"Слепой" централизованный закуп

[Юрий Дубовников]

Уважаемые Господа. Хотелось бы узнать Ваше экспертное мнение.

Насколько мне известно, в сетях (даже в крупных) товар заказывают товароведы / заведующие, находящиеся в магазинах, зная текущие продажи, запас, и видя, что находится на полках. А отдел закупа ведет исключительно коммерческую работу (поставщики, договора, спецификации, цены, скидки и т.д.). Тогда на 5 супермаркетов нужны 5 товароведов, плюс 2 человека в отдел закупок. А если непосредственно заказывать товар станут, например, 4 менеджера по закупу из офиса (не видя полок), при этом габариты магазинов разные, а следовательно стеллажи и ассортимент. То есть по идее должен получиться некоторый бардак, но ведь появится и экономия: 4 зарплаты вместо 7. Исходя из того, что 4 менеджера с данной работой справятся (еще и ведя коммерческую работу), целесообразен ли переход на такой вариант?

Изложите, пожалуйста, Ваше видение ситуации. Если кто-нибудь уже переводил магазины на «слепой» централизованный закуп, что из этого получалось? Что с издержками? Что с прибылью?

Заранее спасибо.

[john644]

7. Исходя из того, что 4 менеджера с данной работой справятся (еще и ведя коммерческую работу), целесообразен ли переход на такой вариант?

Что Вы называете коммерческой работой?

[Георгий Лейбович]

Уважаемые Господа. Хотелось бы узнать Ваше экспертное мнение.

Насколько мне известно, в сетях (даже в крупных) товар заказывают товароведы / заведующие, находящиеся в магазинах, зная текущие продажи, запас, и видя, что находится на полках. А отдел закупа ведет исключительно коммерческую работу (поставщики, договора, спецификации, цены, скидки и т.д.). Тогда на 5 супермаркетов нужны 5 товароведов, плюс 2 человека в отдел закупок. А если непосредственно заказывать товар станут, например, 4 менеджера по закупу из офиса (не видя полок), при этом габариты магазинов разные, а следовательно стеллажи и ассортимент. То есть по идее должен получиться некоторый бардак, но ведь появится и экономия: 4 зарплаты вместо 7. Исходя из того, что 4 менеджера с данной работой справятся (еще и ведя коммерческую работу), целесообразен ли переход на такой вариант?

Изложите, пожалуйста, Ваше видение ситуации. Если кто-нибудь уже переводил магазины на «слепой» централизованный закуп, что из этого получалось? Что с издержками? Что с прибылью?

Заранее спасибо.

Во-первых, "бардак" нельзя окупить никакой экономией.
Во-вторых, задача магазинов не экономить, а зарабатывать, посему первичной задачей является предоставление покупателю возможности купить. Как только начинается обсуждение экономии на зарплате - это переход от стадии стабильности к стадии регресса.

Ответ на Ваш вопрос зависит от того, как осуществляется логистика и как ведётся учёт в компании. Если учёт ведётся на уровне компании и подкреплён соответствующим оборудованием (вынесенные сканнеры для учёта в магазине, соединённые с центральным сервером) и программным обеспечением, то закупка должна производиться централизовано. Желательно иметь центральный склад, что позволяет СУЩЕСТВЕННО снизить запасы (сглаживание колебаний спроса и ошибок прогнозирования), ускорить восполнение и уменьшить дырки в ассортименте магазинов.
При локализованном заказе неизбежно растут запасы и/или появляется много дыр на полках. Кроме того, накапливается медленно раскупаемый ассортимент.
И всё это - только верхушка айсберга.

Основание для утверждения - работаю в компании, владеющей примерно 1500 магазинами во многих странах, включён в цепь логистики на уровне обеспечения супермаркетов.
Кроме того, в рамках Теории ограничений разработаны модели розницы и идеология. В интернете можно найти некоторые статьи, но на английском.

[Юрий Дубовников]

Я указал коммерческую работу: поставщики, договора, спецификации, цены, скидки и т.д. То есть функции отдел закупа.

