Переход на процессное управление

[Ольга_482]

Возможен ли переход на Activity-based Management при позаказном производстве?

[Михаил_Шустер]

Процессный подход (и любой другой) может быть внедрен везде. Теоретически, если он не внедрен, организация не может получить сертификат ISO на СМК, СЭМ и т.п.
Другой вопрос-как и любой подход-он может быть внедрен только при определенных условиях, главное из которых-это должно быть нужно руководству, а не просто т.н. "агенту изменений".
Есть два внедрения: по жизни и на бумаге.
Второе-увлекательный процесс, но совершенно бесполезный.
Первое (ВНИМАНИЕ) в 90% случаев спотыкается вот на чем. Процессный подход подразумевает появление владельцев процессов, т.е. конкретизацию понятия "ответственность". С этого места начинается саботаж.

По большому счету, ПП позволяет разобраться, кто за что отвечает. В принципе, это можно сделать и другими средствами, просто в ПП есть свой инструментарий.

[Ольга_482]

Процессный подход подразумевает появление владельцев процессов, т.е. конкретизацию понятия "ответственность". С этого места начинается саботаж.

Возмущение возникает даже при попытке приблизиться к определению круга ответственности работника, что тогда говорить за процессный подход
Так что теперь? Ну не опускать же руки! Даже из-за тонкой душевной организации работника.
Получается, мало провернуть огромнейший кусок работы по разработке и внедрению реально полезного инструмента управления, так еще нужно спросить на это согласие работника...

[Евгений_Кс]

Возмущение возникает даже при попытке приблизиться к определению круга ответственности работника, что тогда говорить за процессный подход
Так что теперь? Ну не опускать же руки!

Опускать.
Чтобы поднять их в другое время в другом месте.
Вчитайтесь в Шустера:
"как и любой подход-он может быть внедрен только при определенных условиях, главное из которых-это должно быть нужно руководству, а не просто т.н. "агенту изменений"".

[Ольга_482]

А вдруг руководство просто пока не представляет насколько ABM удобен для управления? И в конце концов, мы ориентируемся на качество, а ABM, в моем представлении, один из важных компонентов, необходимых для полноценного функционирования TQM. Да?
Тем более вопрос ответственности - один из ключевых на предприятии.

[Евгений_Кс]

А вдруг руководство просто пока не представляет насколько ABM удобен для управления?

Мое мнение: воздействие на руководство снизу (по крайней мере по вопросам внедрения новых технологий управления) бесперспективно.
Я скажу больше. Это мое убеждение.
Причины бесперспективности фундаментальны и лежат в области психологии.
Больше всего человек не любит меняться: менять свои взгляды, убеждения, стиль деятельности. Тем более начальник - человек, который, как ему кажется, добился успеха благодаря именно таким его взглядам, знаниям, поведению.
В то же время управленческая технология, подобная АВМ, предполагает внутренние и внешние изменения в начальнике.
Такая психологическая перестройка взрослого человека практически нереальна - я бы даже сказал, и в том случае, если начальник этого захочет (кто из курильщиков не принимал решение бросить курить, а из некурящих - начать в понедельник делать зарядку?)

[Михаил_Шустер]

Так что теперь? Ну не опускать же руки!

Не опускайте
Бейтесь головой об стену. Это полезно. И интересно, правда на любителя. Я, например-любитель
Пусть успеха не добъетесь-зато повысите свою рыночную стоимость.
Без шуток.

[Ирина Чаевская]

Пусть успеха не добъетесь-зато повысите свою рыночную стоимость.

А главное - за чужой счет

[Ольга_482]

Интересно, а в принципе можно сказать что процессное управление лучше объектного? (лучше - т.е. позволяет управлять не по факту, а в предупреждение + более точная себестоимость в части управления затратами)

[Олешко Виктория]

Интересно, а в принципе можно сказать что процессное управление лучше объектного? (лучше - т.е. позволяет управлять не по факту, а в предупреждение + более точная себестоимость в части управления затратами)

Ольга, а что Вы подразумеваете под объектным управлением? Обычно процессное противопоставляют функциональному. И сравниваются достоинства и недостатки именно этих 2х подходов.
А расчет себестоимости как таковой к процессному подходу не имеет отношения. Другое дело, что некоторые компании при анализе своих процессов пробуют применить Activity Based Costing. Однако я бы не стала его использовать как метод для регулярного расчета себестоимости, только для анализа и оптимизации - уж очень непростой метод. Хотя, если у Вас установлена какая-нибудь супер-ERP система, то возможно она и позволит выполнять такой расчет регулярно...

[Ольга_482]

Ольга, а что Вы подразумеваете под объектным управлением? Обычно процессное противопоставляют функциональному. И сравниваются достоинства и недостатки именно этих 2х подходов.
А расчет себестоимости как таковой к процессному подходу не имеет отношения

Я действительно имела в виду функциональное управление, просто для меня оно ассоциируется с управлением объектом, т.е. конечным продуктом, так сказать пост-фактум, а прецессное - с оперативным управлением именно процессом создания стоимости.
А себестоимость упоминала так как это один из основных фокусов управления, представляющих для меня интерес на данный момент. К тому же, очень удобно, на мой взгляд, при использовании процессного подхода оценивать эффективность затрат и корректно распределять косвенные издержки.

[Ирина Чаевская]

очень удобно, на мой взгляд, при использовании процессного подхода оценивать эффективность затрат и корректно распределять косвенные издержки.

Ольга, не могли бы вы раскрыть, что имеется ввиду?
По мне так на распределение косвенных процессное управление совершенно не влияет. Да и с оценкой эффективности затрат тоже не вижу связи...

[Ольга_482]

Ольга, не могли бы вы раскрыть, что имеется ввиду?
По мне так на распределение косвенных процессное управление совершенно не влияет. Да и с оценкой эффективности затрат тоже не вижу связи...

Как я это вижу (не настаивая на своей правоте).
1. Распределение косвенных расходов. Допустим, у нас есть фактическая цифра расхода электроэнергии по цеху за месяц. Мы выпустили 2 вида продукта, разделили ее поровну и в таких равных частях отнесли на себестоимость.
А если поступить по-другому? Проанализировали технологию производства (процессы производства) и выявили, что время работы оборудования для производства одного из продуктов в 3 раза больше, чем для второго, т.о. и электроэнергию, потребляемую данным оборудованием, нужно распределять на продукты как 3:1 (а если к тому же эта часть электроэнергии существенная в общей сумме расходов по статье?)
2. Эффективность затрат. Следуя из предыдущего примера, мы с помощью процессов более точно определяем себестоимость каждого вида продукции по стоимости процессов, ее создающих, а, значит, при сильном отклонении факт-плана можем увидеть, по какому продукту в каком именно процессе чего произошло и далее судить – обоснованно увеличение расходов или нет. И чья вина и как исправить (особенно, если дело касается брака). Потому как за каждым процессом закреплен ответственный работник.
Я не считаю, что ABC-метод – панацея, но, по крайней мере, упрощенный вариант под специфику бизнеса и конкретную цель можно разработать.
Что Вы думаете, Ирина?

[Михаил_Шустер]

Ольга, приведенные Вами примеры никакого отношения к процессному подходу не имеют. ПП-это наведение порядка в управлении, а не в управленческом учете. Процессы управления как бы "перпендикулярны" техпроцессам.

[Ирина Чаевская]

Что Вы думаете, Ирина?

Ольга, повторюсь: то, о чем вы пишете, - это описание метода ABC, или функционально-стоимостного анализа (http://md-hr.ru/articles/html/article32620.html). К процессному управлению это отношения не имеет.
Ну а универсального критерия "правильности" использования именно ABC не существует. Подход достаточно сложный, любые изменения на производственном уровне тут же влекут колоссальные погрешности в расчете себестоимости. Так что каждый случай надо рассматривать индивидуально.

[Ольга_482]

Подождите... Я запуталась
ABC я рассматриваю как инструмент ABM, activity понимаю именно как бизнес-процесс, как в производстве, так и в управлении.
Если я не права, подскажите, чтобы все стало на места в моей голове.

