распределение управленческих расходов

[nisa]

у нас группа взаимозависимых компаний, но управленческий учет ведется в разрезе видов деятельности. деление общих расходов напоминает битву титанов, каждый из которых отстаивает свое право на жизнь, стремясь снизить эту величину. так уж повелось, что не последее слово за фин менеджером, при распределении общехозяйственных расходов учитываются все мнения. в итоге пришли к расчету цен на услуги административной группы. на подразделения "списываеся" величина по прайсу администрации согласно отработанного времени на данное подразделение. Интересно, какая существует практика в этой области, т.к. такая методика имеет определенные недостатки

[GRIG]

Замените аллокации налогами

[VictorSmith]

Посмотрите на методику разнесения косвенных затрат в Activity Based Costing (ABC) Определение себестоимости методом Activity based costing, по моему, Вы пошли этим же путем и сможете усовершенствовать свой метод.

[knagaev]

Интересно, какая существует практика в этой области, т.к. такая методика имеет определенные недостатки

А не могли бы Вы вкратце описать эти недостатки?
Может быть тогда будет понятно что не устраивает, и что более подходящее можно предложить.

[nisa]

это демотивирует руководителей подразделений, к-ые хотят видеть результат деятельности

[nisa]

спасибо за ссылку, пригодится

[nisa]

во первых, для учета рабочего времени на предприятии были введены акты выполненных работ. практически каждый работник "администрации" (здесь и бухгалтерия, юристы, отдел персонала) в течение дня ведет собственный хрономертраж выполненных работ. это раздражает многих, в течение дня загрузка большая, еще приходиться успевать фиксировать то что делаешь. поэтому зачастую акты напоминают "списание " времени.
во вторых, технически сложно учитывать месяц в месяц эти затраты, поэтому приходится делать пересчет следующими периодами.
в третьих, из-за отмеченного ранее пересчета, а также в следствие роста цен и невозможности утверждать цены на управленческие расходы из месяца в месяц, возникает разрыв. т.е. фактически возникшие расходы не перекрываются. эта не перекрытая разница видна в бюджете ДДС, который ведется на предприятии. наряду с подразделениями по видам деятельности, существует подразделение "администрация" у которой результатом деятельности всегда является минус (возмещение затрат не компенсирует возникшие в течение месяца расходы). даже нарастающим итогом

[Анна Сухорукова]

По своему составу (бухгалтера, юристы, персональщики) ваша "администрация" напоминает фирму, предоставляющую услуги определенных специалистов по аутсорсингу остальным организациям.

Можно определить стоимость "абонемента" для каждой компании-направления на обслуживание "администрацией" в постоянной сумме за месяц.

Можно рассчитать эти суммы, взяв за основу распределения статистику среднего времени работы "администрации" на каждое направление. А заложить в эти суммы можно фактические расходы администрации, и тогда администрация будет работать в "0", а можно - рыночную стоимость аутсорсинга соответствующих специалистов, тогда администрация будет в прибыли (если работает эффективно).

[knagaev]

во первых, для учета рабочего времени на предприятии были введены акты выполненных работ. практически каждый работник "администрации" (здесь и бухгалтерия, юристы, отдел персонала) в течение дня ведет собственный хрономертраж выполненных работ. это раздражает многих, в течение дня загрузка большая, еще приходиться успевать фиксировать то что делаешь. поэтому зачастую акты напоминают "списание " времени.
во вторых, технически сложно учитывать месяц в месяц эти затраты, поэтому приходится делать пересчет следующими периодами.

Возможно стоит призвать на помощь автоматизацию-компьютеризацию.
Вам должна помочь система учета заявок на исполнение "административных" работ.
То есть инициатором должны быть "рабочие" подразделения, они формируют заявку в системе (например, на зачисление в штат нового сотрудника). Кадровик, получив заявку и отработав её, может просто проставить в ней количество рабочего времени, которое он затратил на неё. Много времени это не займёт.
То есть, нагрузка перераспределится с административных работников на работников, заинтересованных в их услугах.
Отдельно возможно стоит сформировать не однократные заявки, работа по которым ведётся периодически и постоянно (например, расчёт заработной платы такому-то подразделению).
Тогда и техническая сложность должна уйти - элементарно сделать отчёт, собирающий затраты по подразделениям и видам деятельности в натуральных показателях (часах) и в денежных (как часы на размер оплаты труда, соответствующего специалиста).
Эти затраты можно считать прямыми, и использовать как базу для разнесения косвенных (аренда помещения, энергоснабжение и т.п.)

в третьих, из-за отмеченного ранее пересчета, а также в следствие роста цен и невозможности утверждать цены на управленческие расходы из месяца в месяц, возникает разрыв. т.е. фактически возникшие расходы не перекрываются. эта не перекрытая разница видна в бюджете ДДС, который ведется на предприятии. наряду с подразделениями по видам деятельности, существует подразделение "администрация" у которой результатом деятельности всегда является минус (возмещение затрат не компенсирует возникшие в течение месяца расходы). даже нарастающим итогом

Рост цен откуда берётся?
Я имею в виду рост цен на административные услуги.
У Вас каждый месяц зарплату увеличивают?
Я наверно не совсем понял откуда берётся расхождение.
Если из-за инфляции, введите инфляционную составляющую в начисление расходов.
Если не понял, то давайте поподробнее.

[nisa]

в целом ваша рекомендация у нас практически воплощена в жизнь. работники администрации работают по заявкам подразделений. в акте выполненных работ, к-ый ведет каждый, ставится время, наименование операции и подразделение-заказчик. согласно актам распределяется время по подразделениям, затем умножается на цену каждого сотрудника и так мы получаем общие расходы на управление. но по факту расходы могут складываться отличные от тех затрат, к-ые первоначально заложены были в себестоимость администрации. возможно стоит делать распределение фактических расходов согласно полученной стоимости по отработанному времени и цене

[nisa]

да, вы правы, мы стремились максимально вывести администрации в отдельный центр финансовой ответсвенности, что б услуги больше напоминали аутсорсинг. но идея "абонемента" и усреднения сумм затрат, падающих на каждое подразделение у нас не прижилась. руководители сравнивают затраченное время, зачастую объемы выполненных работ из месяца в месяца разные

[Шоломицкая]

nisa
а зачем вы распределяете, чтобы какие выводы сделать?

например, кадры:
в этом месяце реализация заявок одного подраздления заняла больше времени, а в следующем - другого. по списанному (наверное достаточно примерно) времени вы раскидаете расходы. и что дальше?

[nisa]

распределенные расходы не позволят посмотреть реальную эффективность данного направления бизнеса. но в консолидированном бюджете они должны быть где то учтены и обеспечены доходами. каждое подразделение берет на себя часть этих расходов, а в бюджете ДДС мы видим остаток, к-ый можно использовать для дальнейшего развития, с учетом всех выплат

[knagaev]

распределенные расходы не позволят посмотреть реальную эффективность данного направления бизнеса. но в консолидированном бюджете они должны быть где то учтены и обеспечены доходами. каждое подразделение берет на себя часть этих расходов, а в бюджете ДДС мы видим остаток, к-ый можно использовать для дальнейшего развития, с учетом всех выплат

А может ваши проблемы от того, что распределяте _расходы_, а остаток берёте по БДДС?
В БДДС нет расходов, там платежи.

[nisa]

я вас понимаю, просто некоторые платежи совпадают с расходами. кстати, у нас уже давно сложилась специфическая форма ведения бюджета. поскольку большинство входящих компаний в бизнес на УСНО, метод учета выручки - по кассе. деятельность сильно диверсифицирована, сложно вести БДиР (возникают трудности в отслеживании дебиторки и кредиторки и привязки ее к доходам/расходам соответсвующего месяца, когда оказана услуга, отгружен товар). поэтому агригированный бюджет - БДДС. и если говорить о целевом назначении бюджета - для собственника важнее наличие ден средств в обороте, чем рентабельность деятельности. хотя мы пытаемся анализировать последнее, делая корректировки доходов и расходов на ДЗ и КЗ

[knagaev]

я вас понимаю, просто некоторые платежи совпадают с расходами. кстати, у нас уже давно сложилась специфическая форма ведения бюджета. поскольку большинство входящих компаний в бизнес на УСНО, метод учета выручки - по кассе. деятельность сильно диверсифицирована, сложно вести БДиР (возникают трудности в отслеживании дебиторки и кредиторки и привязки ее к доходам/расходам соответсвующего месяца, когда оказана услуга, отгружен товар). поэтому агригированный бюджет - БДДС. и если говорить о целевом назначении бюджета - для собственника важнее наличие ден средств в обороте, чем рентабельность деятельности. хотя мы пытаемся анализировать последнее, делая корректировки доходов и расходов на ДЗ и КЗ

Можно поподробнее почему сложно вести БДР при условии сильно диверсифицированной деятельности?

Вполне понятна заинтересованность собственника размером наличности в обороте, но для Вашей задачи (распределение расходов) работать с денежными средствами практически невозможно.

Мне кажется, что работа административного подразделения в основном происходит в неденежной форме. Затрудняюсь представить себе оплату по факту дочерним подразделением услуги головного офиса. Всё-таки скорее ведь дело обстоит приблизительно как с бюджетной системой государства - собрали налоги и распределили по ведомствам "столько сколько надо". В таком случае движение денежных потоков и начисление доходов-расходов настолько различны, что взяться анализировать одно по другому может только пламенный энтузиаст (или дилетант, что часто совпадает).

Да, с высоты орлиного полёта доходы-расходы и денежные потоки должны совпасть, но, как правило, для этого орлу нужно подняться настолько высоко, что увидеть оттуда чем нужно/можно управлять гиблое дело. Это не пессимизм, это совет заняться составлением и ведением БДР.

[nisa]

Конечно, каждое подразделение (их 13) пытается вести самостоятельно учет как поступлений и выплат , так и доходов и расходов текущ месяца(эту роль кто как может выполняют директора подразделений совместно с бухгалтерами) . Поскольку во всех направлениях бизнеса распостранена авансовая система платежей, предоплаты и т.д., что образует ДЗ и КЗ, к-ая может быть возвращена/выплачена несколькими месяцами позже, следовательно образует доходы и расходы будущих периодов, но к результату оценки эффективности деятельности она имеет отношение в месяце, когда оказана услуга (продан товар, куплено сырье и т.д.). И для ведения БДиР и анализа динамики рентабельности необходимо держать в голове когда были произведены расходы и получена выручка и сопоставлять с оказанными услугами и выплатами поставщику. Сложно отследить это сразу по всем центрам финансовой ответсвенности в консолидированном бюджете (хотя не спорю, что возможно, при достаточности ресурсов для организации финансово-экономической работы на предприятии). Мы не можем оценить экономический эффект деятельности текущ месяца (за год картина выравнивается) , но при этом оптимально и рационально регулируем ден потоки. Так каждое подразделение со своих фонодов перечисляет в фонд администрации определенную сумму (как видите это ден поток), таким образом в следующий период подразделение "Администрация" заходит с отрицательным или положительном остатком ден средств, в зависимости как расчитана величина управленческих расходов, возмещаемых подразделениями. В идеале должен быть 0. Но методика не совершенна, даже нарастающим итогом, в нашем случае всегда остаток отрицательный