Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 46
  1. #1
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию Процессное и функциональное управление

    Что можно почитать по теме в заголовке? Конкретнее меня интересует
    разница в:
    1. общей философии подходов;
    2. инструментах;
    3. основные преимущества и недостатки подходов.

    (Не хватает структурированного порядка в голове )

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    21.11.2005
    Сообщений
    694

    По умолчанию

    http://www.tengrygroup.com/consulting/library/?p=50

    Ну вот, например... А вообще-то В.Г.Елиферов целых 3 книги написал по этому поводу...Так что обратитесь к нему...

    P.S. Виталий, прости...вредничаю

  3. #3

    Exclamation

    Цитата Сообщение от Ольга_482
    Что можно почитать по теме в заголовке? Конкретнее меня интересует
    разница в:
    1. общей философии подходов;
    2. инструментах;
    3. основные преимущества и недостатки подходов.

    (Не хватает структурированного порядка в голове )
    У очень многих авторов проблемы с разделением понятий функции и процесса. Если под функцией понимать ответственность за выполнение действий, то никакой разницы между упомянутыми подходами не возникает. Как только выделили процесс и назначили его владельца - тут же у него появилась функция по обеспечению реализации этого процесса. Что и напишут в его должностной инструкции - а что еще туда можно написать?

    Когда ругают так называемый "функциональный" подход, имеют в виду отсутствие заинтересованности исполнителей в наилучшем удовлетворении потребностей тех, кто использует результаты их труда. Вот и вся разница в философии

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Лесник
    У очень многих авторов проблемы с разделением понятий функции и процесса. Если под функцией понимать ответственность за выполнение действий, то никакой разницы между упомянутыми подходами не возникает. Как только выделили процесс и назначили его владельца - тут же у него появилась функция по обеспечению реализации этого процесса. Что и напишут в его должностной инструкции - а что еще туда можно написать?

    Когда ругают так называемый "функциональный" подход, имеют в виду отсутствие заинтересованности исполнителей в наилучшем удовлетворении потребностей тех, кто использует результаты их труда. Вот и вся разница в философии
    Ага, очень интересная мысль!

    Вспомнила одну вещь: когда на предприятии описывали один из БП, так все время невольно "съезжали" на создание функции под конкретного работника (мол, есть у нас такая должность, пусть этот работник выполняет это, а НЕ __есть у нас такая функция, кто из сотрудников может ее выполнять__). Вот и приходилось потом пересматривать ответственность и соответствие проф.данных конкретного человека возможности выполнения им определенной функции.

  5. #5

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Лесник
    У очень многих авторов проблемы с разделением понятий функции и процесса. Если под функцией понимать ответственность за выполнение действий, то никакой разницы между упомянутыми подходами не возникает. Как только выделили процесс и назначили его владельца - тут же у него появилась функция по обеспечению реализации этого процесса. Что и напишут в его должностной инструкции - а что еще туда можно написать?

    Когда ругают так называемый "функциональный" подход, имеют в виду отсутствие заинтересованности исполнителей в наилучшем удовлетворении потребностей тех, кто использует результаты их труда. Вот и вся разница в философии
    Как уже у Вас всё просто (и никаких проблем).
    Функции функциями, а (любой) продукт - результат процесса, а не набора функций. А деньги платят за продукт, а не за наличие или отсутствие функций. Именно за это можно ругать функциональный подход.

  6. #6

    Post

    Цитата Сообщение от Andruxa
    Как уже у Вас всё просто (и никаких проблем).
    Функции функциями, а (любой) продукт - результат процесса, а не набора функций. А деньги платят за продукт, а не за наличие или отсутствие функций. Именно за это можно ругать функциональный подход.
    Уважаемый Andruxa! Если бы Вы внимательно ознакомились с моим сообщением, то смогли бы, наверное, понять, что я говорил о невозможности отдельного применения как "функционального", так и "процессного" подхода.

    Ругать надо не "функциональный" подход, а тех, кто пытается искусственно из него слепить мальчика для битья - некую порочную практику, которой никто, на самом деле, не следует. Истинный корень проблемы в психологии и мотивации сотрудников, а не в исполнении ими каких-то функций.

    В рамках общеорганизационного разделения труда мы все исполняем какие-то функции, и точно так же все участвуем в процессах. Разделение на подходы надуманное... Как говорил один из наиболее эффективных управленцев 18 века граф Суворов-Рымникский, "Единство дает согласие - смотри на дело в целом".

  7. #7

    Post

    Цитата Сообщение от Ольга_482
    Ага, очень интересная мысль!

    Вспомнила одну вещь: когда на предприятии описывали один из БП, так все время невольно "съезжали" на создание функции под конкретного работника (мол, есть у нас такая должность, пусть этот работник выполняет это, а НЕ __есть у нас такая функция, кто из сотрудников может ее выполнять__). Вот и приходилось потом пересматривать ответственность и соответствие проф.данных конкретного человека возможности выполнения им определенной функции.
    Проблемой реализации организационных изменений зачастую становится то, что при появлении новых функций их просто некому поручить. Во многом это следствие устоявшегося разделения на профессии и узкой специализации людей. Новые функции часто носят интеграционный характер, требуют от исполнителя компетентности в нескольких профессиональных областях. Командная же работа, позволяющая эти компетенции как-то совместить, далеко не всегда эффективна из-за сложившейся культуры отчуждения и нежелания понять работу или точку зрения другого.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Оксана Яковлева
    А вообще-то В.Г.Елиферов целых 3 книги написал по этому поводу...Так что обратитесь к нему...

    P.S. Виталий, прости...вредничаю
    А можно я тоже повредничаю?
    Лучше читать сразу 3ю книгу - последнюю по времени выхода.
    ...
    Все таки, точка зрения человека меняется со временем.

  9. #9

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Лесник
    Ругать надо не "функциональный" подход, а тех, кто пытается искусственно из него слепить мальчика для битья - некую порочную практику, которой никто, на самом деле, не следует. Истинный корень проблемы в психологии и мотивации сотрудников, а не в исполнении ими каких-то функций.
    Корень какой проблемы? Да ещё и истинный.
    Ни разу не видел, чтобы кто-то ругал функциональный подход (разве что я сам предложил за что его можно поругать, но я так, для эффекта).
    Даже самые замотивированные для исполнения функций сотрудники могут сделать вместе полную лажу вместо приличного продукта.

    Бегать быстро, но при передаче эстафетной палочки уронить её три раза.
    В рамках общеорганизационного разделения труда мы все исполняем какие-то функции, и точно так же все участвуем в процессах. Разделение на подходы надуманное... Как говорил один из наиболее эффективных управленцев 18 века граф Суворов-Рымникский, "Единство дает согласие - смотри на дело в целом".
    Согласен, что разделение на подходы надуманное, другое дело что рассмотрение именно процессов в менеджмент пришло позже. Тейлор или Файоль ничего про процессы не говорили. Хотя и понимали что такое межфункциональные пространства.

  10. #10
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    Smile Счас, спою ...

    Не утерпел:
    Проблемой реализации организационных изменений зачастую становится то, что при появлении новых функций их просто некому поручить.Во многом это следствие устоявшегося разделения на профессии и узкой специализации людей.
    Задумайтесь, пожалуйста, вы создаете "новые функции" не для того, чтобы кого-то озадачить, а для того, чтобы получить их результат. Это и есть процессный подход с ориентацией на результат.
    Традиционно, функции были прописаны в должностных инструкциях в терминологии "копать" (СКОЛЬКО и ЗАЧЕМ было неинтересно, особенно при советской власти), их процессное изложение "Выкопать яму в соответствие с заданными сроками и размерами" - это уже процесс.
    Других различий не вижу.
    Для того чтобы правильно вести этот спор, нужно точно определить термины: что есть "процесс", а что "функция". Сам я часто использую термин функция, как декомпозицию процесса на функции (подпроцессы, операции). Хотя в правилах консультанта - "Используй термины Заказчика. Он к ним привык"
    Новые функции часто носят интеграционный характер, требуют от исполнителя компетентности в нескольких профессиональных областях.
    Давайте разделять требования к исполнителю (одному) и участие нескольких исполнителей в выполнении "новой функции"/"нового процесса". Координация действий нескольких исполнителей в рамках процессной модели возможна. А вот вносить в нее требования к компетенциям участников процесса - считаю излишним (или ПОКА излишним).
    С уважением Виталий.