Уважаемый Георгий, спасибо за ответ.
1. На ритейл-сайтах говорят о центральном офисе в торговых сетях. Офис выполняет функции оптовой базы, управляя центральным складом. На центральный склад делают заявки сами товароведы магазинов, которые видят, что именно лежит на полках в данный момент.
2. Сканеры, сервер, программа - это все у нас есть. В том-то и дело, что центрального склада нет, а 4 менеджера будут делать обычные заявки (как товароведы) торговым представителям и предполагается специализация закупщиков либо по товарным группам, либо по поставщикам. Торгпреды будут везти товар сразу в подсобки магазинов.
3. Есть опасения, что будут конфликты офиса с магазинами, что не видя полок (картины стеллажа), менеджеры станут перетаривать магазины.
4. Интересно какие проблемы возобладают: финансовые (рост издержек, а значит падение прибыли; снижение оборота) или структурные (бардак, конфликты центра с магазинами)?
5. Боимся, что такой «слепой» закуп будет давать убытки. Хотелось бы понять, чего будет больше минусов или плюсов от такого перехода?

[provincial]

Кроме того, в рамках Теории ограничений разработаны модели розницы и идеология. В интернете можно найти некоторые статьи, но на английском.

Добрый день, Георгий,

Если не сложно, можно дать ссылки.

Заранее благодарю,

С уважением,
Дмитрий.

[Георгий Лейбович]

Дмитрий, я попробую поискать, так как давно к ним не обращался. Когда найду - вышлю, не разбираясь в качестве, так как просто некогда. Когда читал - всё было интересно. Помню, что были статьи Stefan van Aalst и Justin Roff-Marsh. Модели дистрибуции рассматривались в разных источниках, последний раз встретил в книге Reaching the Goal How Managers Improve a Services Business Using Goldratt's Theory of Constraints, John A.Ricketts.
Но наиболее интересным источником дополнительных знаний и пониманий о дистрибуции в розничных сетях явилась давно мне обещаная издателями (бесплатно, что приятно) и полученная недавно книжка Голдратта "Выбор" (Eliyahu M. Goldratt, The Choice). Там изложены основные принципы его миропознания на примере процессов в торговле. Это очень интересно, так как до сих пор он больше уделял внимания работе с организацией производства, проектированием, процессу обучения.
Я знаю, что несколько книг "Выбор" получено ребятами из Москвы. Возможно, у них есть канал получения.

Отвлёкся, вернулся, нашёл несколько ссылок на сайты:
www.flow4u.com/articles.htm
http://www.ballistix.com.au/cms/defa...1&ArticleID=17

Ещё нашёл статью Шрагенхейма, перешлю (если найду Ваш адрес) в том виде, в котором у меня она на компе.

Если Вас эта тема интересует профессионально - могу рассказать, как организовано заполнение магазинов в STAPLES, самом крупном в мире продавце офисных товаров и офисной техники - в личной переписке. Проще, если есть вопросы. Там тоже есть куча проблем, но есть и решённые.
С уважением,
Георгий

[Георгий Лейбович]

Я указал коммерческую работу: поставщики, договора, спецификации, цены, скидки и т.д. То есть функции отдел закупа.

Уважаемый Георгий, спасибо за ответ.
1. На ритейл-сайтах говорят о центральном офисе в торговых сетях. Офис выполняет функции оптовой базы, управляя центральным складом. На центральный склад делают заявки сами товароведы магазинов, которые видят, что именно лежит на полках в данный момент.
2. Сканеры, сервер, программа - это все у нас есть. В том-то и дело, что центрального склада нет, а 4 менеджера будут делать обычные заявки (как товароведы) торговым представителям и предполагается специализация закупщиков либо по товарным группам, либо по поставщикам. Торгпреды будут везти товар сразу в подсобки магазинов.
3. Есть опасения, что будут конфликты офиса с магазинами, что не видя полок (картины стеллажа), менеджеры станут перетаривать магазины.
4. Интересно какие проблемы возобладают: финансовые (рост издержек, а значит падение прибыли; снижение оборота) или структурные (бардак, конфликты центра с магазинами)?
5. Боимся, что такой «слепой» закуп будет давать убытки. Хотелось бы понять, чего будет больше минусов или плюсов от такого перехода?

Юрий, более глубокое участие в обсуждении Вашей ситуации - уже работа, а у меня и своей хватает. Что я могу - высказать мнение или недоумения по поводу Вашего вопроса.

1. Компания, занимающаяся розничной торговлей, независимо от числа магазинов, должна иметь чёткую логистическую политику. Если все придерживаются одной политики, то результат работы - результат этой политики, а не отдельных функционеров. При большой свободе делать заказы, причём не важно, со склада или у поставщика, добиться этого довольно трудно. Поэтому предпочтительна централизованная закупка и, особенно, распределение. Добиться этого можно, если про каждый магазин известна структура (пространственная) выкладки товара и необходимое количество товара. Раз у вас есть сканеры, то вы можете каждый день тривиально получать картину представления товара по каждому магазину. На основе этой картины "центр" имеет возможность восполнять товар согласно принятой политике.
2. С моей точки зрения, конфликт может возникать в случае, когда центр не выполняет взятые обязательства по поставке, особенно, если з/п в магазине зависит от продаж. Или когда магазины нарушают принятые правила. Оба типа конфликта разрушительны и вполне вероятны. Однако предотвратить конфликт первый легче, но при наличии информации.
Кроме того, непосредственная работа магазинов с поставщиками легче ведёт к коррупции.
3. Наличие центрального склада позволяет снижать буферный запас товаров, что высвобождает кэш-фло, снижает объёмы уценки и списаний, уменьшает разболанс товаров, когда в одних магазинах нет А, но много В, а в других - наоборот.
4. !!! Не понимаю, что значит: "что не видя полок (картины стеллажа), менеджеры станут перетаривать магазины". Они же, с ваших слов, могут это видеть на компе. Им не картина стеллажа нужна, а отклонение запаса от дерективного. Если не могут, то о чём вообще разговор???

Попробуйте сами проанализировать, что произойдёт при той или иной картине (кто заказывает, как задаются буферы товара, как идёт поставка), постройте модель процесса поддержания товара - и я уверен, что вы увидите некоторые ответы и новые вопросы. Более конкретные. А для этого Вам надо знать политику компании. Вот с этого и начните.

А чем торгуем?

[provincial]

Георгий,

Благодарю Вас за помощь. Тема розницы меня интересует только в части общего понимания подходов TOC к разным частям цепи поставок. С решениями в производстве и дистрибуции я хорошо знаком (в производстве несколько раз применял), а как розницу сфокусировать, я не нашел. Но Ваши ответы подтолкнули мышление.

Благодарю Вас,

---
С уважением,
Дмитрий.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Георгий, не высказывайте недоумения: в нашем городе 60 тыс. человек и он расположен очень далеко от Москвы. Мы толком не знаем, сколько брать с поставщиков, а уж превратить товародвижение в конвейер только пытаемся.

1. Профиль – продукты питания. Ассортимент (размеры магазинов 200 – 600 кв. м.) 6 – 10 тысяч единиц. Эта не та централизация, которая есть, скажем, у «Пятерочки». Центрального склада нет, и не будет. Зарплата пока у магазинов, как и у менеджеров, повременная (не от оборота).
2. Перемещения с магазина на магазин (в одном много товара А, в другом В) это есть. Магазины не коррумпированы, заведующие заказывают то, что отдел закупа утвердил в спецификации, их дело только принимать. Заказывают столько, сколько продалось. Переговоры происходят в офисе.
3. Менеджеры по закупу видят только среднесуточную продажу конкретного СКЮ (программа «Супермаг 2000»). Вся бытовая химия 800 наименований, закупщик должна будет просмотреть это все на экране и с учетом этого отредактировать сгенерированную программой заявку (и это только на один магазин). А еще будут другие группы.
4. Это нововведение возможно упростит работу только торгпреду поставщика, который будет приходить и получать в одном месте (офисе) заявки на все магазины тратя на это 2 минуты.
5. Товаровед действует по обстановке, ориентируясь на месте. Тут и смысл, что после нововведения не магазин станет говорить поставщику какое количество ему нужно, а закупщик станет заказывать на магазин столько, сколько посчитает нужным, ориентируясь только на программу (потому что оббежать 5 магазинов не реально).
6. Повторюсь, я не видел не одной сети (и мелкие и крупные, хорошо автоматизированные), в которых бы центр рассчитывая количество товаров (пусть даже самой совершенной программой) для магазинов и директивно спускал их. Магазины требуемое количество запрашивают сами. Либо у центрального склада (который является накопителем продукции), либо у поставщика.
Вот что настораживает.