[Ирина Чаевская]

Ольга, а у вас задача какая стоит? Контроллинг на производственном предприятии? Методология учета? Или в науку ударились?
Поскольку в процессном управлении, как уже писала, совсем ни бум-бум , могу лишь предположить, что частные производственные подпроцессы в поле зрения высокого полета управленцев не попадают (для этого есть линейный менеджмент т.п.). А вот для контроллинга - самое то. Хотя могу и ошибаться.

[Евгений_Кс]

Подождите... Я запуталась
ABC я рассматриваю как инструмент ABM, activity понимаю именно как бизнес-процесс, как в производстве, так и в управлении.
Если я не права, подскажите, чтобы все стало на места в моей голове.

Попытка распутать

Вот три цитаты от автора постинга:

• Возможен ли переход на Activity-based Management при позаказном производстве?
• Интересно, а в принципе можно сказать что процессное управление лучше объектного?
• ABC я рассматриваю как инструмент ABM, activity понимаю именно как бизнес-процесс, как в производстве, так и в управлении.

Вот ответы Виктории, Михаила и Ирины, к которым я присоединяюсь:


«Ольга, а что Вы подразумеваете под объектным управлением? Обычно процессное противопоставляют функциональному. И сравниваются достоинства и недостатки именно этих 2х подходов.
А расчет себестоимости как таковой к процессному подходу не имеет отношения. Другое дело, что некоторые компании при анализе своих процессов пробуют применить Activity Based Costing»
«Ольга, приведенные Вами примеры никакого отношения к процессному подходу не имеют. ПП-это наведение порядка в управлении, а не в управленческом учете».
«Ольга, повторюсь: то, о чем вы пишете, - это описание метода ABC, или функционально-стоимостного анализа (http://md-hr.ru/articles/html/article32620.html). К процессному управлению это отношения не имеет».

Теперь моих две копейки.


1.Activity-based Management, ABM и Activity Based Costing, АВС – синонимы. Они относятся к управленческому учету, контроллингу и представляют собой модель учета затрат, которая в русских переводах звучит примерно так: Раздельный учет затрат (РУЗ), Учет затрат по процессам (по видам деятельности), Учет затрат по местам их возникновения. К процессному подходу они не имеют отношения. Просто слишком много развелось моделей и еще больше – переводчиков. Так что Ваш исходный вопрос Вам следует задать на этом форуме, но в разделе «Управленческий учет, аудит».
2.Процессный подход (к управлению), процессная модель управления – это философия общего менеджмента, которая развилась как альтернатива функционально-иерархической модели управления. Процессный подход, на мой взгляд, следует рассматривать в более широком контексте TQM и стандартов системы менеджмента качества серии ИСО 9000. Мне кажется, что часто термин «процессный подход» применяют, имея в виду именно TQM и ИСО 9000.
3.Забудьте про «объектное» управление. В процессном управлении полно объектов управления.

[eliferov]

Шустер цитата:

Ольга, приведенные Вами примеры никакого отношения к процессному подходу не имеют. ПП-это наведение порядка в управлении, а не в управленческом учете. Процессы управления как бы "перпендикулярны" техпроцессам.

Обычно я рассматриваю прямо противоположную ситуацию:
1. Выделение процессов, как объектов управления, и назначение их владельцев, лиц имеющих полномочия (ресурсы) и ответственных за результат.
2. Изменение системы управленческого учета, вплоть до изменения учетной политики.
3. Проведение АВС-анализа по выделенным объектам (процессам) для оценки эффективности процессов.
Изменение объектов управления с функциональных на процессные обязательно влечет за собой изменение учета, иначе эффективность процессов не оценить.
С уважением Виталий.

[Ольга_482]

1.Activity-based Management, ABM и Activity Based Costing, АВС – синонимы. Они относятся к управленческому учету, контроллингу и представляют собой модель учета затрат, которая в русских переводах звучит примерно так: ... Учет затрат по процессам (по видам деятельности), ... К процессному подходу они не имеют отношения.

Понимаете теперь, из-за чего я не разобралась что есть процессное управление, а что есть ABM?

[Ольга_482]

Ольга, а у вас задача какая стоит? Контроллинг на производственном предприятии? Методология учета? Или в науку ударились?

Именно контроллинг на производстивенном предприятии.
Кстати, здесь сразу хочу уточнить, что я понимаю под контроллингом, чтобы снова не было "боков"
Контроллинг - обеспечение прозрачности, полноты, достоверности и объективности информации, предоставляемой высшему руководству (по крайней мере именно такая у меня постановка задачи).

[Ирина Чаевская]

Шустер цитата:

Обычно я рассматриваю прямо противоположную ситуацию:
1. Выделение процессов, как объектов управления, и назначение их владельцев, лиц имеющих полномочия (ресурсы) и ответственных за результат.

Виталий, не вижу противоречия между приведенной цитатой и предыдущими словами г-на Шустера. Ибо из описанной автором ветки ситуации получается попытка процессы внедрить снизу, под нужды учета. А начало лежит не там! И оценка эффективности процессов посредством АBC пляшет не от себестоимости, а складывается в конечном итоге в нее...

ЗЫ. Виталий, слова, начинающися с "Обычно" чьи?

[Ирина Чаевская]

Контроллинг - обеспечение прозрачности, полноты, достоверности и объективности информации

Такая же фраза в РСБУ, касаемая бух. отчетности, причем не только для руководства, но и для внешних пользователей (как то самых уважаемых персоналий - инвесторов). А в итоге... ничего из представленного в определении

Как только управленцы узнают, что для формирования условно (!) более точной себестоимости им понадобится нанять кого-нить для описания производственных процессов (причем вряд ли они будут использовать их где-нить еще, ибо предпосылки не те), идея ABC быстро погибнет на корню. А посему...
А вот если будет принято решение перейти на Процессный подход к управлению, там вскорости и к АBC придете, только объектами ABC будут, возможно, совсем другие процессы... (так мне прочиталась последняя цитата г-на Шустера).

[Михаил_Шустер]

Изменение объектов управления с функциональных на процессные обязательно влечет за собой изменение учета

Естественно

Виталий, ты говоришь об измерениях эффективности, а Ольгу интересует себестоимость, как одна из ее составляющих. При нормальном внедрении процессного подхода, себестоимость улучшается просто как следствие наведения общего порядка. Согласись, девиз "внедрить ПП чтобы снизить себестоимость"-глуповастенько.
Имхо, Ольге стоит сначала разобраться со схемами материальных и финансовых потоков и только потом задуматься, куда идти дальше. Тэк скэть "от простого к сложному".

Наибольшая ловушка ПП для неподготовленных-это ненужное углубление в процессы, в которые не стоит углубляться и за счет этого недостаток детализиции тех, куда стоит. Никакие здесь рекомендации, имхо, не помогут. Зерна ПП зарываются в плевелы ненужной деятельности, из-за чего проекты внедрения часто бывают провальные. Эту проблему исследует ТОС, но, имхо же, она совершенно бесполезна если нет опыта в предметной области.

Я не уверен, что то, что ты называешь процессным подходом, на самом деле является таковым; ты давно оперируешь сущностями разных подходов, не разделяя их. Конечно, такой "псевдо процессный подход" может все. Но это высший пилотаж, а человеку еще взлететь надо
Когда встретимся-покажу, что у меня вышло из сращивания процессного и проектного подхода. По-моему, бомба.

Ольге:
В принципе, с помощью ПП можно заниматься и себестоимостью тоже. Но это очень длинный и сложный путь, который, в общем-то, не для того. И требует хорошего знания предметной области (хотя с другой стороны дает возможность это знание получить)
Вам нужны "быстрые" успехи, их ПП не даст. Таковые возможны только "возле денег".
Я не принижаю возможности ПП (я его сторонник), просто уточняю ограничения на область применения. ПП занимается эффективностью и практически бесполезен, если при этом недоступна область стратегии. Вообще, все так взаимосвязано... все равно с чего начинать

[Михаил_Шустер]

Контроллинг - обеспечение прозрачности, полноты, достоверности и объективности информации, предоставляемой высшему руководству

В фразе, слово "контроллинг" нужно заменить на "мечта"
Ключевой момент здесь - прозрачность КАКОЙ информации?
Чтоб точки стояли над и, обычно говорят "бюджетирование и контроллинг", т.е. информации о содержании и исполнении бюджета.
Правда, это однобокая информация, но лучше, чем никакая.