  11. #11

    Post

    Задумайтесь, пожалуйста, вы создаете "новые функции" не для того, чтобы кого-то озадачить, а для того, чтобы получить их результат. Это и есть процессный подход с ориентацией на результат.
    Традиционно, функции были прописаны в должностных инструкциях в терминологии "копать" (СКОЛЬКО и ЗАЧЕМ было неинтересно, особенно при советской власти), их процессное изложение "Выкопать яму в соответствие с заданными сроками и размерами" - это уже процесс.
    Других различий не вижу.
    Уважаемый Виталий! Неужели Вам еще не наскучило писать подобные банальности? Я готов задумаваться, но над чем-то более серьёзным, чем утверждения в духе "2x2=4"

    Для того чтобы правильно вести этот спор, нужно точно определить термины: что есть "процесс", а что "функция". Сам я часто использую термин функция, как декомпозицию процесса на функции (подпроцессы, операции). Хотя в правилах консультанта - "Используй термины Заказчика. Он к ним привык"
    В своем первом сообщении я дал достаточно простое для всеобщего понимания определение функции: ответственность за выполнение действий. (Для данного рассмотрения это определение сойдет, но для общего случая его нужно немного расширить) Если взять за основу примитивное исошное определение процесса (упорядоченный набор взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы), то ответственность за его выполнение и получение результата также будет функцией. Заметьте, в отличие от многих я здесь не рискую навлечь на себя приход Оккама с его знаменитой бритвой

    Откройте, пожалуйста, страшную тайну: зачем Вам понадобилось для обозначения одного и того же понятия вводить целых три наименования: процесс, функция, операция?

    Давайте разделять требования к исполнителю (одному) и участие нескольких исполнителей в выполнении "новой функции"/"нового процесса". Координация действий нескольких исполнителей в рамках процессной модели возможна. А вот вносить в нее требования к компетенциям участников процесса - считаю излишним (или ПОКА излишним).
    "ПОКА излишним" для кого? Для тех, в ком Вы предполагаете склонность к выполнению действий, не направленных на достижение результата?

  12. #12

    Post

    Цитата Сообщение от Andruxa
    Согласен, что разделение на подходы надуманное, другое дело что рассмотрение именно процессов в менеджмент пришло позже. Тейлор или Файоль ничего про процессы не говорили. Хотя и понимали что такое межфункциональные пространства.
    "Немного позже" пришло понимание, что можно рубануть немного денег с, извиняюсь, лохов. Неужели Вы думаете, что от повторения набившей оскомину мантры "бизнес-процесс" и тому подобного хоть что-то зависит?

    Тейлор - между прочим, первый управленческий консультант, если не считать Макиавелли - научно разработал подходы к стандартизации рабочих операций и разделению труда. Форд - внедрил у себя стандартизацию вместе с конвейером. ИТ-систем у них не было, и уровень квалификации персонала был другой - вот, по большому счету, и вся разница в управленческом инструментарии по сравнению с нынешними внедренцами "процессного подхода".

  13. #13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Лесник
    "Немного позже" пришло понимание, что можно рубануть немного денег с, извиняюсь, лохов. Неужели Вы думаете, что от повторения набившей оскомину мантры "бизнес-процесс" и тому подобного хоть что-то зависит?
    Вам бы помедитировать на эту мантру. Да на примерах бы.

    Хотите Вы того или нет, явно или нет, процесс есть всегда.
    Даже Ваше сообщение, если Вы любите психологию, результат процесса чтения моего поста, его осмысления, плюсование возможно (видать неудачного) опыта общения с консультантами-внедренцами и формирования ответа. Вы могли бы оттачивать все эти функции (чтения, осмысления, применения опыта, формирования ответа - которые Вы используете в разных ситуациях - для разных "клиентов") - но то, что я в ответ на свой ("запрос") ответ получил - результат процесса.

    Про Форда. Фишка как раз была не в конвейере - конвейер уже был способом реализации маркетинговой идеи, это во-первых, во-вторых, понятие именно процесса появилось когда оборот стал документооборотом, а не только материальным.

    И я решения буду (например, сотрудничать, развивать общение дальше или нет) - принимать исходя из полученного ответа. Вот Вам и процессная мантра, и что от неё зависит. Успешность.

    Функции - это преобразование входа в выход, не спорю. НО. Параметрами функциональных подразделений является другой набор переменных, нежели для процессного подхода. Абсолютно разные организационные структуры могут давать неразличимый с потребительской точки зрения продукт. Чем важен продукт? 4P маркетинга.

    Если понимать процесс как функцию, и подфункции - то Вы теряете материальный поток, тот самый конвейер: Вы никогда не скажете, где произошел брак и почему - Вы просто увидите, что на вход организации был подан бетон, а построено потрескавшееся здание в одном случае, и нормальное во втором.
    Последний раз редактировалось Andruxa; 05.07.2008 в 20:44.