[Георгий Лейбович]

Уважаемый Георгий, не высказывайте недоумения: в нашем городе 60 тыс. человек и он расположен очень далеко от Москвы. Мы толком не знаем, сколько брать с поставщиков, а уж превратить товародвижение в конвейер только пытаемся.

1. Профиль – продукты питания. Ассортимент (размеры магазинов 200 – 600 кв. м.) 6 – 10 тысяч единиц. Эта не та централизация, которая есть, скажем, у «Пятерочки». Центрального склада нет, и не будет. Зарплата пока у магазинов, как и у менеджеров, повременная (не от оборота).
2. Перемещения с магазина на магазин (в одном много товара А, в другом В) это есть. Магазины не коррумпированы, заведующие заказывают то, что отдел закупа утвердил в спецификации, их дело только принимать. Заказывают столько, сколько продалось. Переговоры происходят в офисе.
3. Менеджеры по закупу видят только среднесуточную продажу конкретного СКЮ (программа «Супермаг 2000»). Вся бытовая химия 800 наименований, закупщик должна будет просмотреть это все на экране и с учетом этого отредактировать сгенерированную программой заявку (и это только на один магазин). А еще будут другие группы.
4. Это нововведение возможно упростит работу только торгпреду поставщика, который будет приходить и получать в одном месте (офисе) заявки на все магазины тратя на это 2 минуты.
5. Товаровед действует по обстановке, ориентируясь на месте. Тут и смысл, что после нововведения не магазин станет говорить поставщику какое количество ему нужно, а закупщик станет заказывать на магазин столько, сколько посчитает нужным, ориентируясь только на программу (потому что оббежать 5 магазинов не реально).
6. Повторюсь, я не видел не одной сети (и мелкие и крупные, хорошо автоматизированные), в которых бы центр рассчитывая количество товаров (пусть даже самой совершенной программой) для магазинов и директивно спускал их. Магазины требуемое количество запрашивают сами. Либо у центрального склада (который является накопителем продукции), либо у поставщика.
Вот что настораживает.

Юрий, давайте вернёмся к началу и я задам вопрос, который почти всегда задаю: а зачем собираетесь менять схему закупки? Возможно, собираетесь устранить некоторые нежелательные явления, которые нам не представили? Вадь менять ради самого процесса замены бессмысленно. Вот давайте прстарайтесь их перечислить, и тогда можно будет более осмысленно продолжать обсуждение. И я, старый балбес, пустился в обсуждение неизвестно чего, хотя недавно пенял Ксенчуку за то же самое.

Что касается общего вопроса - работы сетей магазинов, то могу сказать, что наша система работает именно по такой схеме - магазины ничего не заказывают. Их задача - продавать.

Все изменения (продажи, списания, возвраты) сразу отражаются в программе, согласно графику поставки со склада генерируется накладная для магазина, причём основанием для неё является разница между наличием и минимально допустимым количеством данного SKU.
Для мнинмизации ошибок каждый день утром (с 7 утра) Inventory Accaunter (работник, отвечающий за ряд действий с товаром, отличных от продаж) сканирует все товарные дырки в торговом зале, и система генерирует отчёт. По нему проводится дозаполнение или списание.
Результат отчёта - так называемый ZB-score - является одним из важных операционных показателей. Он, с одной стороны, сигнализирует оперейтинг-менеджеру о качестве работы мерчендайзеров, является руководством к действию (или бездействию, если они понимают смысл диаграмм Шухарта-Деминга, чего я пытаюсь порой добиться), а с другой - сргнализирует наверх о состоянии дел в магазине (до этих зомби с Ш-Д достучаться ещё труднее).
Кстати, это очень интересный отчёт, и по нему очень много можно рассказать о магазине.

Кстати, центральный склад - не самоцель, а удобство, причём в определённых случаях. Вам он, возможно, и не нужен, но идеология может быть та же - централизованный заказ.

Но это лирика. Если есть соображения, зачем менять схему заказа - несите на обозрение.

Где вы? Я с удовольствием поработал бы с вами, мне нравится улучшать системы, но уж слишком я далеко. Может, кто-то из моих знакомых ближе?

Итак, зачем менять?

[Bend]

Повторюсь, я не видел не одной сети (и мелкие и крупные, хорошо автоматизированные), в которых бы центр рассчитывая количество товаров (пусть даже самой совершенной программой) для магазинов и директивно спускал их. Магазины требуемое количество запрашивают сами. Либо у центрального склада (который является накопителем продукции), либо у поставщика.

А в другой схеме я смысла не вижу потому что объем покупаемого товара одного наименования в разных магазинах может быть разным, следовательно каждый магазин самостоятельно заказывает это товар, а не образует искусственный деффицит по этому товару, который может образоваться при централизованном аккумулировании заказов.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Bend, спасибо за мнение.

Уважаемый Георгий, если бы я хотел устранить нежелательные явления, я бы вовсе не искал советов, мой работодатель также читает форумы.

«Что касается общего вопроса - работы сетей магазинов, то могу сказать, что наша система работает именно по такой схеме - магазины ничего не заказывают. Их задача - продавать»
У Вас есть (при 1500 РТТ) центральный и региональные склады, у нас ни одного, только подсобки. Вы видимо хорошо автоматизированы, мы еще генерацию заказов в программе не освоили толком.
У нас нет, Inventory Accaunter, пока даже мерчендайзера нет. Планограммы, рекомендации по выкладке доводятся до заведующих, они инструктируют продавцов, которые и выкладывают товар.

Давайте открыто.
1. Красноярский край. По такой схеме («слепой» централизованный закуп) мы уже работаем год, и 3 магазина периодически убыточны, перетарка жуткая (как и у других супермаркетов, не всегда проходят штрих коды, красные остатки и др.).
2. Не получается 5%-ной рентабельности, которая характерна для ритейла. Некоторые прилавочные прибыльнее. Проблемы по товародвижению систематические, и вероятно при 10 магазинах, завалы будут еще больше. Отдел закупа конфликтует с магазинами, конфликты и профессиональные и личные. Кажется, эти конфликты устранить нельзя. После приобретения 3-го магазина был набран отдел закупа, который и заказывает товар «вслепую».
3. Первоначальная идея была такова. При 5 магазинах зарплату должны получать 5 товароведов и 2 менеджера коммерческого отдела. Работаем на централизованном закупе, 4 закупщика справляются. Зарплата менеджера и товароведа одинакова 11 т.р. Экономия в месяц – 33 т.р., в год – 400 т.р. В дальнейшем при открытии магазинов экономия должна быть еще больше. Например, при 10 магазинах с закупом справятся 7 закупщиков, вместо 10 товароведов и 3 менеджеров. И экономический эффект еще выше: (13 – 7) х 11 т.р. х 12 мес. = 790 т.р. в год.
4. Кроме экономии на магазинах предполагалось внедрение категорийного менеджмента, то есть каждый закупщик в дальнейшем будет отслеживать ЖЦТ товаров, управлять ассортиментом. Но у них нет на это времени (приходится иногда выходить в субботу).
5. Сейчас 5 супермаркетов и мы уже получаем условную экономию в 400 тысяч, но и прибыли недостаточны и покупатели недовольны бардаком на полках.
6. Мне кажется, что децентрализовав закупочный аппарат (сделав как и в других сетях), то есть сократив отдел закупа до 2 человек и наняв 5 товароведов, мы выиграем в прибыли. 4 закупщика справляются, но перетаривание удивительное (товарные группы сильно проникают друг в друга), такого не было, когда магазины были самостоятельны в заказах. Перетаривание съедает оборотный капитал.

[Георгий Лейбович]

А в другой схеме я смысла не вижу...

Похоже, что Вы не видите смысла в централизованном заказе. Это вполне может быть. А у Вас достаточно знаний? Если нет - зачем Ваше мнение Юрию? А если Вы считаете, что достаточно - это ошибка.
Или Вы так ответили, что это я не понял в чем не видите смысла?
Б-р-р.

[Георгий Лейбович]

Уважаемый Георгий, если бы я хотел устранить нежелательные явления, я бы вовсе не искал советов, мой работодатель также читает форумы......
.

На этот пост сейчас уже нет времени отвечать подробно, но если хотите продолжать - ответьте на 2 вопроса:

1. Совершенно не понял Вашу фразу: Уважаемый Георгий, если бы я хотел устранить нежелательные явления, я бы вовсе не искал советов, мой работодатель также читает форумы.
Вы хотели отметить, что хотите устранить причины нежелательных явлений или мы по-разному понимаем этот термин?

2. Вы сами понимаете, что перетаривание от работы 4 закупщиков - результат их неправильной работы, а не схемы централизованной закупки?

То, что Вы описали - не есть особенная ситуация Красноярского края. То же Вы можете встретить в любом другом месте. Вполне возможно организовать правильную работу без переполнения товарами и дырок. Нужно просто знать, как это сделать. Но похоже из вашего текста, что ваши установки не позволят вам самомтоятельно решить эту проблему.
Если решите искать консультанта - попробую помочь найти (но не могу твёрдо обещать).

Под конец советую Вам убрать слово "слепой" и называть закупку "централизованной". Слово "слепой" психологически уводит вас от правильного решения.

Да, и ещё раз. Почти всегда, когда начинают улучшать систему с экономии на з/п - заканчивают банкротством. Во всём мире.

Да, тяжёлый день сегодня.

[Bend]

Похоже, что Вы не видите смысла в централизованном заказе. Это вполне может быть. А у Вас достаточно знаний? Если нет - зачем Ваше мнение Юрию? А если Вы считаете, что достаточно - это ошибка.
Или Вы так ответили, что это я не понял в чем не видите смысла?
Б-р-р.

1. Я стремлюсь к новым знаниям, по-этому я появился на форуме
2. Юрию веднее, полезно ли ему мое мнение или нет
3. Это просто мое мнение, которым я не призываю воспользоваться
4. Вы же тоже не говорите "делай как я"
5. У вас знаний гораздо больше, а я в процессе их получения
6. Если не хватает знаний, значит нужно молчать?
7. Георгий, расскажите, пожалуйста, преимущества централизованного заказа.

Извините за флеймовый пост в ветке и прошу его не удалять

[Георгий Лейбович]

6. Если не хватает знаний, значит нужно молчать?
7. Георгий, расскажите, пожалуйста, преимущества централизованного заказа.

6. Да не нужно молчать, нужно продуманно аргументировать. А даже аргументированные мнения, по разным причинам, могут быть разными.
7. Речь идёт не о централизованном заказе, а об определённом типе организации процесса продаж, немного похожем на организацию производства на заказ - так называемый вытягивающий (по английски PULL в отличие от выпихтвающего, или PUSH), естественно, со своей спецификой. И централизованный заказ, и центральный склад - важные элементы системы. Как только появится достаточно времени - так и попробую аргументированно рассказать своё понимание. Постараюсь очень не откладывать, но раньше, чем через неделю - не обещаю. Настаиваете ли Вы на отсутствии центрального склада? Можно и так, но тогда теряется ряд значительных преимуществ, ради которых лучше платить за него, чем не иметь. Конечно, если не 2-3 магазина.

[Bend]

Я не отрицаю полезность централизованного склада, но нужно учитывать и количество магазинов сети и их расположение.
Количество магазинов, для которых нужен центральный склад, учли - 2, 3
Но есть же еще фактор расстояния между магазинами сети, я имею в виду сеть региона, города и так далее. Получается центральный склад будет эффективен, если будет возможна оперативная доставка товара в магазины сети.

[Стас]

Уважаемые Господа. Хотелось бы узнать Ваше экспертное мнение.

Глубоко не вникал в Ваши условия, но, хотел отметить одну вещь - максимум эффекта не бывает при радикальной централизации или децентрализации. Также, не стоит оперировать понятиями 2,3 или N зарплат - это экономически не верно. На мой взгляд, необходимо настроить процесс коммуникации между сотрудниками магазина и сотрудниками, которые осуществляют централизованную закупку, попытавшись минимизировать персонал в торговых точках. Как настроить, вопрос отдельный. Сказать что с затратами, что с прибылью - задача экономистов Вашей компании.

[Bend]

На мой взгляд, необходимо настроить процесс коммуникации между сотрудниками магазина и сотрудниками, которые осуществляют централизованную закупку, попытавшись минимизировать персонал в торговых точках.

То есть минимизировать количество промежуточных уровней (сотрудников), стоящих в обобщенно выраженной цепочке "заказ магазином - прием заказа - закупка"?

