Показано с 1 по 24 из 24
-
18.07.2008, 16:06 #1
- Регистрация
- 18.07.2008
- Сообщений
- 3
Овердрафт используется за 2 дня, а потом весь месяц копим на него
Помогите с планированием потребности в овердрафте. Сейчас наши обороты выросли в 1.5 раза по сравнению с прошлым годом, но увеличить сумму овердрафта мы не можем. Да и сегодняшний овердрафт-это 10% от выручки за месяц мы используем за несколько дней. Думаю, проблема - в подневном планировании поступления денег от покупателей и оплаты поставщикам на месяц перед. У нас нет реальных цифр от продажников и снабжения.
-
18.07.2008, 17:52 #2
Орпеделить потребность в текущих финансовых потребностях можно таким образом:
ТФП = Текущие акттивы –Текущие обязательства =
Запасы + Торговая Дебиторская задолженность –
Торговая Кредиторская задолженность.
При этом ТФП также определяется через такую вот формулу:
ТФП = СОС - ДС (денежные средства)СОС = Капитал и резервы + Долгосрочные обязательства - Внеоборотные активы
Исходя из моих личных предположений, в настоящий момент у вас
недостаточно СОС, увеличить их можно за счет
наращивания собственного капитала (увеличением уставного капитала,
снижением дивидендов, увеличением нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной коммерческой политики);увеличением долгосрочных заимствований (если их в структуре пассива относительно немного – процесс их возврата растянут во времени).
Также уделите вниманию планированию поступлений денежных средств от дебиторов, к сожалению не могу дать свою экселевскую заготовку, но образец нашел на сайте fd.ru.
P.S.
Бюджетирование наш друг!!!!
-
21.07.2008, 15:24 #3Сообщение от А.Ильина
-
21.07.2008, 15:29 #4Сообщение от mediator_mba
Поясните, пожалуйста, смысл "Торговая ДЗ" или "Торговая КЗ"?
-
21.07.2008, 16:47 #5
Да, именно, таким образом определяется размер необходимого финансирования на рассчетный период.
Торговая кредиторка и торговая дебиторка это задолженность поставщиков и покупателей. Другие виды кредиторской задолженности и дебиторской задолженности в данном рассчете не учитываются.
З.Ы.
Если нужна дополнительная помощь, то пишите личные сообщения.
Успехов!
-
21.07.2008, 17:15 #6
Да, именно, таким образом определяется размер необходимого финансирования на рассчетный период.
Торговая кредиторка и торговая дебиторка это задолженность поставщиков и покупателей. Другие виды кредиторской задолженности и дебиторской задолженности в данном рассчете не учитываются. Кроме того, финансировать текущие потребности за счет банковского кредитования у практиков финансового менеджмента считается мовитоном.
З.Ы.
Если нужна дополнительная помощь, то пишите личные сообщения.
Успехов!
-
22.07.2008, 11:03 #7
- Регистрация
- 09.02.2007
- Сообщений
- 75
А.Ильина
имхо, конечно необходимо планировать ДДС и получать информацию от бизнес подразделений.
и посмотрите какой у вас денежный цикл и есть ли возможности пересмотреть договорные отношения.
-
22.07.2008, 19:44 #8Сообщение от Шоломицкая
-
23.07.2008, 13:46 #9Сообщение от SNickeM@N
Штрафовать на бОльшие суммы не представляется возможным.
-
23.07.2008, 16:03 #10
Штрафовать своих сотрудников за неплатежеспособность дебиторов - совковый подход к бизнесу.
Сотрудников надо мотивировать, а не наоборот.
Тут надо применять систему дисконтов за срочность погашения счета, например "2/10 net 30" и подобные. Также избавлятся от нехороших дебиторов, составить их рейтинг, каждому присвоить свое значение и в случае просрочки платежа уменьшать его и наоборот.
Разумеется начальник будет пытаться покрыть свои расходы за счет снижения з/п работников, но это неправильно!! Надо искать более рациональные подходы, наконец нанять консультанта.
-
23.07.2008, 16:17 #11Сообщение от Ольга_482
Я так к примеру и сделал, мои специалисты подготовили семинар для менеджеров, народу было все доведено и разъяснено, и это дало хорошие результаты. Процесс был выстроин на полном на доверии.
Даже если не можешь выполнить план по каким-то причинам, так хотябы доведи эту информацию за ранее, что бы компания смогла пересмотреть план.
-
24.07.2008, 13:51 #12Сообщение от mediator_mba
Сообщение от mediator_mba
-
24.07.2008, 13:57 #13Сообщение от SNickeM@N
-
24.07.2008, 21:23 #14
"2/10 net 30" не рассчитывал, просто указал как пример, т.е. это означает что обычно счет необходимо оплатить в течение 30 дней, но если оплачивается в течение 10 дней после его получения, то предоставляется скидка в 2%. Временные интервалы и допустимую ссылку рассчитывают для каждой фирмы отдельно.
На счет рейтинга могу сказать то, как я вижу это в работе: у каждого клиента есть свой индекс, он его знает, и Вы тоже. Нормальный клиент будет стараться этот рейтинг повысить, чтобы сохранить ...скажем скидку на товар. Вы-же сможете отслеживать платежеспособность дебиторов с помощью такого рейтинга.
-
24.07.2008, 23:10 #15Сообщение от mediator_mba
Отгрузку Вы будете осуществлять по одним ценам? А оплату осуществлять по другим ценам!!! В результате будет возникать задолженность, которую в соответсвии с этим Вы будете попадать на НДС с разници, и под вопросам по налогу на прибыль с этой операции.
-
24.07.2008, 23:19 #16Сообщение от Ольга_482
-
25.07.2008, 00:02 #17
О, Я ожидал этого вопроса про налога!
В законе о бухгалтерском учете того государства, в котором я работаю и живу есть такая штука как корректировка счета и НДС тоже можно скорректировать как при факте переплаты. Потом может быть сделан акт уценки уже отгруженного товара.
-
25.07.2008, 12:22 #18Сообщение от mediator_mba
-
25.07.2008, 13:11 #19
Еще раз повторяю - Установление скидки призвано для мотивации дебиторов платить вовремя. Посчитайте сами, если рентабельность Оборотных активов больше чем размер скидки и при этом Вам больше не придется прибегать к столь дорогостоящему овердрафту, что Выгоднее?
-
03.08.2008, 08:57 #20
- Регистрация
- 03.08.2008
- Сообщений
- 9
Ольга_482
Знакомая тема, поэтому рискну ответить. Ваша организация находится на "кредитной игле", и выйти из этого состояния Вы не сумеете, пока не разберетесь с огромным, как окажется при анализе, объемом горизонтальных неформальных связей между работниками Вашей фирмы.
Вы не выстроили систему бюджетирования, и она, система, выстроила себя сама.
Поэтому мотивировать з/п у Вас не получается, поэтому падает "результативность применительно к нашим продажникам. Тем более они ясно видят - как это отражается на их интересах, уменьшая свою з/п каждый раз за невыполнение плана."
Имеется обратный мотивационный механизм, и персоналу Вашему уже привычно недополучать, это такая внутренняя норма жизни организации, привычный протест.
на практике процесс снятия с "кредитной иглы" может занять не более, чем полгода (максимум), но Вам нужно сначала найти все до единой внутренние связи, и перестроить документооборот.
-
04.08.2008, 15:08 #21Сообщение от Алёна В.Ш.
Сообщение от Алёна В.Ш.
-
04.08.2008, 19:13 #22
- Регистрация
- 03.08.2008
- Сообщений
- 9
Нет, речь о том, что по раздельным процессам нет раздельного подведения точных, свойственных только данному процессу, итогов. Либо сравнение между результатами некорректно.
А связи... При планировании на основании итогов Вы опираетесь на суждение сотрудника, которое возникает не под влиянием конкретного результата, а под влиянием субъективного взгляда на процесс.
Только субъективный взгляд на план возникает не в силу объективных причин, а в силу отношений.
Неформальные связи это не совсем чисто личные отношения, это вынужденное добирание информации, по горизонтали, для сведения текущих результатов и подтверждения своего мнения, если нет целостной системы раздельных бюджетов.
-
05.08.2008, 10:17 #23Сообщение от Алёна В.Ш.
-
05.08.2008, 12:07 #24
- Регистрация
- 03.08.2008
- Сообщений
- 9
Ольга_482
Ну сравните эффективность продаж и эффективность работы бухгалтерии... В целом, если оценивать по конечному результату - прибыльности деятельности, допустим, все будет хорошо.
Но суть-то процессов разная. Поэтому параметры эффективности будут тоже разные, и выраженные в индексном виде, уже дадут какую-то пищу для размышления.