Как обеспечить контроль над дочкой?

[Snake]

Интересный вопрос для практиков.

Организуется дочерняя фирма в холдинге на новом направлении. Учредитель тот же, но директор в ней новый и персонал тоже новый.

Как эффективно обеспечить контроль над деньгами и оперативной деятельностью, принимая во внимание, что фирма торговая, и будет идти поток как нала, так и безнала?

Стандартная схема - доверенность директору с ограничениями по суммам оплат и подписания договоров + бюджет, утверждаемый в головном предприятии и контролируемый нашим бухгалтером. Но таким образом не решается вопрос с наличными деньгами. Да и может вообще есть другие идеи?

[071271]

Введение управленческой отчетности, причем ежедневной:
1. фактический ДДС за прошедший день. Особенно выделяется движение денег внутри холдинга по отдельным статьям:
а) Поступления от внешних покупателей
б) Поступления от предприятий холдинга
Аналогично - платежи.
Понимаете, что если головная отправляет, а дочка принимает - суммы должны быть равны. И наоборот. По крайней мере в 1С я смогла это настроить.
Все платежи в ДДС (и вход и выход) расписываются вплоть до каждой платежки.
Для аличных расчетов - кассовый аппарат.
Добавьте сюда утверждение планируемых платежей головной компанией.
2. Ежедневные остатки ТМЦ. В программе это делается очень просто. Аналогично с ДДС.
3. Ежедневный отчет о продажах.
Все можно проконтролировать с помощью балансового уравнения: Остатки начальные+Поступление=Реализация+Возврат+Остатки конечные.
Если дочка получает товар от головной компании, то её Поступление будет равно маминой Реализации дочке. (аналогично сопоставление дочка - дочке). И наоборот.

Такой подход поможет в консолидации отчетности в целом.

Если возможна ситуация когда дочка за нал купила из вне и за нал продала стороннему покупателю, то тогда поможет только свой человек в дочке. И УК РФ.

[SNickeM@N]

Поставить туда своего финдира.

[WOM]

Финансового директора филиала подчинить напрямую фин. диру головной компании. Все реестры платежей должен подписывать ПЕРЕД ОПЛАТОЙ фин.дир головной компании.
Деньги на счету филиала не держатся, а сразу после поступления переводятся на счёт основной компании.
Контроль над планами, в т.ч. командировок и расходов и т.д. и в том же духе.

Только не перебарщивайте, чтобы не парализовать деятельность предпрятия.

[Klinton]

Эффективного контроля не установить.
Нужно доверять ГД и/или ФД ... в противном случае нечего открывать новое юрлицо... пусть работает как подразделение... с подписью своего финансового директора...

[Михаил_Шустер]

...

Совершенно верно

[Сертаков Александр]

Бизнес невозможен без доверия. Контролировать всех и каждого – слишком дорогое удовольствие
- Питер Сенге, Джордж Рот, Брайан Смит и др., «Танец перемен»

[Snake]

Бизнес невозможен без доверия. Контролировать всех и каждого – слишком дорогое удовольствие
- Питер Сенге, Джордж Рот, Брайан Смит и др., «Танец перемен»

Доверие базируется на проверках и разумном контроле. Иначе оно быстро скисает. Вседозволенностью даже хорошего директора можно за полгода довести до черт-те чего.

Вот меня как раз и интересует вторая часть - как организовать разумный контроль.

[Snake]

Введение управленческой отчетности, причем ежедневной:
1. фактический ДДС за прошедший день. Особенно выделяется движение денег внутри холдинга по отдельным статьям:
а) Поступления от внешних покупателей
б) Поступления от предприятий холдинга
Аналогично - платежи.
Понимаете, что если головная отправляет, а дочка принимает - суммы должны быть равны. И наоборот. По крайней мере в 1С я смогла это настроить.
Все платежи в ДДС (и вход и выход) расписываются вплоть до каждой платежки.
Для аличных расчетов - кассовый аппарат.
Добавьте сюда утверждение планируемых платежей головной компанией.
2. Ежедневные остатки ТМЦ. В программе это делается очень просто. Аналогично с ДДС.
3. Ежедневный отчет о продажах.
Все можно проконтролировать с помощью балансового уравнения: Остатки начальные+Поступление=Реализация+Возврат+Остатки конечные.
Если дочка получает товар от головной компании, то её Поступление будет равно маминой Реализации дочке. (аналогично сопоставление дочка - дочке). И наоборот.

Такой подход поможет в консолидации отчетности в целом.

Если возможна ситуация когда дочка за нал купила из вне и за нал продала стороннему покупателю, то тогда поможет только свой человек в дочке. И УК РФ.

Спасибо, сейчас что-то похожее и реализуем.

Директор с четко прописанной доверенностью.
Ежедневный слив 1с-базы с отчетом о продажах.
Бюджет расходов, подписываемый в головной компании раз в три месяца.

К сожалению, кассовый аппарат не получается по технологии. Так что вопрос с реальными деньгами открыт, похоже придется ставить своего человека внутрь.

И именно с текущими платежами пока не особенно понятно, кто их подписывает. Конечно, хорошо бы реестром через финдиректора головной компании, но в бумажном виде будет очень долго, а в любом электронном не особенно надежно.

[Сертаков Александр]

Доверие базируется на компетенции и добросовестности.

[Михаил_Шустер]

Доверие базируется на проверках и разумном контроле

Контроль-лишь вершина вайсберга
Способность к контролю - ограниченный ресурс. "Доверять или контролировать" - то же, что "платить или не платить". Сколько?
Простая зависимость: больше доверия-меньше контроля.
Одним достаточно одного показателя, другим-десяти мало. Третьих-не проконтролируешь вовсе.
А вообще, центральный вопрос - ЧТО контролировать, цель контроля
-Ворует или нет?
-Работает или сачкует?
-Выполняет ли правила? Какие? А они нужны?
-...
С этого надо начинать

[Сертаков Александр]

Дополню Михаила Михайловича.

Несколько тезисов:
1. Контроль необходим. Но важно и доверие
2. Контрольные процедуры очень эффективны аккурат в таких условиях, когда процесс чётко определён, результат легко может быть запланирован, а факторы риска управляемы.
3. Люди склонны преувеличивать эффективность контрольных процедур, находящихся в их распоряжении, закрывая глаза на все те случаи, когда контроль не помог.
4. Если у человека есть определённые возможности по предотвращению рисков, то он склонен преуменьшать вероятность их наступления.
5. Контролируя процесс принятия решений, мы показываем сотруднику: мы тебе не верим. И он перестаёт верить нам в ответ.
6. Роль нефинансовых факторов мотивации постоянно растёт, люди всё чаще готовы уйти на меньшие деньги, чтобы ощущать себя более комфортно.
7. На кадровом рынке - дефицит. Так что уйти на меньшие деньги хорошему спецу будет сложно.

[Snake]

[quote=Михаил_Шустер]
А вообще, центральный вопрос - ЧТО контролировать, цель контроля
-Ворует или нет?
-Работает или сачкует?
-Выполняет ли правила? Какие? А они нужны?
-...
С этого надо начинать[quote=Михаил_Шустер]

Первая цель - чтобы не было соблазна воровать как самому директору, так и его сотрудникам. На предприятии будет большой поток нала, который слабо подвергается бухгалтерскому учету. Скидки и наценки зависят напрямую от менеджеров. Очень большой соблазн - а кадры туда уходят ценные, и будет очень жалко их там потерять.

Вторая цель - контроль оборотных средств учредителями. Очень не хотелось бы привязывать их движение к одному человеку, высока цена ошибки.

Но и явное недоверие показывать не хочется.

2Сертаков Александр: спасибо.

[Сертаков Александр]

В любой компании есть контроль.

Так и автомобиль имеет тормоза, но не для того, чтобы останавливаться, а для того, чтобы можно было быстро ехать. Настоящий вопрос заключается не в том, насколько хорошие у вас должны быть тормоза, а в том, как быстро Вы собираетесь ехать.

[Михаил_Шустер]

...

Красиво

[Михаил_Шустер]

Первая цель - чтобы не было соблазна воровать

Для этого есть средства получше контроля. Много и разных.
Воруют у жлобов. Нормальные-делятся. На доверии
Если доверия нет-можно по разному пускать фин. потоки, чтоб отбирать свою часть перед точкой соблазна. Можно установить твердую сумму, сколько с директора, а остальное-его проблемы. И все равно упрется в жлобство с одной или другой стороны
Был РП, получал 40% на все, всем было хорошо и никакого контроля (потому что зачем?). Нет же, сначала 32, потом 28, потом да и ушел вместе с проектами. Теперь там 12%, но разве это РП?
Но как ни крути, гарантий никаких. Если захочет кинуть-найдет как. Равно как и Вы его. Кто кого, как в жизни
За что ностальгирую по СССР - это не было нормой.

[Сертаков Александр]

За что ностальгирую по СССР - это не было нормой.

Михаил Михайлович, а можно маленький ликбез: а что было в СССР по этому вопросу? Больше доверия? Меньше воровства? Как?

Заранее большое спасибо!

[Михаил_Шустер]

а что было в СССР по этому вопросу? Больше доверия? Меньше воровства?

Воровали если-то у государства. Не у пенсионеров
Обобрать убогих считалось позором, а не доблестью
Нет, дальше не хочу

[rbk40]

Всем здрасти. (долго отсуствовал так как был в разьездах)
Теперь немного о доверии.
- Есть примитив , доверяй , но проверяй.
СССР можно было воровать у государства тоже примитивно включая чуть чуть мозги и фантазию.
Например : В городе А мне нужно было проложить дорогу , в частности асфальт. И что вы думайте ?
-В бюджете заложено допустим 5 мл рублей . (не считая транспотрные расходы , ит.д.)
Сама суть коротко:
-Асьфальт дороги не должен превышать 2,5-метра , глубина 10- см.
Клали 5 км по реглмаменту . Но кушать хотят все и начинается сговор против партии .
-Давай промежуточно после 5 км будем класть не 2,5 метра ,а 2 метра , кто это проверит?
Вот и все )))
От сюда наверное и поговорки что в Росси дураки и дороги__))
Извините если примитивно .

[Bend]

5. Контролируя процесс принятия решений, мы показываем сотруднику: мы тебе не верим. И он перестаёт верить нам в ответ.

Сотруднику нужны определенные рамки самостоятельности приянтия решения, иначе он не будет себя чувствовать комфортно, будет постоянно дергать менеджера.
Вопрос в том, какими рамками принятия ришения ограничить свободу сотрудника? Сколько ему дать власти?

[Михаил_Шустер]

Сколько ему дать власти?

Власть не дают, а берут (Сталин)
Тут не "дать", а "согласиться с взятым"

[Михаил_Шустер]

...

Не верю.
Почему в ширину, а не в глубину?
Куда реализовать сэкономленный асфальт?
Больше 50 руб - "хищение в особо крупных размерах"

"Дураки-Дороги" - это одна беда, а не две
Первое - причина второго

[Сертаков Александр]

Сколько ему дать власти?

Дают только советы =)
Всё зависит от компетенции и добросовестности сотрудника.

[john644]

Не верю.
Куда реализовать сэкономленный асфальт?
Больше 50 руб - "хищение в особо крупных размерах"

"Дураки-Дороги" - это одна беда, а не две
Первое - причина второго

Ну это Вы право зря батенька!
Сэкономленный асфальт уходил на дачи, кстати в основном не асфальт а дорожные плиты, А насчет хищения в особо крупных, так это пугалка для детей. Вы никогда не слышали фразу " А ты на что дачу построил?"

