Показано с 1 по 30 из 78
-
14.01.2009, 11:09 #1
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
М.Портер: Стратегия в период кризиса
Выступление М.Портера в октябре 2008г. в Сеуле
Sound long-term strategy is key, particularly in a crisis
Michael Porter
With the current global economic downturn and dire predictions of a re-run of the Great Depression of the 1930s, the forecast is all doom and gloom.
But Professor Michael Porter of Harvard University, a leading authority on competitive strategy, begs to differ. He believes this time of great economic upheaval to be the tipping point for companies – if only they know how to harness the right strategies.
“It’s times like these when tremendous competitive success can be achieved. It’s times like these where companies can shift positions in the marketplace. It’s times like these when leaders can become followers, and followers can become leaders, because we are in a period where everything is now going to open and unfreeze.”
Redefining strategy
And it is at times like these, Porter emphasises, that strategy is most important. With strategy generally being about earning a superior return over the longer run, its essence, he explains, is then about figuring out which set of needs you are going to meet in your company, which are different from the needs that you competitors are trying to meet.
“The worst mistake in strategy – and it’s a particularly bad mistake in a slowed economic downturn – is to compete with your competitors on the same thing. You want to find a different kind of value that you can deliver to a different set of customers. Strategy is fundamentally about how you’re going to deliver unique value.”
And Porter believes there’s no better time than now to heed this advice to differentiate yourself from the competition – and thrive. “In a time of economic downturn, you have to be clearer about your strategy than in normal times. When things are growing, lots of companies can be successful. In difficult times, the companies that win are the ones who are very clear about who they are and how they are trying to deliver value.
“In times of economic distress, clarity of strategy becomes even more important. In an economic downturn, figuring out what part of the industry that you want to serve becomes incredibly important.”
He cautions, however, that businesses should not overreact to the unusual conditions of a downturn, and not change their entire strategy because of the particular set of customers who are not buying today. And a sound strategy, he adds, needs a few years to incubate in order for it to really bear fruit.
Seeing the big picture
Another gaffe to avoid is what Porter calls the paradox of economic downturns. “Every bit of pressure is pulling companies to doing whatever is necessary to survive …What we’ve found over and over again is that to survive you actually have to have the capacity to integrate the short term and the long term, and think about the two together. And you can’t take actions in the short term that seem expedient, if they ultimately undermine what’s different or unique about the company. Companies that really overreact to the downturn I think get themselves into big trouble.”
To cite an example, Porter explains that if a company that is strategically focused on providing excellent products with excellent service suddenly cuts back on service and activities to cater to price-sensitive customers, they risk undermining their longer-term success and become just like their competitors who are all cutting prices as well. “When you cut and shrink, don’t do it across the board; cut to a strategy, don’t just cut. Don’t just take 10 per cent off every department – that’s a disaster.”
Making good out of the bad
But there appears to be a silver lining this cloud. As companies are normally scrutinised every quarter on their profitability, the pressure is always on to keep the numbers healthy. But at times like this, Porter says that the stock price and quarterly results actually don’t matter very much because nobody is going to look good. And trying to look a little better when everybody is bad doesn’t really get you much.
He adds that it is ironic that during such trying times that companies have the greatest flexibility to make unprecedented moves and investments that they would otherwise not have been able to do in more normal periods when they’re under more short-term scrutiny.
“At times like these, there’s a possibility to make moves that you could never dream of making before …We’ve got to see this for what it is. We’re going to have to understand that the rules of economics and competition are going to continue, and we’ve got to take advantage of this period to try to move our business forward.”
-
14.01.2009, 12:06 #2
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Нормальный, цивилизованный способ завершить соседнюю ветку
-
14.01.2009, 12:19 #3
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Может Портер и прав.
Тут такой вопрос возник при прочтении. Вот есть у меня клиенты с портфелями проектов каждый. Нужна ли мне стратегия на портфель (портфели) вообще, и с учетом кризиса (неплатежей) какая стратегия? Клиенты стали вести себя по-другому, жмутся, просят больше, я отвечаю большей жесткостью, и обратно мне она же возвращается. Непонятно...
How to deliver unique value...
-
14.01.2009, 14:01 #4
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Александр Болдин
-
14.01.2009, 14:07 #5Сертаков АлександрГостьСообщение от Andruxa
-
14.01.2009, 14:16 #6
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от provincial
-
14.01.2009, 14:18 #7
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от Сертаков Александр
-
14.01.2009, 14:26 #8
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Andruxa
-
14.01.2009, 16:44 #9
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от provincial
Как говорится: слушайте и не говорите, что не слышали
-
15.01.2009, 12:45 #10
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Александр Болдин
1. Нельзя "в тупую" сокращать расходы, т.к. повлияет на мощность и на клиентский сервис.
2. Необходимо иметь запас гибкости.
Но именно постулирует, без доказательств, что снижает ценность воздействия на "неокрепшие" умы топ-менеджеров. Хотя м.б. я недооцениваю степень авторитета М. Портера.
Я оставил без внимание краткую рекламу инструментария М. Портера (5 сил, цепочка стоимости и т.п.). О том, что эти инструменты представляют фундаментальные вещи на основе которых можно подойти к любому тренду (или их совокупности) в экономике. Это спорно, но должен же он поддержать альма-матер .
