Показано с 1 по 29 из 29
  1. #1
    Новый участник
    Регистрация
    15.04.2008
    Сообщений
    1

    По умолчанию Мотивация менеджеров по продажам.

    Уважаемые коллеги! хотелось бы услышать советы по след. вопросу. Я руковожу менеджерами "по продажам", хотя реально - "менеджерами по работе с клиентами". Их основная задача - обработка поступающих заявок (к/п, договора, счета, контроль отгрузок... и т. п.) Распределением заявок от заказчиков занимаюсь я лично. Зарплата реаспределяется исходя из выручки на каждого менеджера (путем деления фонда выделяемого нашему отделу от общей выручки). Менеджеры , которые работают давно, имеют ряд постоянных клиентов и стабильно выполняют свой план. Менеджеры, которые работают недвано, получают меньше, т. к. приносят в 3-4 раза меньше выручки. При этом каждый из новых менеджеров ждет времени, когда и у него будет много постоянных заказчиков.
    При этом, есть большое желание обязать менеджеров, особенно новых, заниматься активными продажами параллельно с обработкой поступающих заявок. При этом я встречаюсь с след. проблемами:
    1. Старые менеджеры предпочитают не заниматься активными продажами, а работать со своим кругом заказчиков (при этом не очень качественно).
    2. Новые менеджеры не хотят заниматься активными продажами, потому что: а- этим не занимаются старые менеджеры; б- нет традиций активных продаж в компании вообще
    3.Менеджеры разочаровываются из-за отсутствия быстрого результата (мы продаем высокотехнологичное промышленное оборудование и результат активных продаж чаще всего сильно отдален по времени).
    Висит в связи с этим ряд вопросов:
    -Как мотивировать менеджеров на активные продажи?
    -Как вообще выстроить систему оплаты менеджерам? (разделив работу с поступающими заявками и активные продажи?)

  2. #2

    По умолчанию мотивация

    1 Да проблемы для начала необходимо наверное старых отделить от новых благодаря этому молодые не будут смотреть на старых
    2 Молодых как только придут сразу надо ставить к стенке и заставлять делать то что они обязанны 1 вести отчёт 2 делать звонки и надо поставить наверное каждому план по одной продаже новых клиентов если например не выполняют план по обзвону контор ( в отчёте должны представить сколько сделали звонков и как зовут чела с которым говорил и должность. проверять на выбор. Не выполнил план нада наказывать штрафами не нравится в задницу.
    По старым менеджерам надо 1 наказывать тем что если плохо отработал заявку то соответственно брать жирного клиента и передавать молодым в в кач поощрения за работу

  3. #3

    По умолчанию

    Да, необходимо старых отделить от новых, а также необходимо их назвать по разному и возможно немного скорректировать работу. Т.е. отделить сотрудников по исполнению заказов от сотрудников по поиску и привлечению клиентов. На первом этапе их зарплаты должны быть почти одинаковыми в сумме, на втором этапе для каждой группы выставляются свои схемы мотивации....

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    01.04.2008
    Сообщений
    56

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от MiCHELL
    Уважаемые коллеги! хотелось бы услышать советы по след. вопросу. Я руковожу менеджерами "по продажам", хотя реально - "менеджерами по работе с клиентами". Их основная задача - обработка поступающих заявок (к/п, договора, счета, контроль отгрузок... и т. п.) Распределением заявок от заказчиков занимаюсь я лично. Зарплата реаспределяется исходя из выручки на каждого менеджера (путем деления фонда выделяемого нашему отделу от общей выручки). Менеджеры , которые работают давно, имеют ряд постоянных клиентов и стабильно выполняют свой план. Менеджеры, которые работают недвано, получают меньше, т. к. приносят в 3-4 раза меньше выручки. При этом каждый из новых менеджеров ждет времени, когда и у него будет много постоянных заказчиков.
    При этом, есть большое желание обязать менеджеров, особенно новых, заниматься активными продажами параллельно с обработкой поступающих заявок. При этом я встречаюсь с след. проблемами:
    1. Старые менеджеры предпочитают не заниматься активными продажами, а работать со своим кругом заказчиков (при этом не очень качественно).
    2. Новые менеджеры не хотят заниматься активными продажами, потому что: а- этим не занимаются старые менеджеры; б- нет традиций активных продаж в компании вообще
    3.Менеджеры разочаровываются из-за отсутствия быстрого результата (мы продаем высокотехнологичное промышленное оборудование и результат активных продаж чаще всего сильно отдален по времени).
    Висит в связи с этим ряд вопросов:
    -Как мотивировать менеджеров на активные продажи?
    -Как вообще выстроить систему оплаты менеджерам? (разделив работу с поступающими заявками и активные продажи?)
    Не надо никого ни от кого отделять, просто поработайте над сферой мотивации!
    Для старых менеджерах установите надбавки за прирост продаж, а для молодых надбавки за количество привлеченных клиентов.
    При этом, старые менеджеры будут заинтересованы в привлечении новых, зарплата, есть зарплата

  5. #5
    Кандидат
    Регистрация
    10.01.2007
    Сообщений
    17

    По умолчанию

    Очень знакомая ситуация.
    Я склоняюсь к жесткому разделению труда. Каждый должен отвечать на своем "участке" и у каждого должен быть план действий.
    Оператор - принимает заявки; торговый представитель - активными продажами; экспедитор - отгрузка, доставка, сопровождение.
    Работу всех должен координировать менеджер(управляющий).
    А при нынешнем раскладе у вас люди работают "на себя" а не на фирму.

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от MiCHELL
    -Как мотивировать менеджеров на активные продажи?
    -Как вообще выстроить систему оплаты менеджерам? (разделив работу с поступающими заявками и активные продажи?)
    Здесь у вас три режима работы: 1. старые менеджеры с постоянными клиентами, 2 - все менеджеры с клиентами, которые приходят сами и 3 - поиск новых клиентов

    Систему мотивации можно строить по возрастающей - проценты с продаж самые низкие у первых, выше у вторых и еще выше у третьих

    В целом, конечно, очень не помешает третьих выделить в отдельную группу, там все таки отдельная работа, свои критерии оценки. Поскольку процесс длительный, то нужно установить промежуточные критерии. Это, по сути дела, классический CRM - количество контактов, воронка продаж и др.

  7. #7
    Новый участник
    Регистрация
    14.07.2008
    Сообщений
    5

    По умолчанию

    Не надо отделять старых от новых, новый менеджер может быть толковие и таллантливее. Отделите – то молодняк будет стремиться стать старичками, чтобы ничего не делать – а этот процесс неизбежен, молодые с течением времени обретут статус старичков – достигнув этого их стремление и мотивация упадет практически на ноль – они будут валять ваньку, как всё старички (это похоже на армейскую систему –учебка и деды).

    Что можно сделать?
    Берете менеджеров старых и новых. Составляете для каждого отдельно план прибыли (на что нужно опираться при составлении плана, читайте ниже*). Именно прибыли – менеджер может сам решать - продавать много, но с меньшей маржой либо мало, но с большей – цель выполнить план по прибыли. Нарпмер:
    Выполнение плана на 100% обещает менеджеру например 15000 зп месяц. Выполнение плана на 90% столько то, на 80% например 10500 – это минимум, ниже этой фиксированной суммы менеджер не получит даже если сделает план всего лишь на 60%. Всё что выше плана идет по шкале, например... 105% дает менеджеру з.п. – 16000. план на 110% дает 18500. план на 120% дает 25600. и так далее по шкале. Почему шкала? Так например менеджер видит на третьей недели месяца что он выполнил план на 107%.... если он ещё немного постараеться то получит уже существенную прибавку к з.п. тоже самое если он выполнил скажем на 115%, то ещё 5% принесут ему не 3500 прибавки к з.п а целых 10600! Это дает большее стремлении нежели просто процент от продаж.
    ремарка может быть -2% (т.е. 103% - = 105% и т.д.)
    Плюс каждый месяц можно делать акции – скажем если менеджер продаст какого то продукта на определенную сумму либо за каждый проданный товар – получает бонус – сколько то у.е. Такая система будет мотивировать как младших, так и старших... как дать обратную связ для менеджеров - как они работают в течение месяца? – еженедельный обзов продаж за прошлую неделю и конечно же ежемесячный и ежеквартальный обзор. Также выявлять каждый раз, кто лучший по выполнению плана – цель – вызвать чувство соперничества – как в соревновании - кто лучший?

    Как распределить задачи?
    Менеджер по прадажам должен продавать – это его оснавная задача – не продал – не было времени, не смог убедить клиента, поленился – продал конкурент – потерял деньги, потерял рынок – пошел копать яму. Как я понимаю у вас сложное оборудование и поэтому если конкурент поставил аналогичное – то убедить этого клиента отказаться от уже налаженной системы и поменять на вашу – очень проблематично.

    Прием заказов, выставление счетов, контроль отгрузки – должен заниматься отдельный человек или несколько, но не менеджеры по продажам – если заказы каждодневные – тогда это оправданно. Если заказы большие но редкие по периодам времени – тогда менеджеры вполне могут с этим справляться не в ущерб их основной деятельности – продавать!!!

    Вы как руководитель менеджеров по продажам должны разьяснить, что ждет от них ваша компания, какие возможности есть у менеджера помимо з.п. (карьерный рост и т.п).
    И не надо вести никакого контроля (кроме журнала поездок) – то , что предлагает адрес-реалти по поводу учёта звонков – не даст результата.
    Контроль менеджеров – в топку – пусть работают как хотять – хоть целый день проводят с одним клиентом – если это приносит результат, пусть работают так и дальши – если нет, должны что то поменять. Продавец работающий из под палки не эфективен для компании.

    * Факторы которые нужно учесть при составлении плана – регион работы менеджера (в больших городах естественно больше оборот) – история продаж (рост продаж за последние 3 года) – потенциал рынка (ваши потенциальные клиенты, сколько ещё фирм могли бы стать вашими клиентами) – экономическая ситуация в стране, факторы влияющие на продажи. Конечно это всё делаеться эмпирическим путем.

    !Писал быстро - орфографических ошибок можеть быть много - прошу извенить.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Alex_Khnykin

    Контроль менеджеров – в топку – пусть работают как хотять – хоть целый день проводят с одним клиентом – если это приносит результат, пусть работают так и дальши – если нет, должны что то поменять
    Что-то я очень сомневаюсь насчет контроля в топку
    Обычно так вначале руководство думает, но потом хватаются за голову, когда в конце месяца оказывается, что план горит

  9. #9

    По умолчанию Мотивация

    У Вас есть различные менеджеры:
    Старички, крепкие, молодые.
    У них различные задачи, различный опыт.
    Ваша задача всех задрючить, либо получить обороты, либо? (рентабильность, увеличить клиентскую базу итд.)
    Я бы узаконил дедовщину.
    Менеджер эксперт - мотивация эксперта, с экспертными высокими планами, обязаловкой отдавать мелких клиентов молодым и пр.
    Старший менеджер соответственно план, мотивация, план по новым клиентам итд.
    Стажеры, тоже в зависимости от задач возникающих перед ними.

  10. #10
    Новый участник
    Регистрация
    14.07.2008
    Сообщений
    5

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от vespol
    Что-то я очень сомневаюсь насчет контроля в топку
    Обычно так вначале руководство думает, но потом хватаются за голову, когда в конце месяца оказывается, что план горит
    Да, вы можете сомневаться, это свойственно человеку. Что вы конкретно предлагаете?

    Может вам стоит ещё разок прочитать целеком тот обзац, а не его половинку, может тогда смысл вам станет более ясен.

    Поймите...если у человека нет сильного внутреннего контралера (мотиватора, стимула)… то никакой контроль со стороны не принисет желаемого результата – рост продаж, выполнение плана.
    Человек быстро научиться обходить контрольные точки расставленные руководством…
    Работник должен стремиться оправдывать ожидания руководства – разьяснить чего от работника ждут – задача руководства. Плюс работнику нужна текущая информация о своей работе – еженедельный, ежемесячный отчет о работе… здесь есть ещё и соревновательный фактор – выявить кто в этой недели/месяце оказался лучшим по продаже/выполнению плана – мотивирет иногда даже сильнее, чем денежные премии.
    Если работника невозможно замотивировать тогда нужно заменить либо работника либо руководство.

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Alex_Khnykin
    Не надо отделять старых от новых, новый менеджер может быть толковие и таллантливее.
    Согласен, но есть такое понятие "менеджмент над шампиньонами". Суть которого в том, что в старом менеджменте могут найтись такие "личности", которые боятся молодых перспективных энергичных и перспективных менеджеров, и они их "срезают" при росте...
    Я считаю, что отделять нужно. Причина - у обоих групп должна быть разная мотивация: молодым - карьерный рост и саморазвитие, "старым" - стабильная зарплата и рабочее место...Вроде так)

  12. #12
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Alex_Khnykin
    Поймите...если у человека нет сильного внутреннего контралера (мотиватора, стимула)… то никакой контроль со стороны не принисет желаемого результата – рост продаж, выполнение плана.
    +10

  13. #13

    По умолчанию

    хотела задать вопрос по теме: при приеме на работу новых сейлзов компания на испытательный срок (2 меясяца) устанавливает фикс и не учитывает продажи, сделанные за этот период, для начисления бонуса. по истечению испытательного срока менеджер по продажам, если он(а) утвержден(а), начинает получать бонус от продаж, привязанный к выполнению плана.

    не значит ли это то, что менеджер по продажам на испытательном сроке не будет достаточно мотивирован выполнять план (ведь бонуса не будет), хотя в то же время выполнение плана - условие его успешного прохождения испытательного срока. достаточный ли это мотиватор? или все-такие лучше включить 2 месяца в "зачет"?

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Считаю, что достаточно - не нужно ничего здесь придумывать Когда пройдут - уже другой разговор.

  15. #15

    По умолчанию

    а в зачет брать эти два месяца? бонус у нас квартальный, поэтому получается, что на чистой зп менеджер будет сидеть 5 месяцев и только потом получит бонус. если взять два месяца испытательного срока в зачет, тогда бонусможно ждат уже через 3 месяца с начала работы. все-таки разница есть, как для нас, так и для менеджера.

  16. #16
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Vicha
    ...
    А зачем Вам работник, который без мотивации шагу не ступит?
    Пусть на испытательном сроке видит свою морковку, которую надо еще заслужить непосильным трудом. И заслуживает ее. А если нет-до свиданья. А если не досвиданья-то зачем все эти понты? чтоб на копейку фонд оплаты труда сэкономить?

  17. #17

    По умолчанию

    Михаил, спасибо. вы правы, тут дело не в экономии. главное, найти нужного спеца. видимо, я проявила излишнюю мягкость...

  18. #18
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    В зачет брать, если пройдет.
    Михаил сказал о том, что я недописал. Правильно

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    29.06.2007
    Сообщений
    243

    По умолчанию

    можно давать сразу, можно не давать, плюсы и минусы есть в обоих вариантах, некоторые хорошие специалисты наоборот могут уйти

    если бонус хороший, то скорее всего останутся, если не очень, то останется в основном молодежь

  20. #20
    Член сообщества
    Регистрация
    12.07.2009
    Сообщений
    207

    По умолчанию

    А если нет-до свиданья. А если не досвиданья-то зачем все эти понты? чтоб на копейку фонд оплаты труда сэкономить?
    Почему-то у большинства работодаделей, с увольнением хуже всего, я на истину не претендую, но почему если человек не выполняет свои обязанности его просто нельзя уволить? Но, все с ним носятся, то учить его надо, то мотивировать, а можем это не для него работа и тд (это все как-то на японский менеджмент похожа) ... или это действительно правильный и оправданный жизнью подход - дать шанс исправиться, попробовать в чем-то другом и тд?

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    11.09.2008
    Сообщений
    2,549

    По умолчанию

    Все зависит от самого человека. Если человек вполне нормальный, адекватный, он готов учиться, развиваться и просто видно, что вот то, что он делает - не для него и он это делать, в принципе, не может и его от этой работы "колбасит", тогда думаю второе. Если у него самого нет четкого мнения на этот вопрос - тогда держать на позиции, пока не определиться или помочь определиться или уволить. Хотя последнее можно всегда успеть. Еще вопрос в том, что были потрачены силы и деньги на обучение сотрудника и так далее - есть такое мнение...

  22. #22
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Olegus
    почему если человек не выполняет свои обязанности его просто нельзя уволить?
    Потому, что где взять другого и где гарантии, что он не будет таким же.
    Плохих людей нет, есть плохие условия проявить свое лучшее.
    Утрирую, конечно, но в такой постановке вопроса есть предмет управления. А если считать всех козлами-предмета нет.
    Увольнение-крайность. Когда увольняемый доказал, что из него ничего нельзя выжать, а увольняющий расписался в своем бессилии.

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Чтобы подчинить человека, нужно дать ему что-то такое, чего он побоится потерять. Наибольшая ценность-самореализация.

    Деньги-упрощенчество. Научившись получать 1,2,3,10 тысяч, человек будет их получать в любом месте. Не знаю, почему это так, но это так.

  24. #24
    Член сообщества
    Регистрация
    12.07.2009
    Сообщений
    207

    По умолчанию

    Чтобы подчинить человека, нужно дать ему что-то такое, чего он побоится потерять. Наибольшая ценность-самореализация.
    Чтож спасибо, есть здравый смысл, хотя я более за радикальные метода - но это наверное по неопытности, учту ... Про самореализацию - не для всех это важно, кому-то и хорошего графика работы достаточно и зарплаты ... ну это все кончено условно ....

    Спасибо.

  25. #25

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от vespol
    если бонус хороший, то скорее всего останутся, если не очень, то останется в основном молодежь
    дело в том, что мы как раз молодежь и привлекаем. вобще коллектив молодой, и нам нужны именно молодые спецы, которых дальше можно развивать.

    Михаил, я с вами согласна, что надо сотрудникам давать больше, чем просто деньги. над этим как раз и работаем: дать обучение, комфортные условия создать, дать возможность работать с интересными людьми, получить уважение, повысить культурный уровень...

  26. #26
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Olegus
    Про самореализацию - не для всех это важно, кому-то и хорошего графика работы достаточно...
    Но ведь и Вам нужны разные люди. Их потребности, пусть грубо, но свидетельствуют о способностях. Потолок человека, согласного только на хороший график, сами понимаете, невысок.

    Людей можно разделить на "кормильцев" и "операционщиков".
    Кормильцев мало и они от Бога. С ними надо тонко, давать самореализоваться, но не создавая теплиц.
    С операционщиками проще, хотя внутри этой касты свои кормильцы.
    Очень важно понимать, кого мы хотим (найти, удержать, замотивировать...), первых или вторых? Принципиально разные задачи.
    Сильный кормилец в подчинении-редкость и только до тех пор, пока он не осознал себя и не возглавил собственный бизнес. Т.е. кормильцы доступны или слабые, или неоперившиеся.

    Нельзя хотеть от человека слишком много.
    Главное-хотеть правильно. Тогда, глядишь, и нужный человек найдется.

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,731

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Михаил_Шустер
    Плохих людей нет, есть плохие условия проявить свое лучшее.
    Утрирую, конечно, но в такой постановке вопроса есть предмет управления. А если считать всех козлами-предмета нет.
    +1
    СУПЕР!

  28. #28
    Новый участник
    Регистрация
    29.06.2009
    Сообщений
    3

    По умолчанию система мотивации

    Уважаемые коллеги!Вопрос у меня такой:"Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия" Может какие-нибудь показатели кто знает?помогите!!!

  29. #29
    Кандидат
    Регистрация
    06.07.2009
    Сообщений
    19

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Vicha
    дело в том, что мы как раз молодежь и привлекаем. вобще коллектив молодой, и нам нужны именно молодые спецы, которых дальше можно развивать.
    А можно узнать куда, или в кого Вы хотите их развить?
    И хотят ли они развиваться туда, куда хотите развивать их Вы? (или это как-то оговаривается изначально???)
    И как человека можно вообще развивать??? Человек, он или стремиться куда-то(к чему-то), или нет! А организация, может только создать условия, для его развития, ну или препятстывать этому, (что, имхо, бывает гораздо чаще)...
    Цитата Сообщение от Михаил_Шустер
    Людей можно разделить на "кормильцев" и "операционщиков".
    Кормильцев мало и они от Бога. С ними надо тонко, давать самореализоваться, но не создавая теплиц.
    С операционщиками проще, хотя внутри этой касты свои кормильцы.
    Очень важно понимать, кого мы хотим (найти, удержать, замотивировать...), первых или вторых? Принципиально разные задачи.
    Сильный кормилец в подчинении-редкость и только до тех пор, пока он не осознал себя и не возглавил собственный бизнес. Т.е. кормильцы доступны или слабые, или неоперившиеся.
    Уважаемый, Михаил_Шустер
    Не затруднит ли Вас, привести, несколько примеров, таких вот "кормильцев" и "операционщиков"(особенно, "кормильцев")...
    Чем именно они занимаються? В каких сферах трудяться? На каких условиях? Как с ними по особому нужно обращаться? и т.д...
    И самое главное, как "кормильцу", заявить о себе:-Я "кормилец"??? Как он может сделать, так, что-бы это признали? Своим поведение? Знаниями? Чем???
    (или может дадите парочку ссылок на соотв. топики, или статьи)...

    Сдесь, http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=50666 мне, каж., я пытался выразить, нечто, подобное, (правда по отнош к продажам, и в несколько сумбурной форме), речь идет о разнице, между "получателем"(тем, кто получает деньги, или доходы), и "добытчиком" (т.е. тем, кто эти деньги приносит)....
    Не подобное ли Вы имели ввиду, говоря, о "кормильцах", и "операционщиках"?

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •