Вопрос по системе управления

**Александр.** · 18.06.2008, 10:21

Здравствуйте, хотел бы посоветоваться по изменению системы управления в компании. Если будет не хватать информации для таковых, буду дополнять.
Таким образом, исходная информация:
Структура компании:
Управляющая компания - Президент + 8 департаментов (Финансы, Маркетинг, Персонал, Юридический, ХО, Внутренней безопасности, Контроля качества, ИТ) + 3 руководителя направлений бизнеса (финансы, производство, строительство)
Бизнес-подразделения финансового, производственного и строительного блоков бизнеса (у каждого свой директор, подчиненный руководителю направления бизнеса). В структуре каждого бизнес-подразделения есть профильный специалист, который подотчетен директору соответсвенного Департамента, и подчинен директору бизнес-подразделения.
У компании действует правило двойной ответственности. Например за кадровую программу отвечает Директор Департамента Персонала и руководитель соответствующего блока бизнеса. Программа не идет, со слов Директора Департамента персонала так как тормозятся процессы со стороны второго ответственного. Штрафуют обеих, одному (в данном случае руководителю блока бизнеса) штрафы не страшны. Ситуации возникают довольно часто.
Предложенный вариант решения по поводу разграничения зон ответственности каждого, воспринялось как способ увильнуть от штрафов и переложить большинство из своих обязанностей на другого. Причину существования двойной ответственности обьяснили необходимостью использования своеобразноых "катализаторов" процессов, в данном случае данным катализатором является Директор Департамента персонала (который напоминает, контролирует и т.д.).
Предложил обратиться к процессному управлению, а именно расширению полномочий в данном случае Директора по персоналу (в плоть до подчиненности ему руководителя блока бизнеса в рамках данного процесса). Попросили описать виденье, но предостерегли, что
настроены на минимум изменений.
Вообщем, что можете сказать по поводу этого всего....

**Евгений_Кс** · 18.06.2008, 10:31

"предостерегли, что настроены на минимум изменений"

Видите, как все для Вас хорошо.
Вас уже предупредили: не суйся.
А вот Ольгу - нет. Вы прочитали вот эту свежую ветку:
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=47270 ?

**john644** · 18.06.2008, 11:24

Сообщение от Александр.

Здравствуйте, хотел бы посоветоваться по изменению системы управления в компании. Если будет не хватать информации для таковых, буду дополнять.
Таким образом, исходная информация:
Структура компании:
Управляющая компания - Президент + 8 департаментов (Финансы, Маркетинг, Персонал, Юридический, ХО, Внутренней безопасности, Контроля качества, ИТ) + 3 руководителя направлений бизнеса (финансы, производство, строительство)

Мне кажется, что директор по персоналу берет часть прав на себя потому что ему не хватает ответственности. Попробуйте предложить 4-го руководителя бизнеса. Идеолога - ответственного за глобальное планирования бизнеса

**Александр.** · 18.06.2008, 11:47

Сообщение от john644

Мне кажется, что директор по персоналу берет часть прав на себя потому что ему не хватает ответственности. Попробуйте предложить 4-го руководителя бизнеса. Идеолога - ответственного за глобальное планирования бизнеса

Но если ничего не изменить в системе управления, мне кажется произойдет просто смена учасников (в данном случае директора по персоналу сменит новый директор) и удары головой о стены продолжаться.

**john644** · 18.06.2008, 11:55

Сообщение от Александр.

Но если ничего не изменить в системе управления, мне кажется произойдет просто смена учасников (в данном случае директора по персоналу сменит новый директор) и удары головой о стены продолжаться.

Я предлагаю не заменить, а дополнить. Стратегия развития предприятия на 5-10 лет - это громадное поле деятельности, которое у Вас похоже не решается. Когда Идеолог спросит у кадровика:"Скажите мил друг, каких специалистов Вы сможете предоставить под задачу.....". У него пропадет настроение тянуть одеяло на себя.