---
Дмитрий.
P.S. За ссылки - большое спасибо.
-
15.01.2009, 15:43 #11
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Меня больше впечатлило, что Портер снова и снова возвращется к совету "быть непохожими на конкурентов".
Что характерно: топы слушают, кивают, понимающе улыбаются и ... продолжают копировать ошибки других в попытке скопировать успех.
-
15.01.2009, 15:47 #12Сертаков АлександрГостьСообщение от Александр Болдин
-
15.01.2009, 16:08 #13
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Сертаков Александр
-
15.01.2009, 21:47 #14Сообщение от provincial
Каким образом отличаться - (например) - ценовой политикой
На что направлено различие - на привлечение покупателей
-
15.01.2009, 22:34 #15
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Bend
-
15.01.2009, 23:09 #16
-
16.01.2009, 08:27 #17
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Александр Болдин
У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М., HIPPO, 2005, 272 с., в частности, в методе стратегической канвы.
...собственно, вся книга - раскрытие этого тезиса.
-
16.01.2009, 12:24 #18
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Евгений_Кс
Тут из 1й его фразы целую стратегию сляпали. Да еще кучу народа этой свистулькой околдовали, прям как из сказки про Гаммельнского флейтиста.
-
16.01.2009, 12:29 #19Сертаков АлександрГостьСообщение от Александр Болдин
К слову, эта фраза в своей простоте гениальна.
-
16.01.2009, 14:18 #20
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Сертаков Александр
Правда, там дальше, что слова такого не существует
Вообще, парадокс в том, что все слова давно сказаны.
После множества заморочек, именуемых жизнью, только и начинаешь постигаешь некоторые прописные истины, слышанные с детства. Прикол в том, что нельзя научиться решать задачу, заглянув в ответ на нее.
В буддизме же "прописная истина" существует в единственном числе и называется...
-
16.01.2009, 14:55 #21
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
попробую угадать...
ДАО? то самое ускользающее?
-
16.01.2009, 15:41 #22
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Andruxa
Дзен вообще отрицает возможность постичь что-либо с помощью слов.
Стадию "давайте договоримся о терминах" они давно прошли
Они говорят "не надо путать луну (т.е. вещь) с пальцем, на нее показывающим (т.е. слово)"
В русском языке есть нечто подобноеПоследний раз редактировалось Михаил_Шустер; 16.01.2009 в 16:20.
-
16.01.2009, 16:14 #23Сертаков АлександрГость
> В русском языке есть нечто подобное
"На заборе пишут, а там дрова."
-
16.01.2009, 18:24 #24
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Гм... т.е. они знают разницу между обозначением и обозначаемым. Вот ведь вредные
Я о другом. Скажите, кто-нибудь встречал понятие стратегии портфеля проектов, или что-то в этом роде? Сейчас несу схожие функции, а общей картины в голове нету
-
16.01.2009, 18:46 #25
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Andruxa
Если первое, то звыняйте
-
16.01.2009, 19:11 #26
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
У меня есть несколько клиентов, каждый со своими (небольшими, порядка двух-трёх месяцев) проектами. В каждом проекте я руководитель проекта, но это не суть. Просто приходится мне договариваться, за какой проект браться, а за какой - нет. Обычно по деньгам сторгуемся или нет решаю, но вот где можно уступить кусок маржи, где нет - пока нет представления. Проекты есть связанные, есть несвязанные, связанные бывают как по наработанным компетенциям, так и технологически друг с другом.
Общей картины нет. Можно составить, сев и расписав, но вот просто интересно, есть ли какие подходы/методы и др. Я знаю что у PM-Expert есть обучалка портфельная, но вот бы статейку бы какую хорошую.
-
16.01.2009, 19:45 #27
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Andruxa
Приходилось страдать такой фигней, когда накапливалось невпроворот. Рисуешь какие-то списки, таблички, стрелочки... Но мне кажется, это просто способ "уложить" в голове полную картину, освежить в памяти. Технология работы над собой, каждому-своя, по особенностям.
Вопрос маржи решается проще всего. Она такая, какая есть. "Справедливость" маржи регулируется качеством работы уже в процессе выполнения проекта.
За любой проект можно браться, а уж когда и как его делать - по ситуации, по настроению. Проекты, от которых получаешь удовольствие, все равно в очереди первые. А которые без удовольствия и не первые - там, обычно, ни денег, ни перспектив. Так что, если в них будут затруднения, ничего страшного не случится.
Как-то так. Тоже стратегия
-
16.01.2009, 20:16 #28
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Andruxa
Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы Управления портфелями проектов и Офис управления проектами: Максимизация ROI
-
17.01.2009, 12:06 #29
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от Михаил_ШустерВопрос маржи решается проще всего. Она такая, какая есть. "Справедливость" маржи регулируется качеством работы уже в процессе выполнения проекта.
За любой проект можно браться, а уж когда и как его делать - по ситуации, по настроению. Проекты, от которых получаешь удовольствие, все равно в очереди первые. А которые без удовольствия и не первые - там, обычно, ни денег, ни перспектив. Так что, если в них будут затруднения, ничего страшного не случится.
Как-то так. Тоже стратегия
-
17.01.2009, 12:08 #30
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от Евгений_Кс