BSC или Tableau de Bord?

[Andruxa]

Любовь собственника, как цветок сакуры, радует не долго – быстро вянет.
Ненависть сотрудников, хроническая болезнь - навсегда.

Про первое может быть, про второе я не говорил что навсегда... до людей со временем доходит, в чем вся радость от KPI, и как же черт побери они удобны...

[Andruxa]

Хуже всего равнодушие.
И все равно не об этом. Главное-давить ненависть в себе. Это мешает соображать, искать ходы, играть. Но тут слова не помогут, обойти эти грабли невозможно. На них можно только наступить.

я на этих граблях сейчас стою, черт бы их побрал... и расклады то в мою, то не в мою пользу - и к чему мне такое напряжение :/ пять раз подумаешь.

[Михаил_Шустер]

я на этих граблях сейчас стою

Мой совет - банальщина, но это мой опыт десятков граблей. Существует единственный и древний рецепт: "Возлюби". Не можешь возлюбить-постарайся хотя бы понять мотивы, тем более они очевидны.
Они же не потому так себя введут, что сволочи. Тело находится в покое, только пока к нему не приложена сила. Вы создаете возмущение и на него, естественно, реагируют. Если прапорщика ударить по левой щеке, он упадет на правый бок.
Я сумел "возлюбить", но очень не сразу и через увольнение по собственному. В конце концов, все здорово получилось. Теперь научился автоматом подавлять в себе малейшие позывы думать плохо об человеках, с которыми работаю. Стало комфортнее и на контрактах отразилось очень заметно.

[Константин Редченко]

"Кстати, нашла ветку на этом форуме "BSC без стратегии", видимо, придется искать информацию там, поскольку это именно мой случай"

"Мой собственник - грамотный. И я пока что не могу понять, почему именно в этом вопросе он уходит от конкретики"

Вообще-то, если собственник - грамотный, он всегда ставит менеджменту четкие и понятные цели. Это первое. Ну а второе - я так и не понял, Ольга, как в Вашей компании обстоит дело с самой стратегией? Потому что "BSC без стратегии", простите, не бывает. Не стоит открывать Excel и что-то там рисовать до тех пор, пока не станет ясно, что именно нужно отобразить.

"Хотя я пока один в поле воин (т.е. моя должность "пробная", отдела как такового нет), тем не менее можно предложить собственнику в качестве фигурантов выступить руководителей подразделений. Хотя, на мой взгляд, им так неинтересны или неактуальны эти стратегические вопросы ..."

Простите еще раз, Ольга, но при таких входных условиях Вашему проекту ничего не светит. Во-первых, управление стратегией и ССП одним "поле-воином" не осуществляется . На эту тему, собственно, можно почитать здесь: http://www.management.com.ua/strategy/str156.html
Во-вторых, нет ничего хуже, когда ответственность за стратегические инициативы и показатели распределяется "по должностям". И еще - почему-то мало кто задается вопросом, а каковы же, допустим, шансы реализовать нашу замечательную стратегию, если за нее возьмутся конкретные люди - менеджеры X, Y и Z? И тут выясняется (к сожалению, обычно слишком поздно), что менеджер X не хочет лишних проблем за два года до пенсии, у менеджера Y молодой энтузиазм быстро закончился, ибо начальство не озаботилось наделить его нужными полномочиями и ресурсами, а менеджер Z при всей его старательности просто не обладал необходимыми компетенциями.

Поэтому я всегда - еще на начальном этапе - пытаюсь выявить потенциальную управленческую эффективность менеджеров, которых заказчик "втягивает" в проектную команду, и определить, "кто есть ху". Привожу фрагмент своей статьи на эту тему (должна выйти в № 2 журнала "Стратегический менеджмент" за этот год). Это общая модель, естественно, под нее есть и специальная методика ...

[А.Б.]

Поэтому я всегда - еще на начальном этапе - пытаюсь выявить потенциальную управленческую эффективность менеджеров, которых заказчик "втягивает" в проектную команду, и определить, "кто есть ху". Привожу фрагмент своей статьи на эту тему (должна выйти в № 2 журнала "Стратегический менеджмент" за этот год). Это общая модель, естественно, под нее есть и специальная методика ...

Константин,
Спасибо за материалы - я тоже сейчас об этом думаю и хорошо узнать "перпердикулярную" точку зрения.

Кстати, обращаю ваше внимание - ваша модель "Management 16" очень сильно напоминает методику Майерс-Бриггс, используемую многими западными компаниями из отрасли Executive Search. Методика является развитием теории Юнга о психотипах и также известна у нас (в сильно изуродованном виде) под названием "соционика".

[А.Б.]

Собственник, конечно, говорит: держать мне ROIC не ниже WACC. Только это не стратегическая цель, а условие выживания бизнеса.

Нормальный собственник никогда так не скажет (и не потому что не знает что такое WACC). Его интересуют ответы на простые вопросы типа:
- Почему я должен инвестировать в это убыточное направление, вместо того, чтобы тупо отдать деньги в инвестфонд и отплыть на Бермуды?
- Почему меня считают за идиота, назначая себе премии за выполнение по EBITDA с рентабельностью 5% при ставке рефинансирования 17%?
- Сколько лет мне нужно доить прибыльное направление А, вкладывая его прибыль в направление В ... от руководства которого, кроме общих слов о преданности дела великого кормчего, никаких результатов не видать?
...

[Евгений_Кс]

Нормальный собственник...:
- Почему я должен инвестировать в это убыточное направление?
- Почему меня считают за идиота?
- Сколько лет мне нужно доить?
...

Судя по характеру и адресации вопросов, это, скорее, забитый собственник
А вот пример (от Вишневского) заботливого собственника:
"Ну как же Вам деньгами мне помочь?"

[Константин Редченко]

Кстати, обращаю ваше внимание - ваша модель "Management 16" очень сильно напоминает методику Майерс-Бриггс ...

Ну да, тоже 16 типов . Вообще-то в модели Myers-Briggs используется иной принцип оценки и предназначена она для других целей. Я же концептуально опирался на два других инструмента - матрицу "Сфокусированность - Энергичность" Бруча и Гошала и модель организационного дизайна Роберта Саймонса. Каждый из них позволяет (в определенной степени) оценить предпосылки управленческой результативности - матрица "С-Э" через призму личных качеств менеджера, а модель Саймонса - через призму оптимального проектирования его должности. Я же в модели "Менеджмент 16" объединил организационные параметры, определяемые компанией и от личности менеджера почти не зависящие, - (1) полномочия и поддержка и (2) уровень ответственности, а также параметры личностного плана - (3) компетенции и (4) позицию менеджера. Этого-то мне всегда и не хватало в существующих инструментах - возможности выявить, а где же, собственно, "собака зарыта" и какими рычагами корректировать проблему - то ли мотивацией, то ли оргдизайном, то ли обоими способами одновременно.
Теперь же я просто и наглядно могу демонстрировать заказчику (собственнику) "подводные камни", обычно занимающие высокое положение в его конторе

[А.Б.]

Теперь же я просто и наглядно могу демонстрировать заказчику (собственнику) "подводные камни", обычно занимающие высокое положение в его конторе

Интересно и как там дальше с подводными камнями? Что, неужели увольняют - заслуженных, проверенных, преданных и тп... и только по наводке какого-то внешнего консультанта? Ну-ну.

[А.Б.]

Судя по характеру и адресации вопросов, это, скорее, забитый собственник
А вот пример (от Вишневского) заботливого собственника:
"Ну как же Вам деньгами мне помочь?"

Ну да. Плавали-знаем.
Пока что все разговоры "про инвестиции" заканчиваются обыденным "Дайте денег на новое оборудование, а то приличную зарплату рабочим платить нечем"...
Дальше - без публичных комментариев.

[Константин Редченко]

Интересно и как там дальше с подводными камнями? Что, неужели увольняют - заслуженных, проверенных, преданных и тп... и только по наводке какого-то внешнего консультанта? Ну-ну.

Разве обязательно увольнять? В большинстве случаев достаточно подкорректировать объем полномочий и ответственности, отодвинуть "кой-кого" от наиболее важных проектов, выдвинуть в противовес "пассажирам" представителей активной талантливой молодежи и т.д.

Конечно, это вызывает вполне понятное противодействие, однако на сочуствие собственника "обиженные" редко могут рассчитывать. По очень простой причине - серьезные проекты организационных и управленческих изменений, да еще с привлечением "какого-то там внешнего консультанта", начинаются только тогда, когда градус недовольства собственника превышает безопасную для комфортной жизни менеджмента отметку

[А.Б.]

Простите еще раз, Ольга, но при таких входных условиях Вашему проекту ничего не светит. Во-первых, управление стратегией и ССП одним "поле-воином" не осуществляется . На эту тему, собственно, можно почитать здесь: http://www.management.com.ua/strategy/str156.html

Прочитал вашу статью - возникли вопросы. Не обладая достаточным временем писать статью в HBR - помещу их здесь. В надежде, что вы еще не успели далеко убежать.
На мой взгляд создание офиса управления стратегией (ОУС) - порочная идея. Как и многие другие - в том числе, упомянутый вами проектный офис. Теоретически идеи выглядят очень простыми и действенными ... но в реальном бизнесе ни та, ни другая, ни третья не работают. И нам снова приходится утешаться Монтенем.
Почему же оно не срабатывает?
1. Вводя ОУС как структурное подразделение мы сталкиваемся с известной всем "проблемой перегрузки" - в обычной крупной корпорации менеджеры всегда перегружены. Они с грехом пополам выполняют "стандартный" набор задач, а тут мы им поручаем еще и управление стратегией ... не освобождая от обычной рутины. А ведь именно это предлагается, не так ли?
По сути это та же самая работа по совместительству - которая годится для людей с кучей свободного времени ... но не для тех кто уже влез в дела большинства подразделений и продолжает увязать в них все глубже.
2. Если отбросить в сторону все красивости и называть вещи своими именами - чем ОУС отличается от всем известного комитета по стратегии при совете директоров? Да собственно ничем. Соответственно и проблемы будут теми же (всем известными) - не вижу почему они должны измениться: отсутствие опоры на факты, слабое знание собственного бизнеса, склонность к упрощенчеству + чрезмерная амбициозность ... и как следствие - непрактичность, а иногда неприменимость решений (синдром филина - мышки станьте ёжиками).
3. Отсылка к "удачному опыту проектных офисов" тоже не срабатывает - в большинстве случаев проектный офис работает (если конечно он работает, а не является синекурой для деток вице-президентов) совсем не так, как закладывалось при его создании. И это - несмотря на наличие чрезвычайно подробно проработанной методологии УП и огромному практическому опыту ... что уж тут говорить про ССП?

И это - только маленькая часть возникающих проблем.
В общем, как сказал бы Монтень будучи русским: гладко было на бумаге, да забыли про овраги.

Есть ли у меня решение или я только критиковать горазд?
Да, решение есть. Правда оно настолько простое, что его даже озвучивать стыдно - все сразу скажут, что оно тривиально и давно известно. Стратегией должен заниматься руководитель корпорации.
В этом случае работает пара President + CEO (или CEO + COO), первый из которых ведет стратегию (и на него работает небольшая группа специально подготовленных аналитиков), а второй - занимается оперативным управлением (и на него работает весь остальной офис).

Заодно - хороший тест: если мы видим на визитке President & CEO - значит стратегией тут не пахнет.

Никаких тебе методологий, один сплошной здравый смысл ... и математическое моделирование.

[Константин Редченко]

На самом деле, Александр - если Вы заметили из статьи - я довольно сдержанно отношусь к вопросу внедрения ОУС по Каплану и Нортону. В последнем разделе статьи я высказал ряд предостережений и условий, которые следует иметь в виду, если уж так хочется создать еще один отдел, и не какую-то там канцелярию, а важнейшее (по замыслу) подразделение первого эшелона власти. Кстати, по Каплану и Нортону, сотрудники ОУС в основном не являются совместителями - работа в ОУС их основное место.

По моему мнению, в наших компаниях в первую очередь следует серьезно пересмотреть содержание управленческой работы, особенно первых лиц, и только во вторую очередь выстраивать линейку вспомогательных подразделений или комитетов, предназначенных в помощь менеджменту.

Согласен, что стратегией в первую очередь должно заниматься первое лицо в компании - и у него для этого обязательно должно быть время! Но в то же время не могу согласиться с логикой, что, мол, поскольку существует перманентная "проблема перегрузки", то все идеи ОУС, ОУП и пр. изначально явлются порочными. Это приблизительно то же, что считать порочным выпиливание лобзиком - потому что якобы большинство взрослых людей достаточно "криворуки"

Думаю, что беда не в идеях, а в профессионализме их реализаторов - как индивидуальном, так и коллективном. С качеством менеджмента у нас пока что большой напряг, поэтому так тяжко и "заходят" всякие ССП, ОУС, ТОС и т.д. ...

[А.Б.]

На самом деле, Александр - если Вы заметили из статьи - я довольно сдержанно отношусь к вопросу внедрения ОУС по Каплану и Нортону.

Потому я вам и пишу. С явными апологетами BSC разговаривать практически бесполезно - они на любую критику реагируют неадекватно.

Если вы не против, подробнее напишу завтра - сейчас другие дела.

[Равиль]

Думаю, что беда не в идеях, а в профессионализме их реализаторов - как индивидуальном, так и коллективном. С качеством менеджмента у нас пока что большой напряг, поэтому так тяжко и "заходят" всякие ССП, ОУС, ТОС и т.д. ...

Я, как апологет BSC, вот с этими словами Константина согласен. Сейчас начинаем внедрять (если примут положительное решение) BSC впервые в одной из крупнейших компаний России. Ничего в этой самой BSC плохого не вижу, кроме как повышение прозрачности, ясности и целенаправленности управления. Угрозу для ТОПов она явно представляет и поэтому сопротивление будет ожесточенным. А то, что ТОПы прикрываются текучкой, так это им очень даже удобно. Они часто пытаются георической переработкой решать все проблемы и, надо сказать, это у них плохо получается. Кто нибудь когда нибудь спросил: "А почему мы вот так головы поднять не можем с 7:00 до 24:00?". Может быть что-то можно изменить? Автоматизировать? Описать бизнес-процессы и всякую дурь административную отменить? Почему они там работают меньше, а получается у них лучше? Как нам их обыграть, как это удалось нашей сборной?

[А.Б.]

Я, как апологет BSC...

Так и думал, что вы сразу среагируете ... хотя вообще-то это был камень не совсем в ваш огород.

Ничего в этой самой BSC плохого не вижу, кроме как повышение прозрачности, ясности и целенаправленности управления.

Что, неужели снова начнем с "нулевой отметки"? С того что никто не говорит что BSC плохая, но каждый инструмент имеет ограниченную область применимости? Вы как знаете - а я пас.

Угрозу для ТОПов она явно представляет и поэтому сопротивление будет ожесточенным. А то, что ТОПы прикрываются текучкой, так это им очень даже удобно. Они часто пытаются георической переработкой решать все проблемы и, надо сказать, это у них плохо получается.

При чем тут топы? Топы - это искусственное организационное образование, вызванное к жизни боязнью первого руководителя общаться с сотрудниками, клиентами и партнерами напрямую. В сущности, наличие в компании этого зашумляющего фильтра потиворечит самому духу стратегического управления.
То что "топы перерабатывают" - тоже один из организационных мифов. Они не перерабатывают, а делают вид - стараясь оправдать свой высокий статус в компании. Подавляющее большинство топов - люди достигшие предельного уровня некомпетентности (по Питеру), а так как в основном они люди неглупые, главная цель их деятельности - не показать этого уровня другим.
Практически во всех компаниях сейчас наблюдается ситуация "перевернутой пирамиды", когда на одного реально работающего менеджера приходится несколько топов, перекладывающих на него свою работу и вдобавок озадачивающих своими хотелками - возникшими со скуки во время бесконечных заседаний всяческих комитетов, рабочих групп и т.д.

Кто нибудь когда нибудь спросил: "А почему мы вот так головы поднять не можем с 7:00 до 24:00?". Может быть что-то можно изменить? Автоматизировать? Описать бизнес-процессы и всякую дурь административную отменить? Почему они там работают меньше, а получается у них лучше?

Ну, во-первых кто должен спрашивать - топы о которых я писал выше? Их ситуация вполне устраивает. Так же как и первого руководителя, которого устраивает наличие топов и который активно не слышит голосов с "галерки". А во-вторых - с чего мы решили, что "они там работают меньше, а получается у них лучше"? Системные проблемы у всех одинаковы ... вот финансовый рычаг разный.
.
и наконец

Как нам их обыграть, как это удалось нашей сборной?

Пригласить во все места голландцев? Пробовали - не получается.
Во-первых потому что как уже говорилось системные проблемы у всех одинаковые. А во-вторых потому что исключение лишь подтверждает правило - можно собрать одну команду на 2-3 игры, но такими методами не исправить ситуацию в российском футболе вообще. А значит при встрече с бразильцами или аргентинцами нашим опять ничего не светит.

[Сертаков Александр]

Ольге
Прочитал в одной статье, что вилкой с длинными тремя зубчиками мешать омлет проще, чем вилкой с четырьмя короткими.
1. Как вы считаете, соответствует это действительности?
2. Где можно найти примеры конкретных применений указанных вилок?

Мой совет: берите лучшее, обращайте внимание на ограничения и комбинируйте. А спор из категории "Что лучше, синяя бумажка или зелёная", считаю нецелесообразным.

Александру Болдину:
> Топы - это искусственное организационное образование, вызванное к жизни боязнью первого руководителя общаться с сотрудниками, клиентами и партнерами напрямую
Опять впадаете в крайность. По-моему, уж как-то излишне постоянно. Вы же знаете про "делегирование полномочий" и "специализацию".

[А.Б.]

Александру Болдину:
> Топы - это искусственное организационное образование, вызванное к жизни боязнью первого руководителя общаться с сотрудниками, клиентами и партнерами напрямую
Опять впадаете в крайность. По-моему, уж как-то излишне постоянно. Вы же знаете про "делегирование полномочий" и "специализацию".

Слышал. Вот видеть не приходилось.
Ответственость делегируют легко. Вот с делегированием полномочий - постоянные напряги. И почему-то мне кажется, что ты с этим согласишься - если говорить о конкретных примерах, а не о какой-то размытой "общей картине".

[Равиль]

Практически во всех компаниях сейчас наблюдается ситуация "перевернутой пирамиды", когда на одного реально работающего менеджера приходится несколько топов, перекладывающих на него свою работу и вдобавок озадачивающих своими хотелками - возникшими со скуки во время бесконечных заседаний всяческих комитетов, рабочих групп и т.д.

Верное наблюдение

[А.Б.]

Верное наблюдение

Написано кровью из указательного пальца правой руки

[Сертаков Александр]

Александру Болдину
> Слышал. Вот видеть не приходилось
Странно. На уровне топов и их замов делегирование работало во всех компаниях, где я работал.

> Написано кровью из указательного пальца правой руки
Опять сотрудников мучаете? =)

[А.Б.]

Александру Болдину
> Слышал. Вот видеть не приходилось
Странно. На уровне топов и их замов делегирование работало во всех компаниях, где я работал.

Как любил говорить товарищ Станиславский господину Елиферову "Не верю!"

> Написано кровью из указательного пальца правой руки
Опять сотрудников мучаете? =)

Для их жа пользы

[Евгений_Кс]

> Написано кровью из указательного пальца правой руки
Опять сотрудников мучаете? =)

_____+1

[Михаил_Шустер]

Вот с делегированием полномочий - постоянные напряги

Мой бывший шеф все говаривал: "Власть не дают, власть берут". И разводил на этом: дескать, ты докажи, что способен взять власть, а я тебя потом легализую. Тоже подход: человек на свой риск должен лезть из кожи вон, со всеми переругаться, а ему за это может быть... а может быть и нет.
Жестко, но эффективно.

[А.Б.]

Мой бывший шеф все говаривал: "Власть не дают, власть берут". И разводил на этом: дескать, ты докажи, что способен взять власть, а я тебя потом легализую. Тоже подход: человек на свой риск должен лезть из кожи вон, со всеми переругаться, а ему за это может быть... а может быть и нет.
Жестко, но эффективно.

На мой взгляд - это неумно. Тот кто сказал эту сакраментальную фразу "Власть не дают ..." не собирался брать маленький кусочек власти. Он взял все целиком.
Хорошо бы об этом помнили те топы, кто любит вставлять афоризмы к месту и не к месту.

Конечно, может быть эффективно. 2 - 3 раза.
Потом у умного сотрудника наступает насыщение и он меняет свою стратегию. Или ищет себе другую швабру.

[Михаил_Шустер]

Конечно, может быть эффективно. 2 - 3 раза.
Потом...

Я, вообще-то, свято уверен, что отношения складываются на небесах, а не их складывают. Случай, удача... Как говаривал другой мой бывший шеф: "Нужно уметь работать теми людьми, что есть". Раскладывать их на праволевополушарных, интраэкстравертов... зачем? разве и так не ясно? Начальнику А нельзя поручать задачу Б, вот и не поручай. Или сделай сам, или поручи начальнику В, хотя он тут не при чем. Так и устаканивается оргструктура. И как не рисуй квадратики, начальник А никогда не будет заниматься задачами Б. А если и будет - то лучше, чтоб он этого не делал.