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию

    Откройте, пожалуйста, страшную тайну: зачем Вам понадобилось для обозначения одного и того же понятия вводить целых три наименования: процесс, функция, операция?
    Легко....
    1. С точки зрения бездумных апологетов процессного подхода, - процессом можно назвать любое действо. Но...
    Для практических целей (построение систем управления, построение моделей, автоматизация) приходится вводить иерархию и определять виды объектов и критерии отнесения их к тому или иному уровню иерархии. А это как раз самое сложное, здесь не работают книжки и шаблоны. Нужен опыт, знания в области менеджмента, экономики, IT и др. Попытки списать из чужих книг приводят к уже банальной фразе Ивана Андреевича: "Очки не действуют никак!".
    2. Даже в ИСО 9001:2000 наблюдается различие между уровнями иерархии. Сравните требования п. 8.4 (для отдельных процессов) и 5.6.2 (для всей системы). 8.4 - это усеченные 5.6.2.
    3. Да и построение модели процессов требует определить: с какой целью и с какой подробностью она строится.
    "
    ПОКА излишним" для кого? Для тех, в ком Вы предполагаете склонность к выполнению действий, не направленных на достижение результата?
    4. Не понял смысла вопроса. М. б. п. 3 ответит, что вносить в процессную модель уровень компетенций исполнителей - это значит подменять функционал HR-ов.
    С уважением Виталий.
    Последний раз редактировалось eliferov; 05.07.2008 в 23:12.

  15. #15

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от eliferov
    Легко....
    1. С точки зрения бездумных апологетов процессного подхода, - процессом можно назвать любое действо. Но...
    Для практических целей (построение систем управления, построение моделей, автоматизация) приходится вводить иерархию и определять виды объектов и критерии отнесения их к тому или иному уровню иерархии. А это как раз самое сложное, здесь не работают книжки и шаблоны. Нужен опыт, знания в области менеджмента, экономики, IT и др. Попытки списать из чужих книг приводят к уже банальной фразе Ивана Андреевича: "Очки не действуют никак!".
    Уважаемый Виталий! Если я Вас правильно понял, Вы разделяете все то, что происходит в организации на процессы, функции и операции субъективно, базируясь на личном опыте и знаниях. И вполне возможно, что то, что в одном случае у Вас было процессом, в другом случае станет функцией, а в третьем - операцией.

    Вас, как соавтора ряда учебных пособий, не смущает, что таким образом Вы можете внести еще бОльшую путаницу в головы тех, кто пытается на основе этих пособий чему-то научиться?

  16. #16
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию Не смущает...

    Вы разделяете все то, что происходит в организации на процессы, функции и операции субъективно, базируясь на личном опыте и знаниях. И вполне возможно, что то, что в одном случае у Вас было процессом, в другом случае станет функцией, а в третьем - операцией.

    Вас, как соавтора ряда учебных пособий, не смущает, что таким образом Вы можете внести еще бОльшую путаницу в головы тех, кто пытается на основе этих пособий чему-то научиться?
    1. В КАЖДОМ КОНКРЕТНОМ проекте, для КАЖДОЙ КОНКРЕТНОЙ организации составляется УНИКАЛЬНОЕ соглашение по моделированию в котором четко определено: какие объекты следует относить к какому классу. В учебных пособиях даются только общие рекомендации, попытки механистически применить их везде - обречены на провал. Организации очень сильно отличаются друг от друга.
    2. В книге "Бизнес-процессы. Регламентация и управление" мы приводили 7 правил выделения процессов и на стр. 76-79 показывали разногласия, возникающие при попытках применить разные правила. Решение в такой ситуации может принять только человек, который выбирает структуру и наполнение объектов управления исходя из:
    а) размеров организации;
    б) специфики отрасли;
    в) уровня развития культуры управления;
    г) состояния внешней и внутренней среды.
    3. Почитайте книги об управлении. С моей точки зрения они делятся на два класса:
    а) Текстовое описание и разбор удачных и неудачных примеров (Акофф, Голдратт, Деминг, Друкер, Харрингтон и др.).
    б) Описание общих правил, принципов и схем (Минцберг, Оптнер, Бир и др.).
    в) Комбинированный вариант - Янг.
    4. Попытки менеджеров (и консультантов) построить систему менеджмента "по книжкам" приводят или к запоздалым копированиям чужих успехов, или к механистическим применениям "правильных" схем. И то и другое плохо. Все успешные организации достигли успеха, сгенерировав преимущество на рынке, получив уникальность перед конкурентами. Поэтому построение систем управления - это в бОльшей степени искусство, чем внедрение "типовых решений", хотя существуют некоторые типовые правила и их необходимо соблюдать. Выигрышное решение достигается при оптимальном сочетании уникальности преимуществ и универсальности типовых решений.
    А на это способен только высоквалифицированный менеджер (или консультант), который освоил оба подхода (уникальность и универсальность).
    С уважением Виталий.

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Тут на днях пришлось заниматься вопросами разделения ткаих понятий, как: цель, задачи, фунцкции, процессы.
    Для меня цель - это желаемый качественный или количественный результат, который надо достичь, задачи, грубо, это подцели дерева целей, которое строится из главной цели.
    Функции - это то, что должно делать подразделение каждый день (неделю, квартал ...), чтобы выполнить задачи и достичь цели. Ну а процессы, на мой взгляд, это набор тех конктерных операций на каждом рабочем месте, образующих процесс, который и приводит к выполнению заданной функции. Т.е. функция выполняется или через один процесс, или через несколько. Причем процесс может начинаться и заканчиваться в других подразделениях. Ну и ещё я разделяю "процесс" и "бизнес-процесс". Последний - это технологии, направленные на создание стоимости для клиентов.
    Жду критики, но только конструктивной

  18. #18

    Post

    1. В КАЖДОМ КОНКРЕТНОМ проекте, для КАЖДОЙ КОНКРЕТНОЙ организации составляется УНИКАЛЬНОЕ соглашение по моделированию в котором четко определено: какие объекты следует относить к какому классу. В учебных пособиях даются только общие рекомендации, попытки механистически применить их везде - обречены на провал. Организации очень сильно отличаются друг от друга.
    ...
    4. Попытки менеджеров (и консультантов) построить систему менеджмента "по книжкам" приводят или к запоздалым копированиям чужих успехов, или к механистическим применениям "правильных" схем. И то и другое плохо. Все успешные организации достигли успеха, сгенерировав преимущество на рынке, получив уникальность перед конкурентами. Поэтому построение систем управления - это в бОльшей степени искусство, чем внедрение "типовых решений", хотя существуют некоторые типовые правила и их необходимо соблюдать. Выигрышное решение достигается при оптимальном сочетании уникальности преимуществ и универсальности типовых решений.
    А на это способен только высоквалифицированный менеджер (или консультант), который освоил оба подхода (уникальность и универсальность).
    Виталий, благодарю за подробный ответ. Не могу оценить Ваши соглашения о моделировании, поскольку их не видел, а вот с одной из книг мне удалось познакомиться - той самой, на которую Вы сослались ниже. Поскольку это учебник, довольно странно читать здесь Ваши слова о том, что ее непосредственное применение, без привлечения "толкователя", обречено на провал

    Насчет сильных отличий организаций. Не обижайтесь, но по сути Вы предлагаете кустарный подход. Возьмем автомобиль как некую аналогию системы управления в организации. Согласно Вашему подходу автомобиль нужно собирать силами высококвалифицированного персонала (кочующих из фирмы в фирму консультантов) из уникальных деталей (адаптированных под конкретную организацию терминов и понятий) на основе достаточно рамочных инструкций по сборке (например, подходов, описанных в упомянутой книге). И такой автомобиль (система управления) будет действительно уникальным. Если же использовать идеологию массового производства, мы должны стандартизировать детали (четко специфицировать термины и понятия), использовать хоть и обученный, но вполне обычный персонал и иметь четкие инструкции для каждого шага сборки. Получившаяся в результате машина (система управления) не будет иметь каких-либо существенных уникальных свойств. Следующий этап - так называемое бережливое производство, которое основывается на достижениях массового производства, но позволяет более точно соответствовать потребностям как рынка в целом, так и конкретного заказчика на этом рынке. Здесь действительно будет достаточно уникальный продукт, но он будет получен на базе стандартизованных, не уникальных компонентов.

    2. В книге "Бизнес-процессы. Регламентация и управление" мы приводили 7 правил выделения процессов и на стр. 76-79 показывали разногласия, возникающие при попытках применить разные правила. Решение в такой ситуации может принять только человек, который выбирает структуру и наполнение объектов управления исходя из:
    а) размеров организации;
    б) специфики отрасли;
    в) уровня развития культуры управления;
    г) состояния внешней и внутренней среды.
    Увы, читал я эти правила выделения процессов. Как мне показалось, эти правила посвящены обучению тому, как провести свою работу и ничего, по существу, не менять - стандартизировать/зарегламентировать, убить тем самым вариативность и, оставив хозяевам минимум рычагов управления, с легким сердцем удалиться Для автомобиля минимум рычагов управления - может быть и не плохо, но для организации в гораздо более изменчивой среде как-то не очень здорово ...

    3. Почитайте книги об управлении. С моей точки зрения они делятся на два класса:
    а) Текстовое описание и разбор удачных и неудачных примеров (Акофф, Голдратт, Деминг, Друкер, Харрингтон и др.).
    б) Описание общих правил, принципов и схем (Минцберг, Оптнер, Бир и др.).
    в) Комбинированный вариант - Янг.
    Не вполне согласен с Вашей классификацией (Деминг, скорее, должен быть отнесен к "б" или "в"), но это не важно. Действительная же проблема в том, что никто из авторов упомянутых книжек так и не предложил миру полноценное описание того, как начать сборку систем управления хотя бы на основе принципов, аналогичных принципам массового производства. Тем не менее большинство пыталось двигаться именно в этом направлении - сделать производство "систем управления" более технологичным. Т.е. я вижу принципиальную разницу их книг и упомянутой Вашей.

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию Расхождения во взглядах...

    Насчет сильных отличий организаций. Не обижайтесь, но по сути Вы предлагаете кустарный подход. Возьмем автомобиль как некую аналогию системы управления в организации. Согласно Вашему подходу автомобиль нужно собирать силами высококвалифицированного персонала (кочующих из фирмы в фирму консультантов) из уникальных деталей (адаптированных под конкретную организацию терминов и понятий) на основе достаточно рамочных инструкций по сборке (например, подходов, описанных в упомянутой книге). И такой автомобиль (система управления) будет действительно уникальным.
    1. Если это автомобиль марки Aston Martin или Ferrari - то Вы правы. Но применять для сборки ВСЕХ видов автомобилей ТОЛЬКО высоковалифицированные кадры... Это что, победа науки над здравым смыслом?
    Вы берете абстрактный автомобиль (подразумевая массовый) и создаете абсурдную ситуацию, которую начинаете критиковать.
    Это некорректно.
    Если же использовать идеологию массового производства, мы должны стандартизировать детали (четко специфицировать термины и понятия), использовать хоть и обученный, но вполне обычный персонал и иметь четкие инструкции для каждого шага сборки.
    2. Вы свалили в кучу все автомобили. Для идеологии массового производства существуют простейшие способы построения систем управления:
    а) Зафиксировать распределение обязанностей, полномочий и ответственности в Должностных инструкциях (ДИ) и Положениях о подразделениях (ПП).
    б) Организовать систему документооборота.
    Получите ВАЗ-2101 - дешево и сердито.
    3. Давайте не сваливать в кучу все ступени развития систем менеджмента. Есть много видов разделения организаций на градации: модель Премии Болдриджа (EFQM, и т.д.), СММ, наработки Института Св. Галлена, классификация Емельянова и Поварницыной и много других.
    У меня есть вопросник, по которому провожу оценку степени управляемости организацией и подразделениями. То, что я делаю, применимо для организаций набирающих оценку не менее 30-40% из 100.
    До 30-40% - действуют простейшие методы (ДИ и ПП).
    Бережливое производство действует от 75-80%.
    От 85-90% действует "6сигма".
    Такова моя экспертная оценка.
    С уважением Виталий.

  20. #20
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию Неконструктивная критика

    Цитата Сообщение от Равиль
    Тут на днях пришлось заниматься вопросами разделения ткаих понятий, как: цель, задачи, фунцкции, процессы.
    К сожалению, попытки такого "правильного разделения" обречены изначально. Не удается - даже когда свой взгляд на тему пытается продавить сам босс.
    Когда-то я тоже пытался причесывать всех "на прямой пробор", но потом понял, что подход к целеполаганию и то что за ним следует - это индивидуальный инструмент думающего сотрудника. Роботов можно программировать и перепрограммировать, а вот думающих людей можно только поломать. И, кстати, роботы из них получаются плохие.
    В результате, от продавливания своей точки хрения перешел к "интерфейсным политикам", что с думающими людьми работает хорошо. А с роботами на эту тему говорить все равно бесполезно - им как вдолбили в головы всякие профессора в университетах так они и будут тебе долдонить. А профессора между собой никогда не договорятся.
    дабы избежать этой ситуации "замкнутого круга" есть спецтехнологии, но о них я тут не буду говорить. Не хочу.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию Про автомобили или хорошо или никак

    Взрослые люди, а занимаются черт-знает-чем.
    Как можно сравнивать кучу сварного железа с моторчиком и такую сложнейшую социально-экономическую систему как предприятие (пусть даже в нем работают всего 20 человек)?
    Система управления СЭС - это 100% индивидуальный пошив. В котором в качестве портных выступают люди, которым передано управление данной системой. Эти люди конечно могут использовать чужие модели и лекала, но это само по себе не гарантирует даже удовлетворительного качества результата. Скопированные китайцами кроссовки Puma - красивые и блестящие, но служат до первого дождя.