**Александр.** · 18.06.2008, 12:05

Сообщение от Евгений_Кс

"предостерегли, что настроены на минимум изменений"

Видите, как все для Вас хорошо.
Вас уже предупредили: не суйся.
А вот Ольгу - нет. Вы прочитали вот эту свежую ветку:
http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=47270 ?

Спасибо я перечитал ветку, но хочу отметить что у меня не все так уж пессимистично, просто нужны веские аргументы. А именно механизм как это будет работать и преимущества, которые даст нам изменение. Позиция Президента в этом вопросе - мне не важен процес мне важно выполнение задачи (понимаю, что по этому поводу могут быть разные мнения, но к сожалению пока не обсуждается). То есть если доказать, что изменения позитивно повлияют на эффективность выполнения задач, преград я не вижу.

**Александр.** · 18.06.2008, 12:21

Сообщение от john644

Я предлагаю не заменить, а дополнить. Стратегия развития предприятия на 5-10 лет - это громадное поле деятельности, которое у Вас похоже не решается. Когда Идеолог спросит у кадровика:"Скажите мил друг, каких специалистов Вы сможете предоставить под задачу.....". У него пропадет настроение тянуть одеяло на себя.

К сожалению сложилось впечатление, что все как раз пытаються уйти от ответственности (а не тянуть одеяло на себя) за принятие решения, выполение задач и прочее. Но слушая аргументы одного, понимаешь, что даже если это и "отмазки", то они достаточно аргументированы.
Ну в данном случае навожу более конкретный пример - Директор по персоналу и директор финансового блока бизнеса отвечают за сбор информации по персоналу финансового блока бизнеса. Директор по персоналу силами подотчетного им работника (тоже спорный момент) какую то часть собирает,на остальную часть ему необходимо вмешательство руководителя финансового направления бизнеса. Этого вмешательства не происходит. Штрафуют обоих. Полномочий повлиять друг на друга или на директора бизнес-подразделения нет (разве, что вмешательство Президента). Соответсвенно если ввести позицию условно говоря директора по развитию и наделить его правами тех же руководителей направлений и департаментов он тоже окажется в тупике, или Вы предлагаете вывести его под Президента и над всеми остальными руководителями?

**Александр.** · 18.06.2008, 12:43

Еще кстати важный моментик, на многих директоров и Президент в силу хорошего личного отношения (общей истории, личных отношений, родственных связей и т.д.) влияет только посредством штрафов, которые по-моему мнению никакого еффекта кроме негатива не дают.

**john644** · 18.06.2008, 12:48

Сообщение от Александр.

К сожалению сложилось впечатление, что все как раз пытаються уйти от ответственности (а не тянуть одеяло на себя) за принятие решения, выполение задач и прочее. Но слушая аргументы одного, понимаешь, что даже если это и "отмазки", то они достаточно аргументированы.

Мы говорим в данном случае об одном и том же, просто разными словами.

Ну в данном случае навожу более конкретный пример - Директор по персоналу и директор финансового блока бизнеса отвечают за сбор информации по персоналу финансового блока бизнеса. Директор по персоналу силами подотчетного им работника (тоже спорный момент) какую то часть собирает,на остальную часть ему необходимо вмешательство руководителя финансового направления бизнеса.

Все происходит спонтанно и какое дело главное никто решить не может. Можно наказывать до бесконечности, но при отсутствии планирования состояние не изменить.

Этого вмешательства не происходит. Штрафуют обоих. Полномочий повлиять друг на друга или на директора бизнес-подразделения нет (разве, что вмешательство Президента).

Когда идет срыв плана естественно обращение к Президенту. Собственно - это его единственная задача, хотя меня сейчас будут бить коллеги, но пока так не происходит, то все происходит, как указал Евгений_Кс.

Соответсвенно если ввести позицию условно говоря директора по развитию и наделить его правами тех же руководителей направлений и департаментов он тоже окажется в тупике, или Вы предлагаете вывести его под Президента и над всеми остальными руководителями?

Если за выполнения плана Президент не перед кем не отчитывается, то тогда Вы правы, но тогда любые телодвижения приводят к ухудшению ситуации.

**Александр.** · 18.06.2008, 13:55

Буду дополнять.
Президент ни перед кем не отчитывается.
Процедура планирования, хотя чесно скажу как по мне она неэффективна, но тем не менее существует.
Таким образом как это происходит. Есть цель условно на 10 лет.
Исходя их этой цели с поправками на изменения рынка, финансовые возможности и составляются стратегические планы (чаще всего это год, с корректировкой раз в полгода).
Кто составляет? Директора Департаментов, Директора бизнес-подразделений и руководители направлений бизнеса. Утверждает это дело Президент. Потом появляется программа мероприятий. Сложность в том, как по мне, что не прослеживается четкой связи между программами Департаментов и бизнес-подразделений. А также некоторые процессы, которые происходят в силу невозможности спрогнозировать все моменты, не попадают в эти планы.

**Олешко Виктория** · 19.06.2008, 11:55

Сообщение от Александр.

Спасибо я перечитал ветку, но хочу отметить что у меня не все так уж пессимистично, просто нужны веские аргументы. А именно механизм как это будет работать и преимущества, которые даст нам изменение. Позиция Президента в этом вопросе - мне не важен процес мне важно выполнение задачи (понимаю, что по этому поводу могут быть разные мнения, но к сожалению пока не обсуждается). То есть если доказать, что изменения позитивно повлияют на эффективность выполнения задач, преград я не вижу.

Александр, а Вы попробуйте сместить акценты: Вашему Президенту нужно не выполнение задачи (как процесс), а результат этого выполнения. Попробуйте показать Вашему руководителю, что есть некоторые процессы и есть их результаты (выходы). Вся трудность в том, чтобы правильно закрепить ответственность за эти результаты. Тогда должно получиться что-то вроде: у директора строительного бизнеса результат (к примеру) - прибыль этого направления за год, или рост доли рынка, или еще что-то. Для того, чтобы этот результат получить, ему (директору) нужны ресурсы - в т.ч. квалифицированные кадры на всех должностях. И тогда он идет к директору по персоналу и говорит: "обеспечь меня этими ресурсами". А тот ему: "без проблем, но мне от тебя нужно то, то и то (заявка на заполнение вакансии, данные о необходимом обучении сотрудников, заявка на проведение аттестации и т.п.). И вот удовлетворенный своим квалифицированным персоналом директор строительного бизнеса - это результат работы директора по персоналу.
То есть: Вы выстраиваете не совместную ответственность двух директоров за какую-то задачу, а отношения "поставщик-потребитель". И штрафовать не надо (это неэффективно) - надо каждого директора мотивировать на достижение своих результатов.
Попробуйте донести эту мысль до своего руководства. Если получится - можно плавно вводить умные термины вроде процессного управления, владельцев процессов, ключевых показателей эффективности...

**Александр.** · 19.06.2008, 12:32

Сообщение от Олешко Виктория

Александр, а Вы попробуйте сместить акценты: Вашему Президенту нужно не выполнение задачи (как процесс), а результат этого выполнения. Попробуйте показать Вашему руководителю, что есть некоторые процессы и есть их результаты (выходы). Вся трудность в том, чтобы правильно закрепить ответственность за эти результаты. Тогда должно получиться что-то вроде: у директора строительного бизнеса результат (к примеру) - прибыль этого направления за год, или рост доли рынка, или еще что-то. Для того, чтобы этот результат получить, ему (директору) нужны ресурсы - в т.ч. квалифицированные кадры на всех должностях. И тогда он идет к директору по персоналу и говорит: "обеспечь меня этими ресурсами". А тот ему: "без проблем, но мне от тебя нужно то, то и то (заявка на заполнение вакансии, данные о необходимом обучении сотрудников, заявка на проведение аттестации и т.п.). И вот удовлетворенный своим квалифицированным персоналом директор строительного бизнеса - это результат работы директора по персоналу.
То есть: Вы выстраиваете не совместную ответственность двух директоров за какую-то задачу, а отношения "поставщик-потребитель". И штрафовать не надо (это неэффективно) - надо каждого директора мотивировать на достижение своих результатов.
Попробуйте донести эту мысль до своего руководства. Если получится - можно плавно вводить умные термины вроде процессного управления, владельцев процессов, ключевых показателей эффективности...

Виктория, большое спасибо за совет. Где то так я попробую и действовать. Но хочу некоторые моменты уточнить. Для этого чуть подробнее о сути проблемы.
В данном случае речь идет о сборе телефонов сотрудников иногда и личных. Информация собирается для того, чтобы информировать наших сотрудников об изменениях, новостях в компании (то есть
формирования корпоративной культуры). В данном случае "поставщиком" информации должен являться Директор направления, а Потребителем - директор по персоналу. Директор по персоналу отвечает за условно говоря уровень корпоративной культуры - это одна из его стратегических задач. Как ему быть в случае не предоставления такой информации. Ведь директору направления, который например в данном случае считает, что это никак не повлияет на его стратегические цели (непонимание необходимости) может быть глубоко наплевать на выполнение этой задачи. Нужно ли в таком случае вмешиваться Президенту или система может быть саморегулирующейся.
И какие выходы - штрафы, мотивация или индивидуальный подход?

**Олешко Виктория** · 19.06.2008, 12:55

Я бы в такой ситуации для начала попыталась бы разобраться с причинами саботажа. На первый взгляд, проблемы нет - разослали всем сотрудникам по списку формочку, те внесли туда свои телефоны и вернули. Делов на 1 минуту со стороны сотрудника и на день-два со стороны департамента персонала. Кроме того (по логике), эта информация уже должна быть в департаменте персонала - ведь при приеме на работу каждый сотрудник заполняет анкету, где эта графа - стандартная. Если возникают проблемы в таком простом мероприятии, значит за этим что-то стоит. Что? Сотрудники считают это конф.информацией? Они "слишком заняты", чтобы выделить эту минуту? Что-то еще? Надо понять причину, тогда станет яснее, что с этим делать.

**Олешко Виктория** · 19.06.2008, 13:09

Кстати, еще одна мысль вдогонку. Мне кажется, нельзя ставить перед директором по персоналу стратегическую задачу по формированию корпор.культуры. Ему это не под силу. Большая часть действий по решению этой задачи лежит вне зоны его влияния. Например, если руководители подразделений поддерживают настолько низкий уровень дисциплины своих сотрудников, что те не реагируют на пустяковые запросы со стороны других подразделений, то директор по персоналу эту часть корпор.культуры сам не изменит.

**Александр.** · 19.06.2008, 13:10

Все Ваши предположения по причинам - правильны, но вопрос в том, что здесь присутствует полное нежелание руководителя исправить ситуацию или обьяснить невыполнимость поставленной задачи. В данном случае мне все таки интересно каким образом внедрив работу по принципу внутренний поставщик - внутренний потребитель быть в такой ситуации. Какие права и обязанностиу внутреннего поставщика/потребителя?
Если допустим внедрить систему премирования по результатам удовлетворенности внутренненго потребителя могут сказать, что субьективно. Штрафовать, Вы сами сказали и сам поддерживаю, тоже неправильно.
И вообще не будет ли с нашим менталитетом "фиктивных" удовлетворенности и приема работ.