[Георгий Лейбович]

Количество магазинов, для которых нужен центральный склад, учли - 2, 3

Испорченный телефон. Если 2 - 3 - может, и не нужен. Зависит от размеров магазинов.
Ещё раз - центральный склад - лишь часть решения, техническая и не самая главная.

[knagaev]

Если не возражаете, добавлю ещё пару копеек в обсуждение.
Хочу автору темы напомнить, что решение проблемы со снабжением магазинов как заполнение "дырок" не является полным решением задачи, независимо по методу PUSH или PULL работаем.
Здесь мы следим за удовлетворением покупателей, которым не хватило товара по причине недопоставки, но упускаем тех покупателей, которые не нашли своего товара.
Так что обратная связь с покупателями в магазинах тоже немаловажный момент.
Возможно и перетаривание происходит, потому что этот товар в магазинах банально никому не нужен, а спросом пользуется другой. Переходим на другую номенклатуру - и перетаривание как по волшебству исчезает.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Георгий. Я как раз хотел этим сказать, что раз я открыто поднимаю проблему на форуме, то мне нечего скрывать. Это так и есть. Моя должность не руководитель, а аналитик. Я не управляю материальными и финансовыми потоками, а только подаю идеи и провожу анализ. Первоначально я поставил вопрос по-другому, потому что мне показалось напиши «у нас сейчас так-то и все плохо», то советы были бы более однозначными, поэтому и предпочел форму «если».
Отчасти перетаривание от работы 4 закупщиков – да, это результат их неправильной работы. Они заказывают продукцию, как обычные товароведы. Если дело в программе, то и IT не знает, как сделать правильной работу. Я вижу недостаток в системе. Если я Вас правильно понял, для моего конкретного случая, скорее всего, централизованная закупка не годится: для 5 магазинов – много усилий, мало эффекта. Потом у нас нет центрального склада (буфера).

Уважаемый Стас, теплых отношений между сотрудниками центра и магазинов нет. Раньше отдел закупа был выше магазинов и командовал ими. Это испортило личные отношения закупщиков с сотрудниками магазинов. После очевидных перетариваний директор поставил и закупщиков и руководство магазинов на равные. С прибылью не так хорошо, централизованную закупку довести до конвейера не можем. Но чтобы опять ввести децентрализацию, нужно экономически обосновать. Я не уверен. То есть сейчас наймем еще 3 человек. А если прибыль от ликвидации перетаривания не останется хотя бы прежней?

Уважаемый knagaev. Это еще одна проблема. Когда на местах заведующие видели перетарку, то специально не заказывали «ходовку», и потребитель потихоньку «съедал» неликвид. Офис этого не видит, магазины с офисом контактируют слабо. Вот и выходит: перетарили и опять везут ходовку. Для потребителя неликвид всегда в наличии, с ходовкой перебои. Ходовка стабильно продается, а у неликвида подходят сроки хранения.

[Георгий Лейбович]

Уважаемый Георгий. Я как раз хотел этим сказать, что раз я открыто поднимаю проблему на форуме, то мне нечего скрывать. Это так и есть. Моя должность не руководитель, а аналитик. Я не управляю материальными и финансовыми потоками, а только подаю идеи и провожу анализ. Первоначально я поставил вопрос по-другому, потому что мне показалось напиши «у нас сейчас так-то и все плохо», то советы были бы более однозначными, поэтому и предпочел форму «если».
Отчасти перетаривание от работы 4 закупщиков – да, это результат их неправильной работы. Они заказывают продукцию, как обычные товароведы. Если дело в программе, то и IT не знает, как сделать правильной работу. Я вижу недостаток в системе. Если я Вас правильно понял, для моего конкретного случая, скорее всего, централизованная закупка не годится: для 5 магазинов – много усилий, мало эффекта. Потом у нас нет центрального склада (буфера).

Уважаемый Стас, теплых отношений между сотрудниками центра и магазинов нет. Раньше отдел закупа был выше магазинов и командовал ими. Это испортило личные отношения закупщиков с сотрудниками магазинов. После очевидных перетариваний директор поставил и закупщиков и руководство магазинов на равные. С прибылью не так хорошо, централизованную закупку довести до конвейера не можем. Но чтобы опять ввести децентрализацию, нужно экономически обосновать. Я не уверен. То есть сейчас наймем еще 3 человек. А если прибыль от ликвидации перетаривания не останется хотя бы прежней?

Уважаемый knagaev. Это еще одна проблема. Когда на местах заведующие видели перетарку, то специально не заказывали «ходовку», и потребитель потихоньку «съедал» неликвид. Офис этого не видит, магазины с офисом контактируют слабо. Вот и выходит: перетарили и опять везут ходовку. Для потребителя неликвид всегда в наличии, с ходовкой перебои. Ходовка стабильно продается, а у неликвида подходят сроки хранения.

Юрий, всё не так. Проблема форума: стараешься компактно изложить суть, но у всех разная подготовка и разная парадигма. Больше не буду кусочничать, постараюсь найти время, как обещал. Тем более то, что вы излагаете - классическая картина неправильно организованного процесса торговли. Ну просто можно, как пример приводить. А децентрализация вас совсем убьёт с уже 5 магазинами.

Вам просьба - мне будет легче, да и вам тоже, если вы выполните такую часть своей работы: приведите 3 таблицы из 4 столбиков.
1-я таблица - проблемы из-за централизации: 1-й столбик - проблема, второй - почему это проблема, 3-й - из-за чего возникает (блтжайшая причина, можете не копать глубоко), 4-й как должно было бы быть.
2-я таблица - то же, но для децентрализации.

Как это сделать и поместить на форум - выясните сами.

Попробовал присоединить пример. Ну, что-то в этом роде. Кроме того, укажите проблемы, возникающие в обоих случаях.

В таком варианте вы сэкономите моё время, вам всё равно надо это делать, а общение сможет быть более лёгким и понятным. А у меня не будет постоянного ощущения, что все спрашивающие хотят на халяву.

Постарайтесь не позже пятницы вечера это сделать. И максимально понятно.

Успехов.

[Стас]

Уважаемый Стас, теплых отношений между сотрудниками центра и магазинов нет.

Я не о теплых отношениях говорил. Когда таковые есть, я конечно рад. Когда нет - не переживаю. Я говорил о том, что Ваша проблема не должна решаться через централизацию или децентрализацию. Закупка может осуществляться централизованной службой (централизация), но строго на основании информации об остатках товара на полке\складе в точке продаж (децентрализация). Настроенный процесс коммуникации означает, что менеджер по закупке централизованной службы обладает этой информацией. При этом не важно, каким образом эта информация к нему поступила, в результате теплых отношений или должностной инструкции и авотматизированной системы. Это, как я говорил ранее, вопрос отдельный.
Теперь относительно прибыли. Прибыль, для того, чтобы быть уверенным и исключить возможные "а если", необходимо конкретно считать. Корректность оценки определяется жестко профессионализмом Ваших экономистов, которые обязаны уметь это делать.

[Bend]

Закупка может осуществляться централизованной службой (централизация), но строго на основании информации об остатках товара на полке\складе в точке продаж (децентрализация).

Абсолютно согласен.

[Георгий Лейбович]

Прошу прощения, из-за спешки вставил не ту картинку. Исправляю.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Георгий, не уверен насчет с «А децентрализация вас совсем убьёт с уже 5 магазинами». Еще 2 локальные сети (4 и 7 магазинов) работают децентрализовано. Один открыл новый магазин полгода назад. Другой методично перебивает прилавочные в супермаркеты. Значит, они рентабельны.
Согласен, что сам переход с одной системы на другую отнимет много сил.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Георгий. Здесь ответы к доработанной таблице.

[Георгий Лейбович]

Юрий, не вполне то, но я "съем". Хорошо бы, чтобы вы привели основные (или основной) показатели работы, которые для вас важны в первую очередь, как влияющие на результат в вашем бизнесе. Не вообще, а ваш подход. Например, скорость оборота, количество SKU/площадь, что-то ещё. Это важно, так как характеризует и ваш подход, и ваше положение.

[Юрий Дубовников]

Уважаемый Георгий.

Для меня в первую очередь значимым является товарооборот и атмосфера коллектива компании (мотивация, внутренний маркетинг). Но я прислушиваюсь к "голосам сверху", то есть для фирмы в первую очередь это прибыль (снижение издержек). В рамках развития - прибыль. Поэтому я обратился на форум.