[Bend]

Власть не дают, а берут (Сталин)
Тут не "дать", а "согласиться с взятым"

Понял
+10

[Михаил_Шустер]

Ну это Вы право зря батенька!

Я о том, что ДЕНЕГ на махинациях было не скопить. Слишком многое стоило бутылку. Рынок СССР-это натуральный обмен товарами и услугами.
Дачи не асфальтировали т.к. нечем было ответить на вопрос "Где взял". Потому я и изобразил Станиславского. Блоки-другое дело

Бог с ним, с СССР. Расскажу лучше байку про контроль
В лихие 90-е помогал банку-кредитору наладить работу с меткомбинатом. Главная проблема - воруют и воруют страшно, от ферросплавов до талонов на молоко. Никакие меры не помогают, ни ОМОН, ни согласование договоров.
Первое правило-сортировка методом "трех кучек". Я долго составлял "перечень объектов", затем отсортировал объекты воровства по цене убытка. На первое место вышли ферросплавы, хотя по прямым потерям они даже в десятку не входили. Схема была такая: из-за недовложения, каждая вторая плавка уходит в брак, а основной навар на круг получается за счет сдачи металлолома. То есть, копейка не только "рубль бережет", но и наоборот, убивает.
Стало быть, определился снос: корень зла в ОТК. Контрольный мастер подписывает акт-разрешение на плавку с недовложениями, все они куплены и запуганы. Вот на этой проблеме и предложил сконцентрироваться т.к. на остальные по сравнению с ней можно начхать с высокой колокольни. Как решать-десятки способов. А весь предыдущий контроль можно помножить на ноль, ясно ведь, что он без толку. Т.е. потребность в контроле резко сокращается, когда найдешь правильную точку приложения
Потом... но это уже совсем другая история, я ведь только о селективности контроля говорил

[john644]

Потом... но это уже совсем другая история, я ведь только о селективности контроля говорил

Как показал эксперемент. Уравниловка вообще не требует контроля. Никто не ворует, но это кажется совсем другая история

[Snake]

Т.е. потребность в контроле резко сокращается, когда найдешь правильную точку приложения
Потом... но это уже совсем другая история, я ведь только о селективности контроля говорил

Спасибо. То есть ищется точка, в которой контролем минимизируются потери предприятия.

Но ее можно найти уже только когда система будет сформирована и потечет.

Расскажите тогда уже историю до конца.

[Михаил_Шустер]

Но ее можно найти уже только когда система будет сформирована

Они никогда не будет сформирована
Хорошее слово "течет". На каждую уловку находится контруловка. Потому не спать в хомуте.
Не нужно формировать систему, она, в основном, формируется сама. Нужно ее "пролезть", понять. Основа-разговоры с людьми, не брезгуя нижними уровнями - там основная информация "как есть". С этого все начинается, а не с резких телодвижений (как принято). Тогда и воздействия могут быть точечными, на которые всякого ресурса хватит (у меня бзик на концентрации ресурсов
(Из инструментов полезны процессный подход и аудит качества, но не как бумажки и программы, а как способ мышления).
В отличие от такого подхода, имеем обратное. На предприятие приходит щегол с целью обследования перед внедрением ЕРП. Его не интересуют детали, задача другая: натянуть предприятие на готовую систему, не изучая. Потому 95% внедрений неудачны. А отмазки... стыдно даже за внедренцев.
Это касается любых новшеств, не только автоматизации. Ничего нельзя начинать, не разобравшись с устройством данного предприятия.

Расскажите тогда уже историю до конца

Конец грустный. Ничего не успели. Банкира закрыли на 9 лет. Завод перешел в другие руки, ныне здравствует.

[Bend]

Основа-разговоры с людьми, не брезгуя нижними уровнями - там основная информация "как есть". С этого все начинается, а не с резких телодвижений (как принято). Тогда и воздействия могут быть точечными, на которые всякого ресурса хватит (у меня бзик на концентрации ресурсов

Они хитрые, но мы еще хитрее