**Олешко Виктория** · 19.06.2008, 14:08

Во-первых, описанная ситуация - это разовая задача. Ее невозможно зафиксировать как процесс или даже процедуру и применить к ней схемы мотивации/демотивации. Поэтому я и говорю о том, что прежде всего надо разобраться с причинами этой ситуации. Честно, я еще ни на одной фирме не сталкивалась, чтобы такой пустяковый запрос не был выполнен. Здесь ведь ничего сложного. В конце концов, менеджер по персоналу может просто поднять все резюме и анкеты сотрудников и взять данные оттуда. А если чего-то не хватает - напрямую связаться с сотрудником и спросить: так и так, актуализируем анкетные данные, продиктуйте ваш номер телефона. И все! Если это не работает, то тут явно что-то не так. Где-то "в консерватории" проблема, и ее нужно понять.
По поводу удовлетворенности. Этот вопрос - из области умения выбирать правильные КПЭ. И ответить на него можно после четкого ответа на 2 вопроса:
1) Какова цель процесса, для которого разрабатываются КПЭ?
2) Что является результатом этого процесса? Нужно подробное описание этого результата с критериями качества: что является удовлетворительным, а что - нет.
На примере: 1.Допустим, в конкретной ситуации критичной является скорость закрытия вакансии. Тогда одним из КПЭ может выступать срок закрытия вакансии от момента поданной заявки до момента зачисления сотрудника в штат. Устанавливаются границы: 7 дней - хорошо, 5 дней - отлично, 10 дней - очень плохо (условно).
2. Другая ситуация - для руководителей подразделений критичен не столько срок (хотя и это важно) заполнения вакансии, сколько соответствие кандидата заявленным требованием, т.е. "качество" кандидата. Тогда в качестве КПЭ можно применить такие показатели, как число уволенных сотрудников в течение испытательного срока, число уволившихся сотрудников по собственному желанию до ___ месяцев со дня приема на работу, более сложные показатели (% соответствия профиля компетенций принятого сотрудника профилю вакансии) и т.д.
Т.е., повторюсь, все зависит от того, как Вы сформулируете цель процесса и опишете его результат.

**Александр.** · 19.06.2008, 14:48

Сообщение от Олешко Виктория

Во-первых, описанная ситуация - это разовая задача. Ее невозможно зафиксировать как процесс или даже процедуру и применить к ней схемы мотивации/демотивации. Поэтому я и говорю о том, что прежде всего надо разобраться с причинами этой ситуации. Честно, я еще ни на одной фирме не сталкивалась, чтобы такой пустяковый запрос не был выполнен. Здесь ведь ничего сложного. В конце концов, менеджер по персоналу может просто поднять все резюме и анкеты сотрудников и взять данные оттуда. А если чего-то не хватает - напрямую связаться с сотрудником и спросить: так и так, актуализируем анкетные данные, продиктуйте ваш номер телефона. И все! Если это не работает, то тут явно что-то не так. Где-то "в консерватории" проблема, и ее нужно понять.

Хорошо, я попробую навести причины, зная ситуацию изнутри (в порядке приоритета):
1. Руководителю направления - это неинтересно.
2. Сотрудники ссылаются на конфиденциальность.
Обе эти причины можно устранить:
1. Мотивация руководителя направления.
2. Беседа с работниками, при невозможности убеждения - выдача корпоративых телефонов отказавшимся предоставлять (как правило это работники ИТР).
Просто как по мне существующая система позволяет одному волынить, а второму лезть из кожи вон. Никого в этом вопросе не защищаю, но по себе знаю, что на то чтобы получить информацию, в том виде котором тебе она необходима от бизнес-подразделений надо потратить кучу времени и сил. Вот поэтому и заинтересовался вопросом внутреннего потребителя, и увязкой мотивации именно к ней.
Кстати в наших условиях даже вижу как можно внедрить эту мотивацию. У нас существует программа учета задач. Где четко можно проследить статистику работы каждого. Просто изменить в ней "потребителя" (у нас это непосредственный руководитель) на заинтересованное лицо (процесс, проект, процедура - неважно). Что думаете или все таки, не все так просто?

**Оксана Яковлева** · 19.06.2008, 15:42

Сообщение от Александр.

В данном случае речь идет о сборе телефонов сотрудников иногда и личных. И какие выходы - штрафы, мотивация или индивидуальный подход?

Вы в своем уме? Если бы Мне поставили такую задачу, то по той траектории к заданному месту куда бы Я Вас послала Вы бы долго домой не вернулись...Правильно они саботимруют..А на "штрафы" Вы получите ряд заявлений об уходе...и иски в суд " О нарушении конституционных прав гражданина РФ".
У Вас есть отдел кадров и служба безопасности...так вот сбор НЕОБХОДИМОЙ (!) информации о гражданине РФ- это их служебные обязанности...Так что.........
И вообще необходимая информация всегда поступает к сотрудникам от непосредственного руководителя!

Интересно, а когда в нашей стране закончится правовой нигилизм и люди хоть иногда будут заглядывать в ПРАВОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ?

**Евгений_Кс** · 19.06.2008, 16:13

И вообще не будет ли с нашим менталитетом "фиктивных" удовлетворенности и приема работ.

Фиктивная удовлетворенность - это круто. Я такого не встречал.

Сообщение от Александр.

здесь присутствует полное нежелание руководителя исправить ситуацию или обьяснить невыполнимость поставленной задачи...

Еще кстати важный моментик, на многих директоров и Президент в силу хорошего личного отношения (общей истории, личных отношений, родственных связей и т.д. влияет только посредством штрафов, которые по-моему мнению никакого еффекта кроме негатива не дают)

Александр, я внимательно слежу за темой. Вы подробно описываете ситуацию, и это правильно.
Мое мнение: с таким руководством снизу ничего сделать нельзя. Рыба гниет с головы. Если проблемы с таким пустяком, как сбор элементарной информации, то дело плохо. Руководство надо менять. То есть искать другое место работы.

Либо меняться самому: делать только то, что поручает руководство.

**Михаил_Шустер** · 19.06.2008, 16:18

Александр, а я не понял в чем вопрос
Вы описали наитиповейшую схему отношений и проблематику любого предприятия. Распутывается разными методами, в т.ч. процессным подходом. При наличии желания руководства, которого, как я понял, нет. Работа кропотливая, долгая и конфликтная. Вы ищете быстрый "чудо-метод"?

Сообщение от Александр.

Предложил обратиться к процессному управлению, а именно расширению полномочий в данном случае Директора по персоналу

Какая связь между процессным управлением и полномочиями ДП?

Процессный подход позволяет персонализировать, что стоит за формулировкой "Отвечает за..." Когда ответственность сформулирована обобщенно, она абстрактна. Ваше двойное подчинение разводится с помощью деталей. И ничего в нем нет необычного, это в школе проходят (Мэскон, раздел про аппаратные подразделения)

Как раз сейчас на проекте, где вопли про ответственность шли несколько месяцев. Сейчас сделали примитивные, очень простые процедуры-вроде вопли прекратились потому что планы перестали быть абстрактными. Человек отвечает не за "нечто", а за конкретное задание, которое в состоянии выполнить.

**Александр.** · 19.06.2008, 16:41

Уважаемые Евгений_КС и Михаил Шустер, спасибо за комментарии. Чесно говоря, я сам понимаю, что такие процессы должны идти от Руководства компании (в данном случае Президента). И прекрасно понимаю, что без смены некоторых ТОПов, никаких результатов не даст любая система управления. Но на данном этапе все равно верю что можно, что либо изменить, в данном случае предложить систему, которая бы дала возможность оценивать эффективность каждого более или менее адекватно. А там и правильные выводы не за горами.
Вот поэтому и задаю вопросы себе и окружающим "как это сделать и к чему это приведет", а вдруг мозаика сложиться.

**Михаил_Шустер** · 19.06.2008, 16:52

Сообщение от Александр.

можно, что либо изменить, в данном случае предложить систему, которая бы дала возможность оценивать эффективность каждого более или менее адекватно

Так я же об этом и говорю. Показываю процессный подход на пальцах

Обычный подход
1. УКС отвечает за своевременную и качественную разработку ПСД.

Процессный подход
1. УКС отвечает за планирование, мониторинг и оперативное управление процессом, в котором:

1.1 Подразделение-заказчик отвечает за выдачу техзадания
1.2 УКС отвечает за подготовку тендерной документации
...
1.6 Подразделение-заказчик отвечает за техническую экспертизу ПСД
....
1.13 ПЭУ отвечает за оплату Актов, включенных в утвержденный финплан месяца

**Александр.** · 19.06.2008, 17:01

Виктория, не понимаю, что Вас настолько возмутило в этом вопросе, никто Закон не нарушает и никто не давит тех, кто не предоставил личные телефоны. Это личное дело каждого человека. Просто информацию тоже можно преподносить по-разному например: 1. До 15.06.08 срочно сдать всем номера мобильных телефонов в Департамент персонала (это явный конфликт). А поверьте так оно и было сделано.
2. Уважаемые коллеги в компании внедряется система рассылок новостей посредством мобильной связи. Просьба Всем желающим получать свежие новости НАШЕЙ компании предоставить номера мобильных телефонов в Департамент персонала.
Как думаете, какой вариант приемлемей.
И второй вопрос никто не запрещал руководителям направления выделять корпоративные номера и лимиты.
Давайте изменим пример, если он настолько раздражителен. Я сейчас говорю о том, что при вот такой процедуре, которая есть у нас (назначение двоих ответственных за выполнение задачи) присутствуют определенные трудности. Мне понравилась идея, изложенная Вами, хотелось бы оценить ее плюсы и минусы и обсудить каким образом ее можно использовать и можно ли вообще.

**Михаил_Шустер** · 19.06.2008, 17:04

Типа таких примитивов, из которых собираются иерархические цепочки

**Оксана Яковлева** · 19.06.2008, 17:09

Сообщение от Александр.

Виктория, не понимаю, что Вас настолько возмутило в этом вопросе, никто Закон не нарушает и никто не давит тех, кто не предоставил личные телефоны.

Ну для начала, Я всё таки ОКСАНА, Виктория этой ситуацией не была возмущена

На счет давит Вы сами написали, что не знаете применять ли шрафы или ещё что-то

Сообщение от Александр.

Это личное дело каждого человека.

Эта информация обязательна при поступлении на работу в конкретную фирму. Следовательно Вам надо обращаться именно в отдел кадров. Если у Вас есть допуск к этой информации она будет предоставлена

Сообщение от Александр.

Просто информацию тоже можно преподносить по-разному например: 1. До 15.06.08 срочно сдать всем номера мобильных телефонов в Департамент персонала (это явный конфликт). А поверьте так оно и было сделано.

А вот это уже ЯВНОЕ нарушение законодательства. Вы не имеете права требовать номера мобильных телефонов..да и бесмыслено это...номер телефона меняется на раз, два, три...

Сообщение от Александр.

Уважаемые коллеги в компании внедряется система рассылок новостей посредством мобильной связи. Просьба Всем желающим получать свежие новости НАШЕЙ компании предоставить номера мобильных телефонов в Департамент персонала.

Такой вариант приемлем, только зачем? когда есть интернет или локальная связь, мыло и пр....Вы что собираетесь оповещать всех по выходным и отпускам (опять нарушение законодательства)

Сообщение от Александр.

И второй вопрос никто не запрещал руководителям направления выделять корпоративные номера и лимиты.

Не думаю, что рядовому сотруднику нужен корпоритвный номер со всеми новостями

а у руководящих - давно имеется
А вообще-то, Александр, Вы плохо разобрались с делами в фирме...Ничего двойного у Вас нет...неторопитесь

**Евгений_Кс** · 19.06.2008, 17:12

Сообщение от Александр.

Чесно говоря,...прекрасно понимаю, что без смены некоторых ТОПов, никаких результатов не даст любая система управления.

Но на данном этапе все равно верю что можно, что либо изменить

Вперед, Александр! Свои шишки ближе к телу, а также к уму и к сердцу!
(Я без иронии. Нормальный процесс приобретения опыта.)

**via** · 19.06.2008, 18:11

Александр.
Описанная Вами ситуация разруливается подготовкой приказа генерального.
Директору по персоналу, нужно подготовить приказ из двух пунктов:

Приказываю:
1. Директорам направлений Имярек, Имярек, Имярек… предоставить в службу персонала данные о номерах телефонов сотрудников. Срок____.
2. Директору по персоналу Имярек, организовать рассылку новостей по предоставленным телефонам. Срок____.

Подписать приказ у генерального и отдать его в службу контролинга.

**Александр.** · 19.06.2008, 18:16