Номенклатура стратегических целей на русском и английском

[Сертаков Александр]

В рамках этой концепции лояльность превращается в главный критерий успешности бизнеса, намного более достоверный, чем прибыль. Одна прибыль, взятая в отрыве от других параметров, не отражает истинную эффективность деятельности, поскольку она может возрасти в краткосрочном периоде за счет негативных факторов, например сокращения человеческого или интеллектуального капитала. Снижение цен на товары и выплата премий способны стимулировать рост объемов продаж, но при этом подорвать лояльность потребителей и сотрудников, что приведет к потере части ценности одного из важнейших видов активов.
Поскольку единственный способ достичь долговременной лояльности потребителей — предложить им превосходный продукт, именно высокий уровень лояльности свидетельствует о высоком качестве товара и уникальной ценности, создаваемой компанией для потребителей.
- Фредерик Ф. Райхельд, «Эффект лояльности»

Единственным показателем удовлетворенности потребителей в нашей отрасли является процент повторных покупок
- Дэйв Иллингворт, первый исполнительный директор компании Lexus

Исходя из этого Lexus разработала новую модель бизнеса с использованием принципов менеджмента на основе лояльности и сейчас стремится к рекордным рубежам лояльности потребителей в автомобилестроительной отрасли. Toyota не обнародует достигнутые результаты, но эксперты отмечают, что в последние годы Lexus, имея всего лишь 2% в общем объеме продаж, обеспечивает 30% прибыли Toyota от операционной деятельности.
- Фредерик Ф. Райхельд, «Эффект лояльности»

[А.Б.]

Не вижу причины, почему прибыль не может быть стратегической целью.
Если так хотят собственники - почему бы и нет?
Им (собственникам) может быть до лампочки мнение Герберта Саймона и они будут правы - деньги то их. Вопрос в том, что это будет совсем другая стратегия ...

Здесь имеет смысл взять на вооружение простое правило инвестиционного бизнеса: "Не учите людей, как им лучше рисковать на свои деньги". :-)

[А.Б.]

Единственным показателем удовлетворенности потребителей в нашей отрасли является процент повторных покупок
- Дэйв Иллингворт, первый исполнительный директор компании Lexus

ОМГ. Процент повторных покупок Лексусов?

[Сертаков Александр]

ОМГ. Процент повторных покупок Лексусов?

Да. Такой стратКПЭ у Лохуса. По данным на 2006 год он составляет более 50%. Вдвое больше, чем у следующего конкурента.

P.S. Статистики под рукой не имею, сослаться не могу. Выдаю по памяти.

[А.Б.]

Да. Такой стратКПЭ у Лохуса. По данным на 2006 год он составляет более 50%. Вдвое больше, чем у следующего конкурента.

P.S. Статистики под рукой не имею, сослаться не могу. Выдаю по памяти.

У меня тоже нет под рукой статистики, но по логике - лохотрон какой-то. Скорее всего они в повторные продажи записывают еще что-то.
В любом случае, при такой стратегии похоже - прощай Лехус, здравствуй обратно Тойота.

[Сертаков Александр]

В любом случае, при такой стратегии похоже - прощай Лехус, здравствуй обратно Тойота.

Не понимаю, в чём изъян такой логики. Не раскроете?

[А.Б.]

Не понимаю, в чём изъян такой логики. Не раскроете?

Так ведь у всех элитников продажи плавно сместились в Россию. Даже Бентли свой европейский офис из Хельсинки в Москву перетащил.
Но все хорошее когда-то кончается ...

[via]

Считать вы можете что угодно.
В прикладном своем значении она формулируется как «максимизация рыночной стоимости компании».
В 1978 г. Г. Саймону была присуждена Нобелевская премия по экономике.

Равиль.
А, как измерять «рыночную стоимость компании» ежеквартально? Или, хотя бы, ежегодно? Фондовый рынок с этой задачей не справляется.

[А.Б.]

Равиль.
А, как измерять «рыночную стоимость компании» ежеквартально? Или, хотя бы, ежегодно? Фондовый рынок с этой задачей не справляется.

Так. Про фондовый рынок прошу только хорошее или ничего.
Скончался российский ФР. В страашных мучениях.

Рассчитывать MV можно хоть каждый день ... вот с измерениями - да действительно проблема.

[vet-all]

День добрый всем участникам форума.

Хотелось бы в обсуждение внести немного конструктива…больше разобраться в ситуации, нежели высказать своё мнение. Попробую, а там как получиться.
Логику свою буду основывать, как Вы понимаете, лишь на словах «произнесённых в аудитории». И не более. Поэтому неточностей, да и ошибок не избежать.
Ситуация Hugo мне чем-то напоминает ситуацию Генри Форда. Объяснюсь…

Для зарождения нового рынка (или сегмента рынка) необходимо присутствие, в большей мере, организаций с «огненной» наклонностью (если так можно выразиться), т.е. организаций (в основном молодых), полных энергии, напора, в некотором смысле даже наглости… В их основную задачу входит «ПРОКАЧАТЬ» (или ЗАПУСТИТЬ) новый рынок, поэтому вот из слов нового участника Hugo, я могу сделать следующий вывод (как Вы сами понимаете он будет неточным): его организация находится в ситуации рынка, который находится в фазе «становления» (в данном случае пользуюсь разделением жизненного цикла рынка на три фазы: становление (молодость), зрелость, закат (старость)). Так вот, сама ситуация рынка в фазе «становления» вынуждает думать, что рынок нужно ЗАХВАТИТЬ, но… ….но на самом деле его НУЖНО ОХВАТИТЬ, до того момента, когда на нём запустятся процессы дифференциации (продукта или услуги), и с этого момента на рынок хлынут новые компании, а компаниям которые были до этого, придётся резко проводить процессы дифференцирования. Кто этого не успеет сделать- с рынка будет вытеснен или потеряет свои позиции на нём. Всё это напомнило мне часть жизненной истории компании «Форд» Генри Форда. Думаю, у него (Г.Форда) в голове была «установка» (или желание) охватить рынок и привнести автомобиль в каждую семью, но увы этого не произошло- в какой-то момент запустились процессы дифференциации и Генри Форд стал терять свои позиции в автопроме. Как видите, Г.Форд был искренен в своих желаниях, сделать доступным автомобиль для каждого, но законы развития рынка не обойти. Его (Г.Форда) «ментальная установка» (если так можно выразиться) охвата рынка была правильной до определённого момента- до тех пор, пока рынок не начал дифференцироваться…Во время дифференциации, рынок будет довлеть как бы другой «ментальной установкой», но её НУЖНО услышать, а это не так то просто.
Поэтому вот, Ув.Hugo,Вам и «рекомендуют» (не менее уважаемые участники форума) получить образование (или как минимум ознакомиться с некоторым пластом) литературы. Но если, Вы обладаете таким необходимым навыком-умением, как уметь СЛУШАТЬ (и слышать), как рынок так и окружающих Вас людей (в данном случае сотрудников), а также принимать правильные решения, то можете смело идти и работать в выбранном Вами направлении деятельности, и лишь изредка заглядывать в литературу (по мере необходимости)…
«Жизнь- это лучший учитель»
Ну, а если таких навыков не имеется, то без знаний будет туго.

Из всего вышеописанного мною, я постараюсь сделать вывод:
Организация, в которой работает Hugo, МОЖЕТ находиться на рынке (или сегменте рынка) который находится в фазе становления, где очень отчётливо себя манифестирует такая «ментальная установка» как захват (правильнее –ОХВАТ) рынка, и она должна будет ИЗМЕНИТЬСЯ при переходе рынка на этап дифференциации.
Такое вот моё мнение, которое основывается на том мизире информации, «проявленной» на моём экране монитора. Естественно, что оно где-то ошибочно.