  22. #22

    Post

    Цитата Сообщение от eliferov
    1. Если это автомобиль марки Aston Martin или Ferrari - то Вы правы. Но применять для сборки ВСЕХ видов автомобилей ТОЛЬКО высоковалифицированные кадры... Это что, победа науки над здравым смыслом?
    Вы берете абстрактный автомобиль (подразумевая массовый) и создаете абсурдную ситуацию, которую начинаете критиковать.
    Это некорректно.
    Виталий, я как раз и предполагал "использовать хоть и обученный, но вполне обычный персонал". Высококвалифицированного на всех не хватит, да и далеко не все заказчики потянут финансово такой проект. Так что в данном случае Вы исказили мои слова, создали абсурдную ситуацию и начали ее критиковать

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,731

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    подход к целеполаганию и то что за ним следует - это индивидуальный инструмент думающего сотрудника. Роботов можно программировать и перепрограммировать, а вот думающих людей можно только поломать. И, кстати, роботы из них получаются плохие.
    В результате, от продавливания своей точки хрения перешел к "интерфейсным политикам", что с думающими людьми работает хорошо.
    1. Хорошо, красиво!
    2. Но где Ольга?

  24. #24

    Post

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Как можно сравнивать кучу сварного железа с моторчиком и такую сложнейшую социально-экономическую систему как предприятие (пусть даже в нем работают всего 20 человек)?
    Каждая, как Вы говорите, железка - это тоже сложнейшая по внутреннему устройству система, однако это не мешает пренебречь почти всеми ее характеристиками и использовать только несколько интегральных. В то же время я абсолютно не настаиваю на полной аналогии СУ и автомобиля, ее я избрал только лишь для иллюстрации текущего уровня развития подходов, связанных с созданием СУ.

  25. #25
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    Exclamation Леснику...

    Прочитайте, пожалуйста, внимательно, то что Вы написали. Выделение цветом мое, текст в тегах Ваш.

    Цитата:
    Лесник 06.07.2008 23:52
    Насчет сильных отличий организаций. Не обижайтесь, но по сути Вы предлагаете кустарный подход. Возьмем автомобиль как некую аналогию системы управления в организации. Согласно Вашему подходу автомобиль нужно собирать силами высококвалифицированного персонала (кочующих из фирмы в фирму консультантов) из уникальных деталей (адаптированных под конкретную организацию терминов и понятий) на основе достаточно рамочных инструкций по сборке (например, подходов, описанных в упомянутой книге). И такой автомобиль (система управления) будет действительно уникальным.
    Елиферов 07.07.2008 10:13
    1. Если это автомобиль марки Aston Martin или Ferrari - то Вы правы. Но применять для сборки ВСЕХ видов автомобилей ТОЛЬКО высоковалифицированные кадры... Это что, победа науки над здравым смыслом?
    Вы берете абстрактный автомобиль (подразумевая массовый) и создаете абсурдную ситуацию, которую начинаете критиковать.
    Это некорректно.

    Лесник 07.07.2008 12:07
    Виталий, я как раз и предполагал "использовать хоть и обученный, но вполне обычный персонал". Высококвалифицированного на всех не хватит, да и далеко не все заказчики потянут финансово такой проект. Так что в данном случае Вы исказили мои слова, создали абсурдную ситуацию и начали ее критиковать
    Искажений Вашего текста не было. Термин "Высококвалифицированный персонал" Ваш. "Обученный но вполне обычный персонал" - тоже.
    Пожалуйста, читайте и пишите более внимательно
    С уважением Виталий.

  26. #26
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    А.Болдину - НИЧЕГО НЕ ПОНЯЛ!
    Роботы, профессора, интерфейсная политика ...
    Можно поконкретнее, на примерах, что ли пояснить мысль

    Кстати, как вы без понятий едино понимаемых работаете? По понятиям?
    Тогда вопрос: "Чьи это понятия? Ваши? Или босса? Или чьи? Судья-то кто?"

  27. #27

    Post

    Цитата Сообщение от eliferov
    Искажений Вашего текста не было. Термин "Высококвалифицированный персонал" Ваш. "Обученный но вполне обычный персонал" - тоже.
    Пожалуйста, читайте и пишите более внимательно
    С уважением Виталий.
    Если я скажу, что Вы не исказили, а просто неправильно поняли мой текст и, как следствие, сделали неправильные выводы, Вам будет легче? Я готов признать, что я сам в этом виноват, поскольку посчитал историю с развитием автомобилестроительной отрасли Вам знакомой и не стал все расписывать в подробностях.

    Чтобы поставить, наконец, со своей стороны точку, еще раз повторю свою мысль. То, что предлагаете Вы для создания систем управления организациями, я называю кустарным подходом. Он соответствует эпохе производства автомобилей конца 19 -начала 20 века, когда отсутствовала стандартизация, как для деталей, так и для операций. Персонал, который принимал участие в изготовлении автомобилей был высококвалифицированным. Количество ежегодно собираемых автомобилей исчислялось сотнями-тысячами. При переходе к массовому производству в силу стандартизации отпала необходимость в высококвалифицированном персонале, производственный потенциал вырос, себестоимость автомобилей резко снизилась и Форд с последователи начали выпускать автомобили сотнями тысяч-миллионами. Я считаю, что в области создания систем управления давно пора переходить если не к массовому производству, то хотя бы к некоему его подобию. В принципе, серьезные подвижки в этом направлении есть. Как бы то ни было, какие-то шаги можно начинать делать уже сейчас - например, перестать легкомысленно относиться к используемой терминологии.

    Для себя я считаю эту тему исчерпаной. Прошу прощения, если чем-то обидел.

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию О детском саде, автомобилях и %...

    Для себя я считаю эту тему исчерпаной. Прошу прощения, если чем-то обидел.
    Ну, если только этой фразой. Обида - это термин из детского сада.

    Пример с автомобилями действительно был не совсем удачен, так как на сегодня - это ассоциация с массовым производством (штамповкой). Но...
    Пример удачен с другой стороны: Чтобы поставить автомобиль на поток, его нужно спроектировать, а этим занимаются выскоквалифицированные специалисты, которые проектируют автомобили для гонок, пассажиров, инкассации, самосвалы, дорожные машины и т.д.
    На этапе, когда нужен автомобиль, как средство для передвижения, сойдет и штампованный ВАЗ-2101 (сам начинал с 2108), но клиент растет, потребности растут - FORD Focus, Audi, Bentley , ну а Mazeratti - это уже ручная сборка для VIP.
    Поэтому общие правила можно ставить на поток (до 30-40% по шкале), а вот конкурентные преимущества создают высоквалифицированные специалисты.
    Со своей стороны также считаю, что тема исчерпана. Увидел дно.
    С уважением Виталий.

  29. #29
    Член сообщества
    Регистрация
    29.04.2008
    Сообщений
    192

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Евгений_Кс
    1. Хорошо, красиво!
    2. Но где Ольга?
    Евгений, потупив взор и залившись краской стыда, признаюсь - я просто не поняла это сообщение Александра...

  30. #30
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    А.Болдину - НИЧЕГО НЕ ПОНЯЛ!
    Роботы, профессора, интерфейсная политика ...
    Можно поконкретнее, на примерах, что ли пояснить мысль
    Вот так сообщения писать на бегу - между 2мя совещаниями.
    Народ не понял своего героя.
    Цитата Сообщение от Равиль
    Кстати, как вы без понятий едино понимаемых работаете? По понятиям?
    Тогда вопрос: "Чьи это понятия? Ваши? Или босса? Или чьи? Судья-то кто?"
    Встречный вопрос однако:
    А вы действительно уверены, что поговорив с парой человек за чашкой кофу про цели с процессами, вы уже добились "единого понимания понятий" со всеми руководителями и исполнителями? И что это единое понимание продержится дольше чем букет хризантем в графине?

    Я говорю о том, что единое понимание может быть только в команде роботов. И мне не интересно работать в атмосфере единого понимания, потому что она душит творчество. А то чем я занимаюсь требует творческого подхода ... хоть часть этой работы и называется "регламентация".

    Как? Например: раз уж "понятия" у всех людей разные, можно ввести некие общие понятия, соотнесенные с частными (если есть полномочия, можно назначить общими свои). Причем соотнесенные по определенным правилам - и это уже получается интерфейсная политика.
    Например, обсуждая тему "Бизнес-процессы исполнения EPC-проекта" мы с обсуждающими изначально договариваемся говорить о целях/процессах/функциях не в общем, а применительно к данному контексту - включающему тему и присутствующих. Получается значительно быстрее и иногда даже без ругани.
    Так как люди знают, что я буду требовать конкретики и уходить от обсуждения абстрактных "процессов" - они постепенно привыкают и сами рассуждать конкретно... хотя конечно бывают и исключения.

Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •