идейный спор - за или против нормирования?

[economistka]

Коллеги, хотелось бы услышать Вашу точку зрения.

компания, о которой пойдет речь, ежегодно прирастает в обороте на 35-40%, активно развивается. Собственники ставят цель в виде рентабельности и объема продаж в руб.
Необходимо сделать бюджет на след. год. Есть 2 вариант, как его сделать:
1) каждое подраздразделение под цели собственников разрабатывает программу действий, считает расходы на нее и передает расходы в ПЭО, который верстает бюджет компании и соответственно видит итоговую рентабельность. Если рентабельность оказывается ниже целевой, но подразделения сумеют на Бюджетном комитете защитить свои расходы (например, мы не сделаем Х млн, если не потратим такую сумму на мероприятия; но мы можем сделать (Х-50) млн - тогда рентабельность будет в норме. Собственники как правило выбирают первый вариант ), так вот , в этом случае бюджет принимается с рентабельностью ниже целевой.
2) ПЭО на основе статистики разрабатывает для каждого подразделения некие нормативы на какждую используемую этим подразделением, статью затрат. Эти ограничительные нормативы передаются в подразделения, и подразделения разрабатывают программу достижения целей собственников, одновременно не превышая этих лимитов. В результате ПЭО собирает бюджеты основанные на ограничениях.

я не понимаю своими экономическими мозгами, как может в развивающейся компании второй вариант бюджетов???

объясните плз...

[Филимонихин Александр]

Вообще то такой вариант вполне может быть. Только чтобы он работал, обычно делается несколько иттераций. Сверху - вниз, Снизу - вверх. И после этого фиксируются параметры статей бюджета.
Такой подход применим на этапе, когда предприятие только начинает ставить бюджетное управление. А Первый вариант - это уже на подготовленную почву.

[economistka]

Если итераций много - согласна. Однако вот уже третий год запуская годовой цикл бюджетного планирования в компании размером около 2 тыс чел, причем без автоматизации, а в Excel, я с трудом себе представляю многократность итераций. Обычно у нас 2 чтения бюджета максимум.

На первом цикле бюджетов я давала подразделениям не лимиты, а статистику прошлых лет с указанием долей в выручке. Также я и на защите бюджетов показывала, что вот статья №1 хоть и выросла в асболюте на 1 млн, но в выручке ее доля снизилась на 0.5 %. И тут лимитов опять-таки не было.

Если компания активно развивается и позиционирует себя как ведущую агрессивную маркетинговую политику (например), как я могу статистикой залимитировать объем маркетинговых мероприятий? я же не знаю специфики! В общем, моя позиция такова: я не могу лимитировать функциональных директоров по мероприятиям, в которых сама не понимаю, следовательно, могу только с общем бюджетном своде показать, какой фин.рез компания получит при таких расходах.

[economistka]

Объясните - что в моей позиции неверно?

[Филимонихин Александр]

Если итераций много - согласна. Однако вот уже третий год запуская годовой цикл бюджетного планирования в компании размером около 2 тыс чел, причем без автоматизации, а в Excel, я с трудом себе представляю многократность итераций. Обычно у нас 2 чтения бюджета максимум.

Много не должно быть 3-4 максимум и то когда делаешь это в первый раз. Тут проблема даже не в автоматизации, а в затратах времени. У операционных мен-ров еще и другая работа есть.
Поэтому
см. дальше

На первом цикле бюджетов я давала подразделениям не лимиты, а статистику прошлых лет с указанием долей в выручке.

кроме статистики, которую они уже должны были иметь в виде отчетов, Вы должны давать ключевые параметры по текущим фин. целям. А они, в свою очередь произрастают из стратегических целей. Это уже скорее маркетинг должен давать - доли рынка, объемы, по сегментам и регионам и пр.

Также я и на защите бюджетов показывала, что вот статья №1 хоть и выросла в асболюте на 1 млн, но в выручке ее доля снизилась на 0.5 %. И тут лимитов опять-таки не было.

Обязательно распределите затраты на постоянные и переменные и от чего зависят переменные. Это может быть объем продаж в деньгах, в кг, в шт., в себестоимости, объем произв и пр. По переменным не должен расти процент, по постоянным не должна расти сумма. Линейные менеджеры всегда стремятся увеличить.
Вообще есть правило. При росте объемов продаж, постоянные расходы стремятся вести себя как переменные, а при снижении продаж, наоборот, переменные стремятся вести себя как постоянные.
И этому надо научиться грамотно сопротивляться. Хороший бюджет и его анализ помогают этому.

Если компания активно развивается и позиционирует себя как ведущую агрессивную маркетинговую политику (например), как я могу статистикой залимитировать объем маркетинговых мероприятий? я же не знаю специфики! В общем, моя позиция такова: я не могу лимитировать функциональных директоров по мероприятиям, в которых сама не понимаю, следовательно, могу только с общем бюджетном своде показать, какой фин.рез компания получит при таких расходах.

Тут достаточно все просто. Возьмите какую то точку отсчета и рассматривайте Дельту к ней, как инвестицию. При этом воспринимайте рост рынка как инфляцию. Если кто-то просит расходы, то для чего? Для увеличения объемов продаж? Тогда выясните какой прогноз роста рынка. А оставшийся прирост продаж рассматривайте как результат усилий маркетинга, в том числе и расходы на марк. мероприятия. А правильно и весь отдел маркетинга, вмести с их overheads плюсовать туда же.
У Вас будет рост (-) и рост (+). Сопоставьте его и тогда все будет видно.
Желательно, чтобы до этого у Вас была позиция - какая должна быть отдача на эту условную инвестицию. А вообще промоделировать маркетинговые расходы, пожалуй, самое сложное.

Удачи.

[economistka]

кроме статистики, которую они уже должны были иметь в виде отчетов, Вы должны давать ключевые параметры по текущим фин. целям. А они, в свою очередь произрастают из стратегических целей. Это уже скорее маркетинг должен давать - доли рынка, объемы, по сегментам и регионам и пр. .

у нас есть цели акционеров (которые фактически я и разрабатываю). В них содержаться основные показатели, интересные собственникам - уровень дохода и рентабельности, оборачивемость запасов и т.п. (буквально 7-8 шт). Эти цели исходят - совершенно верно - из стратегии. И эти цели я выдаю подразделениям и бизнес-единицам перед бюджетным процессом.

Обязательно распределите затраты на постоянные и переменные и от чего зависят переменные. Это может быть объем продаж в деньгах, в кг, в шт., в себестоимости, объем произв и пр. По переменным не должен расти процент, по постоянным не должна расти сумма. Линейные менеджеры всегда стремятся увеличить..

Деление затрат есть на: прямые переменные, прямые постоянные, косвенные. Их структура внутри и доля в выручке отслеживается.

Вообще есть правило. При росте объемов продаж, постоянные расходы стремятся вести себя как переменные, а при снижении продаж, наоборот, переменные стремятся вести себя как постоянные.
И этому надо научиться грамотно сопротивляться. Хороший бюджет и его анализ помогают этому...

Совершенно согласна.

Тут достаточно все просто. Возьмите какую то точку отсчета и рассматривайте Дельту к ней, как инвестицию. При этом воспринимайте рост рынка как инфляцию. Если кто-то просит расходы, то для чего? Для увеличения объемов продаж? Тогда выясните какой прогноз роста рынка. А оставшийся прирост продаж рассматривайте как результат усилий маркетинга, в том числе и расходы на марк. мероприятия. А правильно и весь отдел маркетинга, вмести с их overheads плюсовать туда же.
У Вас будет рост (-) и рост (+). Сопоставьте его и тогда все будет видно.
Желательно, чтобы до этого у Вас была позиция - какая должна быть отдача на эту условную инвестицию. А вообще промоделировать маркетинговые расходы, пожалуй, самое сложное.

А вот тут самое сложное. У нас сильный Департамент маркетинга (точнее, такой, что все остальные и даже собственники с его Директором предпочитают открыто не спорить, даже если он 100 раз не прав...) Маркетинг делает стратегию, я из нее беру след.год и делаю цели (в том числе и по выручке), продажи и маркетинг стремятся эти цели реализовать, разрабатывая свои мероприятия. Поэтому рост рынка в моем прогнозе фактически совпадает с приростом продаж...

[Филимонихин Александр]

А вот тут самое сложное. У нас сильный Департамент маркетинга (точнее, такой, что все остальные и даже собственники с его Директором предпочитают открыто не спорить, даже если он 100 раз не прав...) Маркетинг делает стратегию, я из нее беру след.год и делаю цели (в том числе и по выручке), продажи и маркетинг стремятся эти цели реализовать, разрабатывая свои мероприятия. Поэтому рост рынка в моем прогнозе фактически совпадает с приростом продаж...

Тут я вижу только один путь - рассматривать маркетинговую деятельность - как инвестиционную. Это не по правилам, но может помочь. У Вас наверняка есть фин. результат по брендам и маркетинговые затраты должны быть по брендам. А любой продукт - это инвест. проект по сути. Он когда то появился и когда то умрет.

А вообще обратите внимание что слово "сложно" этимологически означает сложено. Сложено из каких то частей. Вот и раскладывайет проблему на части. В лоб Вы маркетинговую службу не пробьете, да это и не нужно. Вы же общее дело делаете, уважайте их труд и добейтесь чтобы уважали Ваш.
Правда Вам прийдется играть роль Козленка, который научился считать - есть такой мультик детский.
Там все звери бегали за козленком с криками "Он нас посчитал!"
Очень финансово-философский мультик. Рекомендую.