Всех благ. Удачи.
С уважением Виталий.

[Равиль]

Не вижу причины, почему прибыль не может быть стратегической целью.

Если постоянное, ежегодное увеличение прибыли или, как на Западе часто говорят, долговременная рентабельность инвестиций, то в такой трактовке - да. Если надо за год прибыль выгнать (или за год-два), получить бонусы и слинять (ничего, кстати, не напоминает из финансового кризиса?), то нет.

[Равиль]

Вообще-то Hugo утверждал и спрашивал:

Номенклатура стратегических целей на русском и английском.

Практика формирования стратегии развития российских предприятий такова, что никто не знает стратегиских целей.

Поставлена задача формирования документа содержащее дерево целей.

Я решил создать реестр максимально возможных стратегических целей(в разрезе BSC) и бросить их в виде анкеты менеджменту.

Реестр должен быть на английском языке(для англоговорящего топ-менеджмента)

Вопрос №1. Хорошо было бы найти готовый(или по крайней мере обширный)реестр стратегических целей.

Вопрос №2. В идеале этот реестр должен быть на английском языке, потому что при переводе на английский-финансовый можно так перевести, что ни один англичанин не поймет.

[Евгений_Кс]

Вообще-то Hugo утверждал и спрашивал:

Равиль, секундочку.
Неправильно справшивал
Неважно, что он спрашивал
Мы как эксперты сначала должны убедиться в правильной постановке вопроса.
Если Вас спросят, как в домашних условиях приготовить наркотик, или, скажем, просят рассказать о наиболее эффективных схемах рейдерского захвата предприятий - Вы тоже ничтоже сумняшеся будете отвечать непосредственно на вопрос?

Анекдот от В.Елиферова, в тему :
Приходит мальчик к физику и спрашивает:
" - Как мне сделать атомную бомбу?
Физик - Надо сначала теоретическую физику изучить, квантовую механику, поработать на реакторах, а потом задавать такие вопросы.
Мальчик - Вы не поняли. Мне физика не нужна. Мне нужна атомная бомба для школы №5, другая мне не подойдет."

[Zasypich]

Тем более у меня стоит вопрос не определить стратегическую цель, а выявить её.

Если Вы определяете цель первого уровня в дереве целей - единственное место где Вы можете её узнать - это у владельца бизнеса.

Вот инструкция по построению дерева целей:

http://www.deming.ru/TehnUpr/PostrDerStrTak.htm

[Евгений_Кс]

Ув. господин Болдин, а можно объяснить почему BSC - игрушка для детей среднего возраста? Так, просто интересно узнать мнение коллег.

Дополнение к ответам Сертакова и Болдина.

1. В ССП есть свои ограничения и слабые стороны. Например, там перекос в сторону поддержки операционной деятельности (через показатели) в ущерб проектной деятельности. На практике представляет трудности разработка конкретных показателей, поддерживающих те или иные стратегические цели. Особенно слабости системы видны при формализации в количественные показатели процессов с большим "весом" творческого компонета. Система управления на основе ССП инертна и зачастую дает сбои в турбулентной (то есть в нашей с вами) экономике.
2. ССП - далеко не единственный подход к стратегическому планированию. Не нужно ее уподоблять молотку из известной поговорки: «Если молоток – ваш единственный инструмент, то все проблемы выглядят для вас, как гвозди». Если молоток – ваш единственный инструмент, то:
1) вне вашего внимания остаются болты, гайки, шпильки, шурупы, клей, скотч – то, чем, собственно, и скрепляется основная масса деталей
2) Вы начинаете его использовать НЕ ПО НАЗНАЧЕНИЮ - например, забивать им шурупы - со всеми вытекающими последствиями.
3. Альтернативы ССП? Ну, например, такие:
- старый добрый СВОТ-анализ
- применительно к стратегическому планированию во внешней среде - старый добрый маркетинг в изложении классиков - Котлера, Портера и других (из относительно свежих - Стратегия голубого океана У. Чан Кима, Рене Моборна)
- применительно к внутреннему совершенствованию - Total Quality Management, TQM, ТОС Голдратта, стандарты серии ИСО 9000.

[Евгений_Кс]

Вопрос №1. Хорошо было бы найти готовый(или по крайней мере обширный)реестр стратегических целей.

Заранее большое спасибо!

1. 14 принципов Деминга.
Если для Вас это много, то
2. 8 принципов менеджмента качества.

[Равиль]

Дополнение к ответам Сертакова и Болдина.

1. В ССП есть свои ограничения и слабые стороны. Например, там перекос в сторону поддержки операционной деятельности

А на мой взгляд там "перекос" в проектной деятельности в виде initiatives.

2. ССП - далеко не единственный подход к стратегическому планированию.

Я думал вы продолжите Таблю де борд или призма эффективности, а вы называете инструменты анализа внешней среды или внутреннего состояния компании (SWOT), или маркетинг - не инструмент, а направление исследования. А стратегия голубого океана - это модифицированная, но не очень, стратегия дифференциации М.Портера.
Ну а TQM, ТОС Голдратта, стандарты серии ИСО 9000 - это инструменты совершенстования текущей деятельности органищации.

Почему BSC, как инструмент реализации стратегии? Потому что на сегодняшний день в мире наиболее используемый практически в ведущих мировых компаниях. Иного-то никто не придумал. Можно сказать, что ну вот доиспользовались... Но тут дело не в данном инструменте, а в неумении анализировать внешнее окружение, учитывать риски, наблюдать за опережающими индикаторами и т.д.
В BSC ничего плохого не вижу. Без него реализовывать стратегию думаю гораздо труднее, т.к. на первый план выходит ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО ИНТЕРЕС ТОПОВ, ЛИЧНЫЙ ИНТЕРЕС К ВЛАСТИ И РЕСУРСАМ, ИНТЕРЕС НЕ СОГЛАСОВАННЫЙ С ДРУГИМИ И РАЗРУШАЮЩИЙ ДЕЙСТВИЕ КОМАНДЫ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

Так думаю.

[Сертаков Александр]

Например, там перекос в сторону поддержки операционной деятельности (через показатели) в ущерб проектной деятельности.

По-моему, с проектной деятельностью там всё в порядке =)

[А.Б.]

Равиль,
Наша с вами проблема в том, что мы думаем, что знаем правильное решение которого не видят топ-менеджеры. Но на самом деле это не так.

1. Единственно правильного решения нет. Есть веер вариантов, выбрав один из которых, надо отрабатывать по нему "до земли".
2. Ни в одной компании нет никакой "команды по реализации стратегии" ... отличной от того набора руководителей, который имеется. Нету других топов и не ожидается. Изменения в высшем руководстве редки, сложны и дают не тот результат на который рассчитывали.
3. Правила игры под названием "разработка и реализация стратегии компании" напоминают правила бриджа, адаптированные под шахматы на гексагональной доске ... как известно там участвуют фигуры 4х цветов.

Вариантов всего 2: или играем по имеющимся правилам имеющимися фигурами, или выходим из игры.
Каждый выбирает для себя сам. Я пока побарахтаюсь - интересно же.

[А.Б.]

Насчет BSC и проектов я присоединюсь к мнению Ксенчука: использование подхода Нортона-Каплана не позволяет контролировать проекты.
"Стратегические инициативы" - не о том. Я бы даже сказал - ни о чем.

Кстати и вдогонку: Грамотное использование SWOT-анализа позволяет представлять ситуацию в "очищенном виде" и в форме понятной менеджерам. Чрезвычайно полезный инструмент.
...
Хотя SWOT и не такой гламурный как модная байда типа ТОС, Sex-Sigma, Голубого окияна и прочего информационного мусора.

[Евгений_Кс]

Равиль,
Наша с вами проблема

ты сегодня удивительно тактичен

играем по имеющимся правилам имеющимися фигурами

+1
Я бы чуть поправил: играем по правилам имеющихся фигур имеющимися фигурами

[А.Б.]

ты сегодня удивительно тактичен

Неа. Я просто в зеркало с утра посмотрел. Что там увидел - о том пишу ... как туркмен.

Я бы чуть поправил: играем по правилам имеющихся фигур имеющимися фигурами

Не совсем так. У меня есть (хоть и весьма ограниченные) возможности повлиять на использование фигурами их личных правил. Иначе не было бы смысла возиться.

[Сертаков Александр]

Насчет BSC и проектов я присоединюсь к мнению Ксенчука: использование подхода Нортона-Каплана не позволяет контролировать проекты.

По-моему, на операционном, физическом уровне, очень даже помогает. Позволяет при оценках игнорировать плохое планирование, воздействие внешних факторов, существенные сдвиги по фазе и т.д.

Кстати и вдогонку: Грамотное использование SWOT-анализа позволяет представлять ситуацию в "очищенном виде" и в форме понятной менеджерам. Чрезвычайно полезный инструмент.

Это называется, сравнивать тёплое с мягким. У СВОТа (к слову, это самый затёртый до дыр термин у маркетологов, которым при этом они пользоваться толком не умеют, так что всем боянам гломур) задача - определить и разработать стратегию, у ССП - обеспечить её реализацию.

[Равиль]

Единственно правильного решения нет. Есть веер вариантов, выбрав один из которых, надо отрабатывать по нему "до земли".

Согласен. Недаром же говорят, что стратегия не должна быть правильной, она должна быть согласованной.

Ни в одной компании нет никакой "команды по реализации стратегии" ... отличной от того набора руководителей, который имеется. Нету других топов и не ожидается. Изменения в высшем руководстве редки, сложны и дают не тот результат на который рассчитывали.

Я тут и не спорю. Для меня "команда по реализации стратегии" - это и есть топы данной компании, возглавляемые, желательно, лидером, который хочет а) знать эту стратегию; б) реализовать эту стратегию. Пример для меня это книга Коллинза "From good to best". Кстати в данной книге термин "стратегия" по моему ни разу не упоминается

Правила игры под названием "разработка и реализация стратегии компании" напоминают правила бриджа, адаптированные под шахматы на гексагональной доске ... как известно там участвуют фигуры 4х цветов.

Я вот сталкиваюсь постоянно с ситуацией, когда собственники и топы пытаются "лепить" стратегии вообще без всяких правил или поручая это своим замам, те помам, те начальникам отделов, далее до экономиста 3-ей категории. После того, как данный экономист что-то с книжек спишет, каждый начальник в текст своё что-то такое ему близкое и не затрагивающее его интересы вставит и получается ... то, что получается. Далее все это или в сейф, или на полку, часть - на интернет сайт и ... всё. Какие уж там проекты, какие уж там привязки их к бюджетам, какой уж тут мониторинг... Всё идет своим чередом, исходя из баланса сил топов в данной конкретной компании. Так что очень бы хотелось увидеть хоть что-то сделанное по этим самым правилам.

Вариантов всего 2: или играем по имеющимся правилам имеющимися фигурами, или выходим из игры.

Ну если по правилам, то что-то изменить может только тот, кто их устанавливает. Но изменения сущестувющих правил - это всегда изменение расстановки сил в компании. Это всегда борьба. Побеждает далеко не умнейший или сильнейший. Если компания существует в конкурентной среде - вся эта возня выльется в доходы и долю рынка. Если компания монополист или пользуется административным ресурсам - зачем писать стратегии - все и так схвачено.

Каждый выбирает для себя сам. Я пока побарахтаюсь - интересно же.

И мне интересно. И я барахтаюсь. Надо бы новую книжку написать. Есть, что сказать, накопилось предостаточно. Это и будет ответом на все "если" и "но" ... Больше пользы будет, чем бумаги носить и лавировать, лавировать и лавировать...

[А.Б.]

Так что очень бы хотелось увидеть хоть что-то сделанное по этим самым правилам.

Нууу, вопрос решабельный. Типа в одном городе живем... Мы же умудрились встретиться в Н-ске с Шустером и Долженко.
А на днях я тут пересекался с Михаилом Карпенко.

Ну если по правилам, то что-то изменить может только тот, кто их устанавливает.

Не так. Тот кто устанавливает правила не будет их менять - зачем это ему? Инициируют изменения правил всегда те кого они не устраивают, а меняют те у кого есть власть.

И мне интересно. И я барахтаюсь. Надо бы новую книжку написать. Есть, что сказать, накопилось предостаточно. Это и будет ответом на все "если" и "но" ... Больше пользы будет, чем бумаги носить и лавировать, лавировать и лавировать...

Лично мне носить бумаги и лавировать давно надоело. Есть ведь и другие методы.
Только надо доказать, что ты готов взять на себя ответственность. И постоянно это подтверждать.

[Сертаков Александр]

Нууу, вопрос решабельный. Типа в одном городе живем... Мы же умудрились встретиться в Н-ске с Шустером и Долженко.

За чем же дело? Ноябрьские грядут, вечер-то уж можно выкроить =)
В следующую субботу если?

[Равиль]

Только надо доказать, что ты готов взять на себя ответственность. И постоянно это подтверждать.

Я промолчу...

[Maksim]

Концепция приоритета экономических интересов собственников впервые была выдвинута американским экономистом Гербертом Саймоном. Он сформулировал целевую концепцию экономического поведения, заключающуюся в необходимости приоритетного удовлетворения интересов собственников.
В прикладном своем значении она формулируется как «максимизация рыночной стоимости компании».

А всегда ли «максимизация рыночной стоимости компании» в интересах собственников?

[Bend]

А всегда ли «максимизация рыночной стоимости компании» в интересах собственников?

Во-первых, от роста капитализации зависит "состояние" собственников, во-вторых, средства можно получить дешевле на более долгий период, в-третьих, компанию можно продать дороже, в-четвертых, уменьшается вероятность рйдерства и тд...

[Равиль]

А всегда ли «максимизация рыночной стоимости компании» в интересах собственников?

Представьте себе, что это вы собственник. Вы вложили свой последний миллион долларов в дело. Зачем вы это сделали? Думаю вас не устраивает депозит в Сбербанке. Вы хотите заработать. Вы хотите получить больше, разбогатеть.
Как вы можете получить свои деньги назад и доход на них?
Получать дивиденды - для этого надо получать прибыль, для этого надо, чтобы стоимость бизнеса росла - прибыль росла в долговременном периоде, а не только первый год.
Во вторых вы хотите, чтобы выши акции росли в цене, чтобы в какой-то
момент их продать и получить те же деньги.

Есть и иной путь. Вы просто как Березовский садитесь на денежный поток. Вам плевать на стоимость и дивиденды. Вы продаете по себестоимости товары за рубеж (или не за рубеж) и затем с наценкой продаете с максимальной минимизацией налогов (схемы с офшорами). Или вы просто становитесь председателем банка и за счет банка обеспечиваете себе: содержание коттеджа, загранкомандировки = отдых, охрану себе и своей семье, прочие траты, липовые сделки с подставными фирмами, позволяющими обналичить деньги или просто вывести в офшоры.

Тут уж каждому свое.

Но самое интересное состоит в том, что рост стоимости компании выгоден всем: поставщикам, покупателям, собственникам, работникам, государству (но не чиновникам - им все равно). Против этого могут возражать только ваши конкуренты и чиновники, остальные все "за".