[eliferov]

Виталий, ты говоришь об измерениях эффективности, а Ольгу интересует себестоимость, как одна из ее составляющих. При нормальном внедрении процессного подхода, себестоимость улучшается просто как следствие наведения общего порядка. Согласись, девиз "внедрить ПП чтобы снизить себестоимость"-глуповастенько.

Ну так я о том и говорю, что если для выделения процессов использовать только ОДИН КРИТЕРИЙ - "себестоимость", тогда придется выделять их так, как считает нужным Главбух. Я же при выделении процессов сейчас использую 9 (девять) критериев (в книжке было шесть, но жизнь идет).

Имхо, Ольге стоит сначала разобраться со схемами материальных и финансовых потоков и только потом задуматься, куда идти дальше. Тэк скэть "от простого к сложному".

ПРавильно! Это тоже один из критериев.

Я не уверен, что то, что ты называешь процессным подходом, на самом деле является таковым; ты давно оперируешь сущностями разных подходов, не разделяя их. Конечно, такой "псевдо процессный подход" может все. Но это высший пилотаж, а человеку еще взлететь надо

Не, Михаил! Я оперирую одной сущностью: процесс - это объект управления. А по содержанию это может быть и проект, и процесс, и процедура. Все зависит от конкретных обстоятельств.
Ирине

ЗЫ. Виталий, слова, начинающися с "Обычно" чьи?

Не понял вопроса. Мои, конечно!
С уважением Виталий.

[Михаил_Шустер]

процесс - это объект управления

Гы. Объект - это тоже процесс
Такая вот пелевенщина. А если туда еще "ресурс" добавить, может и крыша съехать. Потому что ресурс-это тоже процесс
А отсюда и до Общей Теории Всего недалеко.
Но только после съезда крышы

[Ирина Чаевская]

Виталий, я просто не вижу принципиальной разницы между словами "Обычно..." и предыдущими словами Шустера. А поначалу вообще приняла их за слова г-на Шустера (смутили слова "Шустер циатата" )

[Ольга_482]

Насколько я не люблю такие ситуации, но у меня просто руки опускаются - хотела кое-чего для себя разъяснить, а оказалось, что залезла не в те дебри и окончательно запуталась за что же в конце концов браться.
Давайте скажу по-простому, без изысков - задача моя, как я уже говорила, предоставление полной отчетности руководителю по результатам деятельности предприятия. В чем загвоздка - промежуточная отчетность, которая ко мне поступает, дает возможность лишь составить анализ план-факт (да и то, я это и анализом назвать не могу, обычное сопоставление цифр), а в результате отклонения по конкрет ным видам затрат. И что дальше? Результаты по факту, ну какие меры можно предпринять, узнав, что в этом месяце мы перерасходовали эл.энергии на N грн.? Голые цифры.
Руководитель имеет желание управлять издержками. А инструментов для этого нет, поскольку разделение издержек (ЦФО, VC/FC) весьма приблизительно. Всё как-то уж слишком приближено к бухгалтерскому учету - вот тебе план, вот тебе факт, вот тебе циферка. А что действительно повлекло изменение этой циферки - неизвестно. Но это однозначно будет влияние извне, нежели результат чьего-то решения.
А еще, я считаю, как можно что-то анализировать (АНАЛИЗИРОВАТЬ - Т.Е. СОЗДАВАТЬ БАЗУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В БУДУЩЕМ, А НЕ СОПОСТАВЛЯТЬ СОПОСТАВИМЫЕ ДАННЫЕ) без вникания в то, что происходит в процессе прохождения заказа на производстве? Ведь производственные процессы - это первоисточник информации!!! Всё остальное - чья-то интерпретация.
Ух, целый крик души получился

[Ирина Чаевская]

Ольга, серьезную задачу вы себе ставите...

Ну а пока не взялись за финансовую структуру, вопрос: гибкий бюджет строите для анализа отклонений в части производственных процессов? Ведь это уже хотя бы не голые цифры.
P.S. Тьфу, не процессов, а пусть показателей