышения эффективности производства, проверенные в практике иностранных корпораций и обобщенные американскими гуру.

Каждому - свое. Если есть спрос на товар, будет и продавец.
Лично мне непонятно только - кому, кто и что собирается доказать в этом форуме... Хотя, может быть, просто люди хотят выплеснуть некий избыток самомнения и агрессии... Все лучше чем на улицу с топором.

[Георгий Лейбович]

Георгий, я уже не раз задавал Вам и Сергею этот вопрос, повторюсь еще раз:
Почему Вы ни разу не процитировали российских специалистов в области управления производством? Из публикуемых Вами текстов (не только на этом форуме) следует элементарное "умозаключение" или, скажем мягче, возникают некие "сомнения": Россия - это навроде Занзибара, там все производственники - обычные лохи, слезшие только вчера с пальмы, - никто не умеет "правильно управлять" современным производством. А вот мы (переводчики иностранных популярных книжек) несем вам, папуасам, истинные знания!

Георгий, прошу Вас, развеять эти мои "сомнения",... если сумеете это сделать или, вообще, захотите этим заниматься...

PS. Обращаюсь именно к Вам, Георгий, а не к Сергею.

Пусть умозаключения останутся для учебного задания и на Вашей совести, а по поводу цитирования отвечу. Я не знаю оригинальных работ по ТОС, LM, 6-sigma, TQM российского происхождения. Да и по SPC мне вполне достаточно Уиллера, Деминга и Шухарта. Мне вышеозначенные методологии интересны - вот я их и обсуждаю. Кроме того, я пользуюсь в работе инструментами именно оттуда: статистическими диаграммами, E-C-E последовательностями, построением деревьев, Категориями проверки справедливости логики, построением V-stream, даже 5S. А вот кибернетические схемы управления обсуждать нет оснований.
Кроме того, мне представляется, что интересны методологии, включающие большой комплекс проблем управления, в том числе и способы имплементации методологии, отношения с персоналом, отношения с окружающим миром и т.д., что и можно найти в книгах Деминга и в специальных книгах по ТОС.

Вот примерно так. Ещё я мог бы пообсуждать проблему возникновения мира - у меня есть в зачатке вариант абсолютно противоположный Большому взрыву и с возникновением мерности, а не со сворачиванием, но это уже не для здесь, а скорее для палаты №6 Исходный постулат - мерность возникает с возникновением неоднородности. Но тут уж ссылки скорее на литературу на санскрите.

[air]

... у меня есть в зачатке вариант абсолютно противоположный Большому взрыву и с возникновением мерности, а не со сворачиванием, но это уже не для здесь, а скорее для палаты №6 Исходный постулат - мерность возникает с возникновением неоднородности.

Вот и я говорю, Георгий, не обращайте внимания, продолжайте, пожалуйста.

[Сергей_Жаринов]

Евгений, если Вам известны работы российских специалистов по LEAN, TOC, или TQM - приведите! Лично я с этими работами с удовольствием познакомлюсь. Если Вам известны примеры "правильного управления" современным производством в России (хотя бы отдалённо приближающиеся по конечному результату, например, к Тойоте) - приведите! Лично я эти примеры обязательно изучу. А если Вам не известно ни то, ни другое - зачем выть на Луну? Только спать мешаете нормальным людям.

[Arshivarius]

Сергей, вы меня не знаете ... поэтому не в курсе, что я, прежде чем написать, посмотрел в книгу Синго.
Что характерно, японец пишет о том же, о чем писал тут я - о распараллеливании операций.
А тут, как говорят в Одессе, 2 большие разницы:
- Ускорение за счет быстрой переналадки ведет к увеличению фондоотдачи оборудования и может быть использовано в мелкосерийном производстве.
- Ускорение за счет распараллеливания, вообще-то ведет к снижению фондоотдачи ... за счет затрат на частичное дублирование оборудования. Следовательно, в этом случае выгода может быть получена только при крупных партиях.

Ну нету никакого сакрального знания во всех этих линах с тоцами - только здравый смысл и логика... А отсюда прямо следует, что если в компании со зравым смыслом и логикой не дружат, вы хоть убейтесь -никакого эффекта от лин не получите.
Желающие могут ознакомиться с историей внедрения LP на заволжском моторном заводе ... только ищите информацию сами. Мне некогда.

Уважаемый Александр, нет тут действительно никакого сокрального знания, а есть нудная и монотонная работа по устранению потерь. И на самом деле эта работа основана на здравом смысле и логике, которая должна проводиться работниками предприятия совместно с его руководством и уже из потребностей конкретной производственной линии решать: 1) Нужно ли ускорять переналадку на этом конкретном прессе; 2) Стоит ли вкладывать деньги в доработку штамповой оснастки (хотя бы по тем примерам, которые описывает Синго), 3) Распарралеливание операций - да затраты и к ним также следует подходить с умом.
Кроме того, господа - участники форума, не забывайте, что все вышеперечисленные книги по TPS написаны консультантами в данной области и там описывается что надо делать, но ни слова о том, как это сделать иначе у господ-консультантов работы не останется!

[Михаил_Шустер]

Все забываю спросить
Коллеги, а ЗАЧЕМ Тойоте переналаживать большие прессы на длинной серии?
И если нужно-то КАК ЧАСТО?
ЗЫ-1. Постановку новой модели на производство не рассматриваем.
ЗЫ-2. Модельный ряд Тойоты и период его замены мы все представляем, рестайлинг от фейслифтинга отличаем.

[707]

По первому вопросу уважаемый Михаил, предположу, что переналадка прессов связана с оснасткой. Вернее с технологией ее изготовления. Такие огромные штампы делают секционными. Помимо самой механической обработки, которую с достаточно высокой точностью делают на универсальных фрезерных станках с револьверной схемой смены инструмента, еще и термообработка. Вот тут, на мой взгляд и могут быть проблемы. Разнотолщиность, неравномерность прогрева, напряженность.... может еще что-то. И штамп понемногу "садится" в процессе работы и ударных нагрузок. Чтобы не потерять в качестве, они видимо и меняют в нем секции и делают регулировки на прессе.
Ну а как часто? Это зависит от конструкции оснастки, применяемых в ней материалов, от самого материала, на котором работает оснастка и состояния пресса. Других предположений пока нет.

[air]

... Это зависит от конструкции оснастки, применяемых в ней материалов, от самого материала, на котором работает оснастка и состояния пресса. Других предположений пока нет.

На самом деле, технологическая оснастка, в частности, штамповая - это по сути дела "ноу хау" производителя. Помню, как на одном гонконговском машиностроительном предприятии нам показывали "буквально все" - и современное оборудование, и радостно улыбающихся при нашем появлении рабочих, и даже чертежи изделий особенно не скрывали, ... но как только мой помошник попробывал навести видеокамеру на отделение, где были выставлены штампы, тут же прибежала охрана: "Это снимать нельзя!"

[Михаил_Шустер]

предположу, что переналадка прессов связана с оснасткой

Вопрос-то мой был с подковыркой
Есть у меня сильное подозрение, что никакой переналадки крупностаночного оборудования на Тойоте нет, поскольку они устранили необходимость в таковой. Во всяком случае, на критическом пути. Короче, ТОС рулит

Был на заводе Фольксваген лет 15 назад. Фирма декларировала, что работает под заказ и выдает 300 вариантов Пассата. Это понты для ежиков. На конвейере 5 лет стоит один и тот же Пассат, а варианты комплектации на оснастку никак не влияют (аутсорсеров напрягут-это да). Раз в 2-3 года, в порядке рестайлинга, несколько прессов таки да, переналаживают. Но это не регулярный процесс

[Сергей_Жаринов]

По первому вопросу уважаемый Михаил, предположу, что переналадка прессов связана с оснасткой. ... Других предположений пока нет.

Есть у меня сильное подозрение, что никакой переналадки крупностаночного оборудования на Тойоте нет ... .

Коллеги, должен сказать, что всё это очень грустно! Ну почитайте хоть какую-нибудь книгу про Тойоту! Хоть самую популярную! Там обычно на первых же страницах про всё это написано. Дело в том, что даже если на заводе производят всего две модели машины (А и В), то не собирают первые полмесяца - первую, а вторые полмесяца - вторую. А каждый божий день делают всё маленькими партиями. ААА ВВВ ААА ВВВ ... . Отсюда и необходимость переналаживать всё (включая прессы) по несколько раз в день. Возможно, есть и другие причины, но эта - самая главная.

[Михаил_Шустер]

...ААА ВВВ ААА ВВВ...

Сергей, Ваш ответ - на простачка
В переналадке (как и везде) есть два поля оптимизации:
-"MES-оптимизация", т.е. решение задачи в заданных условиях
-"ТОС-оптимизация", т.е. упрощение заданных условий
Т.е. нужно искать способы избежать переналадок, а если они исчерпаны-тогда считать условия "заданными" и оптимизировать внутри них.
Унификация деталей, специализация заводов, аутсорсинг, конструирование наконец. Все это в "книжках про Тойоту" написано.

[Сергей_Жаринов]

Т.е. нужно искать способы избежать переналадок ... .

Михаил, это Вы откуда взяли? В книжках про Тойоту мне такого не встречалось.

А если говорить не "на простачка", то переналадки имеет смысл оптимизировать только в том случае, если данное оборудование является узким местом процесса. На Тойоте, как известно, ограничение находится не на прессах, а на главном сборочном конвейере, - так спроектирована вся производственная система.

[А.Б.]

Что-то мы с вами не о том...

Вот как ответил на вопрос журналиста А. Смолли - один из первых американцев, которым удалось поработать в Toyota и пощупать руками ее систему.

Вопрос: Многие компании разных стран пытаются перенять модель Toyota, но все равно не могут работать так же эффективно. Почему?
Ответ: Потому, что почти все они пытаются перенять некие приемы Toyota, а этого совершенно недостаточно. Производственная система Toyota - это особая философия, а не набор приемов. Многим компаниям понравилась идея, они перестроили производство, по-новому организовали работу конвейера, оптимизировали некоторые технологические процессы, в целом добились прироста производительности. И остановились на этом.
В Toyota к делу подходят иначе. Неустанное совершенствование и стремление минимизировать издержки - один из законов ее жизни. Никто и никогда не останавливается на достигнутом - это начальники смены внушали мне с первого же рабочего дня. Если сейчас на операцию уходит 60 секунд, то что нужно сделать, чтобы уложиться в 57? Если станок в прошлом месяце выходил из строя 10 раз и в целом не работал 5 часов, то как сократить это время хотя бы на 10%? Если за месяц произвели 100 бракованных деталей, то как добиться, чтобы их стало не больше 70? Все, что можно измерить в параметрах качества, издержек, сроков поставки, постоянно находится в центре внимания и должно совершенствоваться. Снова и снова задаются вопросы: где мы простаиваем, почему, как избежать повторения ошибки?
...

В Toyota шли к этому долгие годы - даже десятилетия. За это время выросло поколение, которое не умеет работать иначе. Потом японцы научили ТАК работать тех, кто работает на зарубежных заводах Toyota. Даже скорее не научили, а заставили ... когда надо японцы могут быть очень жесткими.

Я бы хотел предостеречь читателей форума от переоценки собственных сил и эйфории, возникающей после прочтения книжек по TPS. Чтобы хотя бы немного приблизиться к результатам Toyota, нужны годы и годы упорного труда ... причем зачастую в обстановке непонимания и сопротивления сверху и снизу - со стороны собственников-нуворишей и привыкших к бардаку рабочих.

А надеяться на то что некто прочитав пяток умных книжек (пусть даже и с картинками) придет и за пару недель сделает вам чудо ... ну это как-то наивно что-ли.

Я читал недавно в вестнике "Мак-Кинзи" как в качестве примера аналогичной Тоёте работы приводили DELL - совсем другая отрасль, другая корпоративная культура и прочее. Но результаты получились вполне приличные и делловские ноутбуки например, при сопоставимых параметрах и качестве, существенно дешевле соневских ... несмотря на то что SONY - это таки японцы. :-Р

[Михаил_Шустер]

то переналадки имеет смысл оптимизировать только в том случае, если данное оборудование является узким местом процесса

А я как написал?

переналадки крупностаночного оборудования на Тойоте нет...во всяком случае, на критическом пути

[Сергей_Жаринов]

... Я бы хотел предостеречь читателей форума от переоценки собственных сил и эйфории, возникающей после прочтения книжек по TPS. Чтобы хотя бы немного приблизиться к результатам Toyota, нужны годы и годы упорного труда ... причем зачастую в обстановке непонимания и сопротивления сверху и снизу - со стороны собственников-нуворишей и привыкших к бардаку рабочих. ...

Александр, лично я с приведенным Вами высказыванием полностью согласен. И никогда никого не призывал повторить путь Тойоты. Но это не значит, что двигаться вперёд вообще не нужно. В частности, это не значит, что не следует пользоваться отдельными инструментами, изначально разработанными в рамках TPS.

Безусловно, самое главное на Тойоте - это корпоративная культура, выработанная в течение нескольких десятилетий. И это повторить невозможно. Но совершенствовать производство можно в рамках любой производственной культуры. И при наличии собственников-нуворишей, и с привыкшими к бардаку рабочими. Как написал выше один коллега, часто это "нудная и монотонная работа" по выстраиванию материальных потоков, по стабилизации процесcов, по устранению потерь и т.д. и т.п. Но если её с чего-то не начать, то она не начнётся никогда.

[Михаил_Шустер]

Что-то мы с вами не о том...

А ты о том, да? О культур-мультур? Нет повести бессмысленней на свете, чем рассужденья о культуре. В туалете (последнее - для рифмы)
Беда в том, что мы очень богаты. У нас залежи эффективности такие, что добывать ее можно открытым способом. Бери экскаватор-и насыпай вагонами. Зачем шахты бурить-то при таком-то богатстве, когда даже лопату в руки взять лень?

[А.Б.]

Пара маленьких фактов про Toyota
- В 2007г. на конвейерах Toyota было собрано 9,4 млн автомобилей.
- В том же году на зарубежных заводах было впервые собрано больше автомобилей чем на японских. По моим данным, на март 2009г. число зарубежных заводов Toyota составляло 53 штуки (в 26 странах), из них автомобили выпускали 34. Что характерно, число японских заводов составляло 15 штук, из которых сборочных - всего 5.
- Те кто думает, что хорошо знает модельный ряд Toyota ошибаются - модельный ряд только авто TOYOTA сейчас составляет 74 модели, плюс 9 моделей LEXUS, плюс еще сколько-то HINO и DAIHATSU (кто бы их считал).

[Михаил_Шустер]

кто думает, что хорошо знает модельный ряд Toyota ошибаются - модельный ряд только авто TOYOTA сейчас составляет 74 модели...

И каждая из них, конечно же, абсолютно уникальна

[А.Б.]

Беда в том, что мы очень богаты. У нас залежи эффективности такие, что добывать ее можно открытым способом. Бери экскаватор-и насыпай вагонами. Зачем шахты бурить-то при таком-то богатстве, когда даже лопату в руки взять лень?

А вот и фигвам. Повысить у нас эффективность на 1% ничуть не легче, чем в какой-нибудь Осаке или Чикаго. В этом уже убедились многие западные консультанты, искрошив зубы об нашу "специфику".
Теперь говорят: "Давайте вместе работать - вы нам специфику снимете, а мы потом западным гламуром отлакируем." Только вот распределение доходов какое-то не очень симметричное предлагают ... так что наверное мы и сами обойдемся.

[А.Б.]

И каждая из них, конечно же, абсолютно уникальна

Насчет "абсолутно" не скажу, но выглядят собаки по разному. И это еще без учета опций...
Я тебе в виде бонуса картинку вечером пошлю.
А ты мне в ответ - что-нибудь про ХИЭП напишешь. Лады?

Ладно, пошел я домой. Удачи всем.

[707]

То что в книжках пишут то, что написать выгодно, в том числе и те , которые рекомендует Сергей Жаринов, мне давно известно. И книжки о производстве Тойоты не исключение, не смотря на их несомненые достоинства. (знакомился частично, хотелось бы больше) С Александром Болдиным согласен. На такую организацию, как у Тойоты, ушли десятки лет. И air прав, оснастка это часть технологии, которую фотографировать нельзя. Мне приходилось составлять ТЗ на оснастку, заказывать ее, работать с ней. Видел зарубежные штампы для корпусов изделий, но не для кузовных деталей, и даже китайские. Но японских не видел. Поэтому, только сделал предположение, из-за чего... Может Михаил и задавал свой вопрос с подвохом, но как бы там ни было, оснастки всегда больше численно, чем прессов. Это одно объяснение ее смены. Второе - ее надо поддерживать в рабочих параметрах. Третье - сам пресс имеет свойство выходить из строя. Можно организовать работу с сменными столами, с дублерами, параллельно - но в штамповке есть много нюансов, о которых в книгах не пишут. И как я понимаю, от того, как с ними удается справиться и будет зависеть весь эффект штамповочного производства, и в той же Тойоте тоже. ....И еще Александр Болдин цитата: зачастую в обстановке непонимания и сопротивления сверху и снизу - со стороны собственников-нуворишей и привыкших к бардаку рабочих.
К большому сожалению это присутствует. А цитата очень меткая.

[Михаил_Шустер]

Повысить у нас эффективность на 1% ничуть не легче, чем в какой-нибудь Осаке или Чикаго. В этом уже убедились многие западные консультанты

Они не умеют.
Вся наша специфика сводится к тому, что нужно ДОГОВАРИВАТЬСЯ
Любая договоренность-компромисс. Сопровождается потерей эффективности. А чем больше договораторов-тем больше потери.

Пример. Сейчас много времени уходит (не смейтесь) на перевнедрение Паруса. Начальное состояние-реализованы договоренности между участниками, генеральная линия отсутствует. Реализация генеральной линии - совсем другая эффективность, 1% не отделаться

[Сергей_Жаринов]

А я как написал?

Не знаю, - никогда не слышал про "критический путь" применительно к производственному процессу на Тойоте. А я имел в виду следующее.

Грубо говоря, на Тойоте выстроен поток с одним ограничением, которое находится на сборочном конвейере (по терминологии ТОС - это drum, в LEAN это pacemaker, но суть дела от этого не меняется). Для ограничения составляется суточный график работы, который может выглядеть, например, так: ААА ВВВ ААА ВВВ (как это делается - отдельная песня и к данному разговору отношения не имеет). Дальше детали вытягиваются на конвейер по многим потокам в соответствии с этим графиком (как - это тоже отдельная тема). Это всё, естественно, азбука, но я говорю об этом вот для чего.

Для соблюдения разработанного графика сборки в потоках, по которым идут отдельные детали, НЕ должно быть узких мест. В противном случае система управления должна быть изменена, усложнена и привязана к ним. Но на Тойоте все потоки изначально выстроены, исходя из наличия того, что в ТОС называется "стратегическим ограничением". То есть все так называемые "тактические ограничения" устраняются за один шаг.

А теперь представьте себе, что в одном из потоков стоит пресс, который штампует, например, корпуса. В соответствии с приведенным выше графиком нужно каждые сутки подавать на сборочную линию сначала три корпуса типа А, потом три - типа В, потом ещё три - снова типа А, и наконец ещё три - снова типа В. Как при этом должен работать пресс? ААА ВВВ ААА ВВВ (4 переналадки в день)? ААА ААА ВВВ ВВВ (2 переналадки в день)? Или по чётным дням выдавать 12 корпусов типа А, а по нечётным - 12 типа В (1 переналадка в день)? Или первые полмесяца штамповать А, а вторые - В (2 переналадки в месяц)? Да любым из перечисленных способов!!! Но в первом случае нужно держать минимум запасов готовых корпусов, а в последнем - максимум. Вопрос: что лучше - увеличивать число переналадок или объём запасов?

С точки зрения философии устранения потерь на Тойоте самыми страшными считаются потери из-за перепроизводства и лишних запасов. То есть ответ на поставленный вопрос однозначен - нужно увеличивать число переналадок. Естественно, это происходит не мгновенно. Переналаживаем пресс 8 часов - работаем по четвёртому сценарию. Научились переналаживаться за 1 час - начинаем работать по третьему варианту и, соответственно, сокращаем запасы. И так далее. То есть речь идёт о проактивном, а не реактивном поведении. Типа "переналадки - это зло, поэтому их надо избегать" или, того хуже, "мы не умеем переналаживаться быстрее чем за 2 часа, поэтому составьте нам такой график, чтобы мы не напрягались".

[Михаил_Шустер]

...

Сергей, да это вроде коню понятно
В Вашем примере слишком много абстракций. Учет "специфики" резко упрощает всю картину. Вот Болдин написал: 15 заводов, из них сборочных - 5.
Начало конвейера сборочного завода выглядит наподобие рыбы Исикава, где в начале каждой ветки находятся рулоны с металлом. Одна ветка делает, допустим, крыло, другая-дверь. В целом, конвейер делает, допустим, Тойоту Камри и делает ее постоянно. Переналадка пары-тройки прессов делается при рестайлинге
(во всяком случае, на Фольксвагене я видел именно так)
Таким образом расшиты стратегические ограничения в переналадке

[А.Б.]

Везет вам, по Фольксвагенам ездите - а некоторым приходится убитые заводы в Мухосрансках поднимать. Эх ...

[Сергей_Жаринов]

Сергей, да это вроде коню понятно. ... В целом, конвейер делает, допустим, Тойоту Камри и делает ее постоянно. Переналадка пары-тройки прессов делается при рестайлинге (во всяком случае, на Фольксвагене я видел именно так). Таким образом расшиты стратегические ограничения в переналадке.

Михаил, в приведенных Вами утверждениях, с моей точки зрения, содержится одна логическая ошибка и одна содержательная. Если на Фольксвагене делают так, то логически из этого не следует, что так же всегда поступают и на Тойоте.

С точки зрения ТОС "стратегические ограничения" нужно не снимать, а, наоборот, удерживать.

[Георгий Лейбович]

Часть 5. Отбор проектов совершенствования работы организации. Расстановка приоритетов.

Последняя часть основывается на документе «How to select Sis Sigma projects». Как я уже упоминал, в нашей компании работает некоторое количество групп совершенствования процессов на основе методологии 6-сигма. Этот документ задавал критерии первичного отбора проектов по их полезности для компании с точки зрения ТОС.
Для целей данного изложения я его существенно деформализовал и где мог - убрал слова про 6-сигма, так как аналогичным образом можно отбирать проекты и из другой методологии. Напомню ещё раз, что мы рассматриваем частный случай ограничения – физическое. Для работы с другим типом ограничений применяются другие методы.

Итак, предлагаются различные проекты совершенствования бизнес-процессов компании. Как можно произвести первичный отбор проектов, не затрачивая много времени и сил на подробный разбор предполагаемых экономических эффектов?

Обратимся к Теории ограничений. Согласно ей основной задачей менеджмента является, в первую очередь, увеличение Т (скорости генерации дохода), затем снижение ОЕ (операционных расходов) и уменьшение I (запасов сырья, продукции, оборудования) без отрицательного влияния на Т.

1. Итак, на первом уровне приоритетов стоят проекты, увеличивающие/сохраняющие Т. В каких же точках бизнес-процесса организации находятся точки воздействия?
1) Ограничивающий процесс или ресурс. Здесь проекты должны:
· увеличивать пропускную способность Ограничения в единицах Т правильным соотношением продукции;
· снижать потери времени в ограничении для увеличения времени на производство дохода (увеличение Т) (SS – устранение особых причин вариабельности);
· снижать потери материалов из-за брака для большего производства дохода в единицу времени (увеличение Т). Для SS – устранение особых причин вариабельности.
2) На участке до ограничения проекты должны:
· препятствовать попаданию брака в Ограничение – сохранение времени Ограничения для роста/сохранения Т;
· обеспечивать бесперебойную подачу изделий в Ограничение – сохранение времени ограничения для роста/сохранения Т (статистические методы стабилизации работы ресурсов/процессов и определения вариабельности для правильного установления буферов разного типа, где необходимо).
3) На участке после ограничения проекты должны:
· максимально сохранять результаты работы Ограничения – сохранять Т;
· обеспечивать своевременное поступление продукции на выход – потребителю.

2. На втором уровне приоритетности находятся проекты, снижающие ОЕ, так как они, хотя и не увеличивают непостредственно Т, но увеличивают NP:
1) В любых точках бизнес-процесса проекты должны:
· Снижат расходы, связанные с браком, доводками продукции, списаниями из-за плохого хранения;
· Снижать расходы, связанные с непроизводительными перемещениями за счёт рационального размещения ресурсов и запасов;

3. На третьем уровне находятся проекты, снижающие запасы оборудования, сырья, всего, что включено в I. Если компания управляется согласно ТОС, основные запасы I могут быть в защитных буферах в виде материалов или резервных мощностей ресурсов: запас WIP, избыток работников, избыток производительности оборудования. Где могут работать эти проекты и как:
1) На входе проекты должны:
· устанавливать и стабилизировать регулярность, величину и качество поставки маиериалов для минимизации необходимого уровня запасов для защиты Ограничения.
2) Вдоль цепи проекты должны:
· устанавливать статистически обоснованные минимально необходимые размеры буферов перед Ограничением, в точках соединения потоков продукции после Ограничения для защиты своевременности поступления на выход.
· устанавливать необходимые размеры и структуру запасов (если они оказываются нужны) в зависимости от скорости реакции системы на заказ и колебания спроса.

Вот и расставлены приоритеты: главное – рост/сохранение Т, потом снижение расходов, затем снижение запасов. По ситуации 2-е и 3-е могут меняться местами или взаимопроникать, так как они заметно связаны.

Если проекты не ведут к указанным влияниям на Т, ОЕ или I, то они, скорее всего, вообще неполезны организации. Тогда надо смотреть, кому они полезны и можно ли этому противостоять.