Показано с 1 по 24 из 24
  1. #1
    Новый участник
    Регистрация
    18.07.2008
    Сообщений
    3

    По умолчанию Овердрафт используется за 2 дня, а потом весь месяц копим на него

    Помогите с планированием потребности в овердрафте. Сейчас наши обороты выросли в 1.5 раза по сравнению с прошлым годом, но увеличить сумму овердрафта мы не можем. Да и сегодняшний овердрафт-это 10% от выручки за месяц мы используем за несколько дней. Думаю, проблема - в подневном планировании поступления денег от покупателей и оплаты поставщикам на месяц перед. У нас нет реальных цифр от продажников и снабжения.

  2. #2

    По умолчанию

    Орпеделить потребность в текущих финансовых потребностях можно таким образом:
    ТФП = Текущие акттивы –Текущие обязательства =
    Запасы + Торговая Дебиторская задолженность –
    Торговая Кредиторская задолженность.
    При этом ТФП также определяется через такую вот формулу:
    ТФП = СОС - ДС (денежные средства)СОС = Капитал и резервы + Долгосрочные обязательства - Внеоборотные активы

    Исходя из моих личных предположений, в настоящий момент у вас
    недостаточно СОС, увеличить их можно за счет
    наращивания собственного капитала (увеличением уставного капитала,
    снижением дивидендов, увеличением нераспределенной прибыли и резервов, подъемом рентабельности с помощью контроля затрат и агрессивной коммерческой политики);увеличением долгосрочных заимствований (если их в структуре пассива относительно немного – процесс их возврата растянут во времени).
    Также уделите вниманию планированию поступлений денежных средств от дебиторов, к сожалению не могу дать свою экселевскую заготовку, но образец нашел на сайте fd.ru.
    P.S.
    Бюджетирование наш друг!!!!
    Изображения Изображения

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от А.Ильина
    Думаю, проблема - в подневном планировании поступления денег от покупателей и оплаты поставщикам на месяц перед. У нас нет реальных цифр от продажников и снабжения.
    Поскольку Вы знаете причину, почему не наладите систему обмена информацией между службами?

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от mediator_mba
    Орпеделить потребность в текущих финансовых потребностях можно таким образом:
    ТФП = Текущие активы –Текущие обязательства =
    Запасы + Торговая Дебиторская задолженность –
    Торговая Кредиторская задолженность.
    Эта формула определяет размер овердрафта на расчетный период, я правильно поняла?
    Поясните, пожалуйста, смысл "Торговая ДЗ" или "Торговая КЗ"?

  5. #5

    По умолчанию

    Да, именно, таким образом определяется размер необходимого финансирования на рассчетный период.
    Торговая кредиторка и торговая дебиторка это задолженность поставщиков и покупателей. Другие виды кредиторской задолженности и дебиторской задолженности в данном рассчете не учитываются.
    З.Ы.
    Если нужна дополнительная помощь, то пишите личные сообщения.
    Успехов!

  6. #6

    По умолчанию

    Да, именно, таким образом определяется размер необходимого финансирования на рассчетный период.
    Торговая кредиторка и торговая дебиторка это задолженность поставщиков и покупателей. Другие виды кредиторской задолженности и дебиторской задолженности в данном рассчете не учитываются. Кроме того, финансировать текущие потребности за счет банковского кредитования у практиков финансового менеджмента считается мовитоном.

    З.Ы.
    Если нужна дополнительная помощь, то пишите личные сообщения.
    Успехов!

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    09.02.2007
    Сообщений
    75

    По умолчанию

    А.Ильина
    имхо, конечно необходимо планировать ДДС и получать информацию от бизнес подразделений.
    и посмотрите какой у вас денежный цикл и есть ли возможности пересмотреть договорные отношения.

  8. #8

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Шоломицкая
    А.Ильина
    имхо, конечно необходимо планировать ДДС и получать информацию от бизнес подразделений.
    А так же закрепить ответственность за "поступательную" часть этого плана.

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от SNickeM@N
    А так же закрепить ответственность за "поступательную" часть этого плана.
    А что делать, когда и ответственность вроде закреплена, и система штрафов за нарушение планов имеется, да толку маловато?!...
    Штрафовать на бОльшие суммы не представляется возможным.

  10. #10

    По умолчанию

    Штрафовать своих сотрудников за неплатежеспособность дебиторов - совковый подход к бизнесу.
    Сотрудников надо мотивировать, а не наоборот.
    Тут надо применять систему дисконтов за срочность погашения счета, например "2/10 net 30" и подобные. Также избавлятся от нехороших дебиторов, составить их рейтинг, каждому присвоить свое значение и в случае просрочки платежа уменьшать его и наоборот.
    Разумеется начальник будет пытаться покрыть свои расходы за счет снижения з/п работников, но это неправильно!! Надо искать более рациональные подходы, наконец нанять консультанта.

  11. #11

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ольга_482
    А что делать, когда и ответственность вроде закреплена, и система штрафов за нарушение планов имеется, да толку маловато?!...
    Штрафовать на бОльшие суммы не представляется возможным.
    За чем сразу, либо пряник, либо палка. Попробуйте людям объяснить за чем нужно планирование, что зависит от качества планирования поступления денежных средств, как это отражается на их интересах. Что бы они понимали, что то, что они будут делать является полезной работой и необходимой самым современным компаниям. А не так что они себе на заднее место создают еще одно место для бития.

    Я так к примеру и сделал, мои специалисты подготовили семинар для менеджеров, народу было все доведено и разъяснено, и это дало хорошие результаты. Процесс был выстроин на полном на доверии.
    Даже если не можешь выполнить план по каким-то причинам, так хотябы доведи эту информацию за ранее, что бы компания смогла пересмотреть план.

  12. #12
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от mediator_mba
    Тут надо применять систему дисконтов за срочность погашения счета, например "2/10 net 30" и подобные.
    не могу разобраться как Вы рассчитали "2/10 net 30". Поясните пожалуйста

    Цитата Сообщение от mediator_mba
    Также избавлятся от нехороших дебиторов, составить их рейтинг, каждому присвоить свое значение и в случае просрочки платежа уменьшать его и наоборот.
    Тоже не до конца понимаю: составили рейтинг дебиторов для себя, присвоили значение, уменьшили в случае просрочки. а что дальше?

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от SNickeM@N
    Попробуйте людям объяснить за чем нужно планирование, что зависит от качества планирования поступления денежных средств, как это отражается на их интересах. Что бы они понимали, что то, что они будут делать является полезной работой и необходимой самым современным компаниям. А не так что они себе на заднее место создают еще одно место для бития.
    Честно скажу, мне совет понравился, но я не верю в его результативность применительно к нашим продажникам. Тем более они ясно видят - как это отражается на их интересах, уменьшая свою з/п каждый раз за невыполнение плана.

  14. #14

    По умолчанию

    "2/10 net 30" не рассчитывал, просто указал как пример, т.е. это означает что обычно счет необходимо оплатить в течение 30 дней, но если оплачивается в течение 10 дней после его получения, то предоставляется скидка в 2%. Временные интервалы и допустимую ссылку рассчитывают для каждой фирмы отдельно.
    На счет рейтинга могу сказать то, как я вижу это в работе: у каждого клиента есть свой индекс, он его знает, и Вы тоже. Нормальный клиент будет стараться этот рейтинг повысить, чтобы сохранить ...скажем скидку на товар. Вы-же сможете отслеживать платежеспособность дебиторов с помощью такого рейтинга.

  15. #15

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от mediator_mba
    "2/10 net 30" не рассчитывал, просто указал как пример, т.е. это означает что обычно счет необходимо оплатить в течение 30 дней, но если оплачивается в течение 10 дней после его получения, то предоставляется скидка в 2%. Временные интервалы и допустимую ссылку рассчитывают для каждой фирмы отдельно.
    На счет рейтинга могу сказать то, как я вижу это в работе: у каждого клиента есть свой индекс, он его знает, и Вы тоже. Нормальный клиент будет стараться этот рейтинг повысить, чтобы сохранить ...скажем скидку на товар. Вы-же сможете отслеживать платежеспособность дебиторов с помощью такого рейтинга.
    А как вы это будете решать с точки зрения налогообложения?
    Отгрузку Вы будете осуществлять по одним ценам? А оплату осуществлять по другим ценам!!! В результате будет возникать задолженность, которую в соответсвии с этим Вы будете попадать на НДС с разници, и под вопросам по налогу на прибыль с этой операции.

  16. #16

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ольга_482
    Честно скажу, мне совет понравился, но я не верю в его результативность применительно к нашим продажникам. Тем более они ясно видят - как это отражается на их интересах, уменьшая свою з/п каждый раз за невыполнение плана.
    Ну возможно просто не будет задержек с выплатой ЗП. Вообще к исчислению бонусов для продажников нужно делать диверсифицированный подход и замыкать основную часть бонуса на к примеру квартал, полугодие. Вообще в идеале если они действительно продажники, а не выполняют функцию обслуживания продаж, для них нужно разрабатывать KPI и соблюдать баланс отгрузка-деньги. Я например знаю кучу примеров, где продажники злоупотребляют путем манипуляции данными (занижают, либо завышают планы, генерят левые заказы), даже где используют для начисления бонусов KPI. Главное в KPI правильно расставить акценты, которые позволяли бы развивать отношения с клиентами, и повышать лояльность клиента к поставщику, нацеленные на долгосрочные отношения, а невытягиванию семиминутного "бабла", а дальше хоть трава не расти.

  17. #17

    По умолчанию

    О, Я ожидал этого вопроса про налога!
    В законе о бухгалтерском учете того государства, в котором я работаю и живу есть такая штука как корректировка счета и НДС тоже можно скорректировать как при факте переплаты. Потом может быть сделан акт уценки уже отгруженного товара.

  18. #18
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от mediator_mba
    "2/10 net 30" не рассчитывал, просто указал как пример, т.е. это означает что обычно счет необходимо оплатить в течение 30 дней, но если оплачивается в течение 10 дней после его получения, то предоставляется скидка в 2%. Временные интервалы и допустимую ссылку рассчитывают для каждой фирмы отдельно.
    Скажите, корректно ли сравнивать размер скидки с величиной %% по овердрафту за сопоставимый период, чтобы определить, стоит ли нам делать скидку или выгоднее прокредитоваться и получить оплату за продукцию несколько позже (если размер скидки получается больше %% по кредитованию)?

  19. #19

    По умолчанию

    Еще раз повторяю - Установление скидки призвано для мотивации дебиторов платить вовремя. Посчитайте сами, если рентабельность Оборотных активов больше чем размер скидки и при этом Вам больше не придется прибегать к столь дорогостоящему овердрафту, что Выгоднее?

  20. #20
    Новый участник
    Регистрация
    03.08.2008
    Сообщений
    9

    По умолчанию

    Ольга_482
    Знакомая тема, поэтому рискну ответить. Ваша организация находится на "кредитной игле", и выйти из этого состояния Вы не сумеете, пока не разберетесь с огромным, как окажется при анализе, объемом горизонтальных неформальных связей между работниками Вашей фирмы.
    Вы не выстроили систему бюджетирования, и она, система, выстроила себя сама.
    Поэтому мотивировать з/п у Вас не получается, поэтому падает "результативность применительно к нашим продажникам. Тем более они ясно видят - как это отражается на их интересах, уменьшая свою з/п каждый раз за невыполнение плана."
    Имеется обратный мотивационный механизм, и персоналу Вашему уже привычно недополучать, это такая внутренняя норма жизни организации, привычный протест.
    на практике процесс снятия с "кредитной иглы" может занять не более, чем полгода (максимум), но Вам нужно сначала найти все до единой внутренние связи, и перестроить документооборот.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Алёна В.Ш.
    ...Ваша организация находится на "кредитной игле", и выйти из этого состояния Вы не сумеете, пока не разберетесь с огромным, как окажется при анализе, объемом горизонтальных неформальных связей между работниками Вашей фирмы...
    Не совсем понимаю, как реализуется на практике зависимость между кредитами и неформальными связями между сотрудниками. Приведите, пожалуйста, пример такой цепочки.

    Цитата Сообщение от Алёна В.Ш.
    ...Вы не выстроили систему бюджетирования, и она, система, выстроила себя сама...
    Бюджет на предприятии составляется. Как тогда понять, что не выстроена система? (Могу предположить, что речь в Вашем ответе пойдет о BSC...)

  22. #22
    Новый участник
    Регистрация
    03.08.2008
    Сообщений
    9

    По умолчанию

    Нет, речь о том, что по раздельным процессам нет раздельного подведения точных, свойственных только данному процессу, итогов. Либо сравнение между результатами некорректно.
    А связи... При планировании на основании итогов Вы опираетесь на суждение сотрудника, которое возникает не под влиянием конкретного результата, а под влиянием субъективного взгляда на процесс.
    Только субъективный взгляд на план возникает не в силу объективных причин, а в силу отношений.
    Неформальные связи это не совсем чисто личные отношения, это вынужденное добирание информации, по горизонтали, для сведения текущих результатов и подтверждения своего мнения, если нет целостной системы раздельных бюджетов.

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Алёна В.Ш.
    Нет, речь о том, что по раздельным процессам нет раздельного подведения точных, свойственных только данному процессу, итогов. Либо сравнение между результатами некорректно...
    Вы можете привести конкретный пример такого процесса?

  24. #24
    Новый участник
    Регистрация
    03.08.2008
    Сообщений
    9

    По умолчанию

    Ольга_482
    Ну сравните эффективность продаж и эффективность работы бухгалтерии... В целом, если оценивать по конечному результату - прибыльности деятельности, допустим, все будет хорошо.
    Но суть-то процессов разная. Поэтому параметры эффективности будут тоже разные, и выраженные в индексном виде, уже дадут какую-то пищу для размышления.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •