Показано с 1 по 29 из 29
-
15.04.2008, 15:44 #1
Мотивация менеджеров по продажам.
Уважаемые коллеги! хотелось бы услышать советы по след. вопросу. Я руковожу менеджерами "по продажам", хотя реально - "менеджерами по работе с клиентами". Их основная задача - обработка поступающих заявок (к/п, договора, счета, контроль отгрузок... и т. п.) Распределением заявок от заказчиков занимаюсь я лично. Зарплата реаспределяется исходя из выручки на каждого менеджера (путем деления фонда выделяемого нашему отделу от общей выручки). Менеджеры , которые работают давно, имеют ряд постоянных клиентов и стабильно выполняют свой план. Менеджеры, которые работают недвано, получают меньше, т. к. приносят в 3-4 раза меньше выручки. При этом каждый из новых менеджеров ждет времени, когда и у него будет много постоянных заказчиков.
При этом, есть большое желание обязать менеджеров, особенно новых, заниматься активными продажами параллельно с обработкой поступающих заявок. При этом я встречаюсь с след. проблемами:
1. Старые менеджеры предпочитают не заниматься активными продажами, а работать со своим кругом заказчиков (при этом не очень качественно).
2. Новые менеджеры не хотят заниматься активными продажами, потому что: а- этим не занимаются старые менеджеры; б- нет традиций активных продаж в компании вообще
3.Менеджеры разочаровываются из-за отсутствия быстрого результата (мы продаем высокотехнологичное промышленное оборудование и результат активных продаж чаще всего сильно отдален по времени).
Висит в связи с этим ряд вопросов:
-Как мотивировать менеджеров на активные продажи?
-Как вообще выстроить систему оплаты менеджерам? (разделив работу с поступающими заявками и активные продажи?)
-
22.05.2008, 18:35 #2
- Регистрация
- 22.05.2008
- Сообщений
- 3
мотивация
1 Да проблемы для начала необходимо наверное старых отделить от новых благодаря этому молодые не будут смотреть на старых
2 Молодых как только придут сразу надо ставить к стенке и заставлять делать то что они обязанны 1 вести отчёт 2 делать звонки и надо поставить наверное каждому план по одной продаже новых клиентов если например не выполняют план по обзвону контор ( в отчёте должны представить сколько сделали звонков и как зовут чела с которым говорил и должность. проверять на выбор. Не выполнил план нада наказывать штрафами не нравится в задницу.
По старым менеджерам надо 1 наказывать тем что если плохо отработал заявку то соответственно брать жирного клиента и передавать молодым в в кач поощрения за работу
-
23.05.2008, 17:07 #3
- Регистрация
- 27.08.2006
- Сообщений
- 240
Да, необходимо старых отделить от новых, а также необходимо их назвать по разному и возможно немного скорректировать работу. Т.е. отделить сотрудников по исполнению заказов от сотрудников по поиску и привлечению клиентов. На первом этапе их зарплаты должны быть почти одинаковыми в сумме, на втором этапе для каждой группы выставляются свои схемы мотивации....
-
27.05.2008, 13:14 #4
- Регистрация
- 01.04.2008
- Сообщений
- 56
Сообщение от MiCHELL
Для старых менеджерах установите надбавки за прирост продаж, а для молодых надбавки за количество привлеченных клиентов.
При этом, старые менеджеры будут заинтересованы в привлечении новых, зарплата, есть зарплата
-
10.07.2008, 10:08 #5
- Регистрация
- 10.01.2007
- Сообщений
- 17
Очень знакомая ситуация.
Я склоняюсь к жесткому разделению труда. Каждый должен отвечать на своем "участке" и у каждого должен быть план действий.
Оператор - принимает заявки; торговый представитель - активными продажами; экспедитор - отгрузка, доставка, сопровождение.
Работу всех должен координировать менеджер(управляющий).
А при нынешнем раскладе у вас люди работают "на себя" а не на фирму.
-
13.07.2008, 22:21 #6
- Регистрация
- 29.06.2007
- Сообщений
- 243
Сообщение от MiCHELL
Систему мотивации можно строить по возрастающей - проценты с продаж самые низкие у первых, выше у вторых и еще выше у третьих
В целом, конечно, очень не помешает третьих выделить в отдельную группу, там все таки отдельная работа, свои критерии оценки. Поскольку процесс длительный, то нужно установить промежуточные критерии. Это, по сути дела, классический CRM - количество контактов, воронка продаж и др.
-
14.07.2008, 03:44 #7
- Регистрация
- 14.07.2008
- Сообщений
- 5
Не надо отделять старых от новых, новый менеджер может быть толковие и таллантливее. Отделите – то молодняк будет стремиться стать старичками, чтобы ничего не делать – а этот процесс неизбежен, молодые с течением времени обретут статус старичков – достигнув этого их стремление и мотивация упадет практически на ноль – они будут валять ваньку, как всё старички (это похоже на армейскую систему –учебка и деды).
Что можно сделать?
Берете менеджеров старых и новых. Составляете для каждого отдельно план прибыли (на что нужно опираться при составлении плана, читайте ниже*). Именно прибыли – менеджер может сам решать - продавать много, но с меньшей маржой либо мало, но с большей – цель выполнить план по прибыли. Нарпмер:
Выполнение плана на 100% обещает менеджеру например 15000 зп месяц. Выполнение плана на 90% столько то, на 80% например 10500 – это минимум, ниже этой фиксированной суммы менеджер не получит даже если сделает план всего лишь на 60%. Всё что выше плана идет по шкале, например... 105% дает менеджеру з.п. – 16000. план на 110% дает 18500. план на 120% дает 25600. и так далее по шкале. Почему шкала? Так например менеджер видит на третьей недели месяца что он выполнил план на 107%.... если он ещё немного постараеться то получит уже существенную прибавку к з.п. тоже самое если он выполнил скажем на 115%, то ещё 5% принесут ему не 3500 прибавки к з.п а целых 10600! Это дает большее стремлении нежели просто процент от продаж.
ремарка может быть -2% (т.е. 103% - = 105% и т.д.)
Плюс каждый месяц можно делать акции – скажем если менеджер продаст какого то продукта на определенную сумму либо за каждый проданный товар – получает бонус – сколько то у.е. Такая система будет мотивировать как младших, так и старших... как дать обратную связ для менеджеров - как они работают в течение месяца? – еженедельный обзов продаж за прошлую неделю и конечно же ежемесячный и ежеквартальный обзор. Также выявлять каждый раз, кто лучший по выполнению плана – цель – вызвать чувство соперничества – как в соревновании - кто лучший?
Как распределить задачи?
Менеджер по прадажам должен продавать – это его оснавная задача – не продал – не было времени, не смог убедить клиента, поленился – продал конкурент – потерял деньги, потерял рынок – пошел копать яму. Как я понимаю у вас сложное оборудование и поэтому если конкурент поставил аналогичное – то убедить этого клиента отказаться от уже налаженной системы и поменять на вашу – очень проблематично.
Прием заказов, выставление счетов, контроль отгрузки – должен заниматься отдельный человек или несколько, но не менеджеры по продажам – если заказы каждодневные – тогда это оправданно. Если заказы большие но редкие по периодам времени – тогда менеджеры вполне могут с этим справляться не в ущерб их основной деятельности – продавать!!!
Вы как руководитель менеджеров по продажам должны разьяснить, что ждет от них ваша компания, какие возможности есть у менеджера помимо з.п. (карьерный рост и т.п).
И не надо вести никакого контроля (кроме журнала поездок) – то , что предлагает адрес-реалти по поводу учёта звонков – не даст результата.
Контроль менеджеров – в топку – пусть работают как хотять – хоть целый день проводят с одним клиентом – если это приносит результат, пусть работают так и дальши – если нет, должны что то поменять. Продавец работающий из под палки не эфективен для компании.
* Факторы которые нужно учесть при составлении плана – регион работы менеджера (в больших городах естественно больше оборот) – история продаж (рост продаж за последние 3 года) – потенциал рынка (ваши потенциальные клиенты, сколько ещё фирм могли бы стать вашими клиентами) – экономическая ситуация в стране, факторы влияющие на продажи. Конечно это всё делаеться эмпирическим путем.
!Писал быстро - орфографических ошибок можеть быть много - прошу извенить.
-
16.07.2008, 21:42 #8
- Регистрация
- 29.06.2007
- Сообщений
- 243
Сообщение от Alex_Khnykin
Обычно так вначале руководство думает, но потом хватаются за голову, когда в конце месяца оказывается, что план горит
-
12.08.2008, 22:16 #9
- Регистрация
- 04.08.2008
- Сообщений
- 69
Мотивация
У Вас есть различные менеджеры:
Старички, крепкие, молодые.
У них различные задачи, различный опыт.
Ваша задача всех задрючить, либо получить обороты, либо? (рентабильность, увеличить клиентскую базу итд.)
Я бы узаконил дедовщину.
Менеджер эксперт - мотивация эксперта, с экспертными высокими планами, обязаловкой отдавать мелких клиентов молодым и пр.
Старший менеджер соответственно план, мотивация, план по новым клиентам итд.
Стажеры, тоже в зависимости от задач возникающих перед ними.
-
17.08.2008, 02:06 #10
- Регистрация
- 14.07.2008
- Сообщений
- 5
Сообщение от vespol
Может вам стоит ещё разок прочитать целеком тот обзац, а не его половинку, может тогда смысл вам станет более ясен.
Поймите...если у человека нет сильного внутреннего контралера (мотиватора, стимула)… то никакой контроль со стороны не принисет желаемого результата – рост продаж, выполнение плана.
Человек быстро научиться обходить контрольные точки расставленные руководством…
Работник должен стремиться оправдывать ожидания руководства – разьяснить чего от работника ждут – задача руководства. Плюс работнику нужна текущая информация о своей работе – еженедельный, ежемесячный отчет о работе… здесь есть ещё и соревновательный фактор – выявить кто в этой недели/месяце оказался лучшим по продаже/выполнению плана – мотивирет иногда даже сильнее, чем денежные премии.
Если работника невозможно замотивировать тогда нужно заменить либо работника либо руководство.
-
14.09.2008, 20:50 #11Сообщение от Alex_Khnykin
Я считаю, что отделять нужно. Причина - у обоих групп должна быть разная мотивация: молодым - карьерный рост и саморазвитие, "старым" - стабильная зарплата и рабочее место...Вроде так)
-
14.09.2008, 20:52 #12
-
05.11.2009, 07:20 #13
хотела задать вопрос по теме: при приеме на работу новых сейлзов компания на испытательный срок (2 меясяца) устанавливает фикс и не учитывает продажи, сделанные за этот период, для начисления бонуса. по истечению испытательного срока менеджер по продажам, если он(а) утвержден(а), начинает получать бонус от продаж, привязанный к выполнению плана.
не значит ли это то, что менеджер по продажам на испытательном сроке не будет достаточно мотивирован выполнять план (ведь бонуса не будет), хотя в то же время выполнение плана - условие его успешного прохождения испытательного срока. достаточный ли это мотиватор? или все-такие лучше включить 2 месяца в "зачет"?
-
05.11.2009, 10:38 #14
Считаю, что достаточно - не нужно ничего здесь придумывать Когда пройдут - уже другой разговор.
-
05.11.2009, 12:00 #15
а в зачет брать эти два месяца? бонус у нас квартальный, поэтому получается, что на чистой зп менеджер будет сидеть 5 месяцев и только потом получит бонус. если взять два месяца испытательного срока в зачет, тогда бонусможно ждат уже через 3 месяца с начала работы. все-таки разница есть, как для нас, так и для менеджера.
-
05.11.2009, 13:05 #16
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Vicha
Пусть на испытательном сроке видит свою морковку, которую надо еще заслужить непосильным трудом. И заслуживает ее. А если нет-до свиданья. А если не досвиданья-то зачем все эти понты? чтоб на копейку фонд оплаты труда сэкономить?
-
05.11.2009, 15:34 #17
Михаил, спасибо. вы правы, тут дело не в экономии. главное, найти нужного спеца. видимо, я проявила излишнюю мягкость...
-
05.11.2009, 19:42 #18
В зачет брать, если пройдет.
Михаил сказал о том, что я недописал. Правильно
-
05.11.2009, 20:15 #19
- Регистрация
- 29.06.2007
- Сообщений
- 243
можно давать сразу, можно не давать, плюсы и минусы есть в обоих вариантах, некоторые хорошие специалисты наоборот могут уйти
если бонус хороший, то скорее всего останутся, если не очень, то останется в основном молодежь
-
05.11.2009, 21:54 #20
- Регистрация
- 12.07.2009
- Сообщений
- 207
А если нет-до свиданья. А если не досвиданья-то зачем все эти понты? чтоб на копейку фонд оплаты труда сэкономить?
-
05.11.2009, 22:28 #21
Все зависит от самого человека. Если человек вполне нормальный, адекватный, он готов учиться, развиваться и просто видно, что вот то, что он делает - не для него и он это делать, в принципе, не может и его от этой работы "колбасит", тогда думаю второе. Если у него самого нет четкого мнения на этот вопрос - тогда держать на позиции, пока не определиться или помочь определиться или уволить. Хотя последнее можно всегда успеть. Еще вопрос в том, что были потрачены силы и деньги на обучение сотрудника и так далее - есть такое мнение...
-
06.11.2009, 10:01 #22
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Olegus
Плохих людей нет, есть плохие условия проявить свое лучшее.
Утрирую, конечно, но в такой постановке вопроса есть предмет управления. А если считать всех козлами-предмета нет.
Увольнение-крайность. Когда увольняемый доказал, что из него ничего нельзя выжать, а увольняющий расписался в своем бессилии.
-
06.11.2009, 10:15 #23
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Чтобы подчинить человека, нужно дать ему что-то такое, чего он побоится потерять. Наибольшая ценность-самореализация.
Деньги-упрощенчество. Научившись получать 1,2,3,10 тысяч, человек будет их получать в любом месте. Не знаю, почему это так, но это так.
-
06.11.2009, 13:29 #24
- Регистрация
- 12.07.2009
- Сообщений
- 207
Чтобы подчинить человека, нужно дать ему что-то такое, чего он побоится потерять. Наибольшая ценность-самореализация.
Спасибо.
-
06.11.2009, 14:06 #25Сообщение от vespol
Михаил, я с вами согласна, что надо сотрудникам давать больше, чем просто деньги. над этим как раз и работаем: дать обучение, комфортные условия создать, дать возможность работать с интересными людьми, получить уважение, повысить культурный уровень...
-
06.11.2009, 14:59 #26
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Olegus
Людей можно разделить на "кормильцев" и "операционщиков".
Кормильцев мало и они от Бога. С ними надо тонко, давать самореализоваться, но не создавая теплиц.
С операционщиками проще, хотя внутри этой касты свои кормильцы.
Очень важно понимать, кого мы хотим (найти, удержать, замотивировать...), первых или вторых? Принципиально разные задачи.
Сильный кормилец в подчинении-редкость и только до тех пор, пока он не осознал себя и не возглавил собственный бизнес. Т.е. кормильцы доступны или слабые, или неоперившиеся.
Нельзя хотеть от человека слишком много.
Главное-хотеть правильно. Тогда, глядишь, и нужный человек найдется.
-
06.11.2009, 15:16 #27
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Михаил_Шустер
СУПЕР!
-
09.11.2009, 11:17 #28
- Регистрация
- 29.06.2009
- Сообщений
- 3
система мотивации
Уважаемые коллеги!Вопрос у меня такой:"Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия" Может какие-нибудь показатели кто знает?помогите!!!
-
24.11.2009, 00:53 #29
- Регистрация
- 06.07.2009
- Сообщений
- 19
Сообщение от Vicha
И хотят ли они развиваться туда, куда хотите развивать их Вы? (или это как-то оговаривается изначально???)
И как человека можно вообще развивать??? Человек, он или стремиться куда-то(к чему-то), или нет! А организация, может только создать условия, для его развития, ну или препятстывать этому, (что, имхо, бывает гораздо чаще)...
Сообщение от Михаил_Шустер
Не затруднит ли Вас, привести, несколько примеров, таких вот "кормильцев" и "операционщиков"(особенно, "кормильцев")...
Чем именно они занимаються? В каких сферах трудяться? На каких условиях? Как с ними по особому нужно обращаться? и т.д...
И самое главное, как "кормильцу", заявить о себе:-Я "кормилец"??? Как он может сделать, так, что-бы это признали? Своим поведение? Знаниями? Чем???
(или может дадите парочку ссылок на соотв. топики, или статьи)...
Сдесь, http://www.forum.cfin.ru/showthread.php?t=50666 мне, каж., я пытался выразить, нечто, подобное, (правда по отнош к продажам, и в несколько сумбурной форме), речь идет о разнице, между "получателем"(тем, кто получает деньги, или доходы), и "добытчиком" (т.е. тем, кто эти деньги приносит)....
Не подобное ли Вы имели ввиду, говоря, о "кормильцах", и "операционщиках"?