Показано с 1 по 30 из 58
-
26.03.2008, 16:47 #1
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Как поменять корпоративную культуру не меняя лидера?
Уважаемые коллеги!
У меня такой вопросик: можно ли поменять корпоративную культуру (иными словами создать благоприятную атмосферу для внедрения нововведений). При этом не меняя ключевых лидеров. Или это утопия, т.к. "рыба всегда гниет с головы", "горбатого только могила исправит" и т.п.? А может быть все-таки все более оптимистично?
Кто-то сталкивался с такими задачками в жизни? Подбросьте оригинальных идей, пожалуйста. Буду признательна.
С уважением, Елена.
-
26.03.2008, 20:04 #2
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Минаева Елена
-
26.03.2008, 21:44 #3
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Почему же так пессимистично.
Понятия лучше/хуже не бывает. Бывает соответствует / не соответствует. С моей точки зрения.
А если можно - как? Идеи есть?
-
26.03.2008, 22:26 #4
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Думаю, это сделать нельзя. Если "лидеры" не меняются со временем, наступая из года в год на одни и те же грабли, то это надолго. Есть и иная проблема у нас - лидеры меняются, наступив на 2-3 граблей, но при этом меняются МЕДЛЕННО, отставая от темпа перемен на рынке.
-
26.03.2008, 23:25 #5
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Минаева Елена
Все зависит от того, что Вы подразумеваете под культурой
Если надстройку - это нереально в принципе
Если базис - это дело руководителей
Если прибамбасы (фирменный стиль, имидж...) - легко
То же насчет "для внедрения нововведений".
Каких? Если Вы сами хотите-ставьте себя на роль лидера перемен и меняйте, что выберете. "Нововведения вообще" лишены смысла
Изменения имеют две стороны: "Изменяемое" и "Изменяющий"
Кто "Изменяющий" в Вашем проекте?Последний раз редактировалось Михаил_Шустер; 26.03.2008 в 23:31.
-
27.03.2008, 10:44 #6
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
"Думаю, это сделать нельзя. Если "лидеры" не меняются со временем, наступая из года в год на одни и те же грабли, то это надолго. Есть и иная проблема у нас - лидеры меняются, наступив на 2-3 граблей, но при этом меняются МЕДЛЕННО, отставая от темпа перемен на рынке."
Равилю:
И я так думаю, к сожалению.
Но вдруг я не права?Последний раз редактировалось Минаева Елена; 27.03.2008 в 10:55.
-
27.03.2008, 10:54 #7
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
"Ничего себе вопросик
Все зависит от того, что Вы подразумеваете под культурой
Если надстройку - это нереально в принципе
Если базис - это дело руководителей
Если прибамбасы (фирменный стиль, имидж...) - легко
То же насчет "для внедрения нововведений".
Каких? Если Вы сами хотите-ставьте себя на роль лидера перемен и меняйте, что выберете. "Нововведения вообще" лишены смысла
Изменения имеют две стороны: "Изменяемое" и "Изменяющий"
Кто "Изменяющий" в Вашем проекте?"
Стать лидером и все поменять - это просто и понятно.
Вопрос на самом деле актуальный на сегодня. Он встает, например, при слияниях-поглощениях, когда происходит сращивание двух культур. При этом роль лидеров важна. Иногда рисковано убирать и менять лидеров на переправе, и приходится мириться с тем, что оказывается несколько лидеров...
Это также актуально и при передаче полномочий от собственника, который руководил бизнесом более 10 лет, но потом решил передать полномочия наемному Генеральному.
При изменении стратегии, например, в том числе, это актуально. Когда рынок диктует новые правила игры - и организации либо надо поменяться и подстроиться под них, либо окажешься "за бортом".
Много копий ломается на этом вопросе. Нововведения не лишены смысла - это жизнь диктует.
Я примериваюсь к роли "изменяющий", но не вставая на место лидера, а помогающий ему (лидеру) поменяться соответствующе обстоятельствам... Вот и думаю, возможно ли это вообще :-).
-
27.03.2008, 12:31 #8
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Минаева Елена
-
27.03.2008, 12:55 #9НЕТ. НЕВОЗМОЖНО
-
27.03.2008, 13:02 #10
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Минаева Елена
Культура по определению "соответствует" - так как является слепком со сложившихся в компании взаимоотношений. Но она может быть лучше или хуже с точки зрения влияния на реализацию стратегии.
Сообщение от Минаева Елена
-
27.03.2008, 13:08 #11
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Евгений, Вам спасибо за краткость и конкретность.
А-то можно "вляпаться" в очередной проект лет этак на... Потом не выкрутишься...
Виктория, Вам спасибо за развернутый и четкий ответ, вы правы в своем оптимизме и конструктивизме одновременно!
Действительно, все просто.
Либо внедрять изменения с широким объемом полномочий, понимая что это РЕАЛЬНЫЕ желания собственников.И делать это постепенно.
Либо "А зачем мне это надо?" - не терять время, и двигаться вперед, "надув паруса" свежим ветром!
Спасибо!
-
27.03.2008, 13:15 #12
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Сообщение от Александр Болдин
Принимается! Я бы сказала: соответствет для реализации стратегии (т.е. лучше), или не соответствет для достижения целей (т.е. хуже) :-).
А Ваши идеи, Алесандр, я обязательно проверю! До связи!
-
27.03.2008, 13:17 #13
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Минаева Елена
-
27.03.2008, 13:40 #14
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
Мудрые ИСО-шники...
Мудрые ИСО-шники, походив по граблям во всем мире (а мир от нас не сильно отличается), сформулировали 8 принципов менеджмента качества, которые я давно использую для оценки перспективности проектов.
1. Фокус на потребителя - Есть ли со стороны рынка побудительные мотивы к изменениям внутри организации?
2. Лидерство руководства - Готово ли высшее руководство, включая гендира, РЕГУЛЯРНО уделять достаточно внимания преобразованиям?
3. Вовлечение персонала - Есть ли с кем работать в компании? Есть ли "критическая масса" для начала необратимых перемен?
4. Процессный подход - к нему можно приступать, если выполнены первые три условия. Если нет, - проект не получится.
С уважением Виталий.
-
27.03.2008, 13:57 #15
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Они действительно мудрые!
1. Позиционирования во внешней среде нет (ни по отношению к клиенту, ни по отношению к конкурентам). Как привлекать новых клиентов - четкого понимания нет (но есть желание и попытки сформулировать, т.к. есть желание расти). До этого бизнес развивался эволюционно сам собой, нарастал методом "сарафанного радио"
2. Собственники чего хотят - четко не сформулировано. Хотелок много. Генерального нет (собственники не доверяют). Есть исполнительный (старинный друг собственников, которому доверяют), который вроде бы тоже хочет расти, и даже является лидером, но весь в текучке, так же как и все среднее звено.
3. Критической массы пока нет, ( но это дело наживное :-)), т.к. непонятно, стоит ли вообще начинать преобразования... Вот выясняю, прежде чем...
Видимо, дальше уже не о чем и говорить, Вы правы...
Спасибо!
-
27.03.2008, 20:11 #16
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Лена. Для самообразования найдите книгу Джона П.Коттера и Дэна С.Коэна "Суть переменю Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации". М.:ЗАО "Олимп-бизнес", 2004. - 256 с.
Они приводят и раскрывают на конкретных примерах алгоритм перемен из 8 этапов:
1) Внушайте ощущение необходимости срочных действий.
2) Создайте команду реформаторов - лидеров.
3) Выберите правильное видение.
4) Заинтересуйте людей.
5) Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
6) Добивайтесь быстрых побед.
7) Не останавливайтесь на достигнутом.
8) Заставьте перемены прижиться.
Работает. Проверял практически.
Когда не работает: если собственники бизнеса ведут себя в нем как Б.Березовский, удавливая курочку несущую золотые яйца ради личной быстрой наживы или просто садяться на денежные потоки и "отсасывают" столько, сколько считают нужным.
-
27.03.2008, 21:59 #17
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Равиль, спасибо за ценную инфо-
У меня как раз и идет этап выяснения истинных мотивов собственников... Дело в том, что тут целый "клан" приехл из одного из регионов (лет 10 назад). И у них на всех ключевых постах свои друзья. Это и плюс (высокая лояльность своей команды). И минус, т.к. они собственники уже стали "заложниками" своих же собственных сетей...(зависят от этих лояльных сотрудников-друзей). Варятся в собственном соку, горизонтов не видя... Вроде бы и двигаться дальше хотят, да "хочется, но колется".
А мне сети их ломать не хочется, вот думаю над альтернативными вариантами сотрудничества.
Вам спасибо, и удачи!
-
27.03.2008, 22:41 #18
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Минаева Елена
За малейшую попытку сживают, жестоко и беспощадно
И правильно делают
-
28.03.2008, 03:45 #19
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Спасибо за предупреждение!
Ни малейшей попытки! Это видно из названия моей темы :-)!
Тем не менее, приходит время, когда надо сети расширять. Иначе бизнес не будет расти. А в этом не все члены и не всегда м.б. заинтересованы...
Они то главные, но не единственно важные.
Все компании одинаково начинают, и одинаково проходят все этапы роста. Только у каждой количество и объем шишек разный, ну и места этих шишек м.б. различные.
Задача моя как наемника - сминимизировать их количество и болезненность, если это вообще возможно.
-
28.03.2008, 15:46 #20
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Минаева Елена
Просто наработка связей-это и есть истинное предпринимательство и им занимаются только те, кто в состоянии эти связи наработать. Оргструктура только реализует возможности, созданные "наработчиком связей". Если эти возможности не появляются-то что делать оргструктуре? Наблюдал это сотни раз.
Изменения, улучшения-это лишь ускорение доведения договоренностей до их реализации. При отсутствии договоренностей, ускорять нечего
-
28.03.2008, 20:13 #21
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Да нет, Михаил, не зря. :-)!
Ведь я именно для этого и открыла тему, чтобы получить различные мнения и реакции...
Только это не совет, это общие слова. Ясен перец, что наработка связей является ключевой компетенцией в бизнесе, кто бы с этим спорил! Одно другому не мешает и не отрицает, одно другое дополняет.
Но если б все так просто было, все на одних связях делалось, то не было бы науки "менеджмент". Однако, как Вы правильно заметили, оргструктура (и корпоративная культура, и другие вещи) только реализует возможности, т.е. является проводниками претворения идей в жизнь. Так вот вопрос стоит в повышении эффективности этих проводников. И это уже конкретика: "как".
Если бы все так было просто, то куча сделок по слияниям заканчивалась бы синергией. У нас в отрасли в последние 5 лет произошло огромное количество такого рода сделок, и практически ни одна из них не прошла удачно. Это в газетах пишут и пиарят то, что на поверхности. А за кадром многое остается....И корпоративная культура является ключевым моментом, которым надо грамотно оперировать в такого рода сделках.
Так что есть детали, которые надо оттачивать еще и совершенствовать на практике. Связи все умеют налаживать (кто занимается бизнесом),без этого не бывает бизнеса вообще. Но я считаю только на этом строить бизнес - это уже вчерашний день. Еще бы не мешало и грамотность свою повышать...
Ускорять, я думаю, никогда ничего не надо - не это цель. Вопрос выбора правильности направления развития, вот обычно в чем стоит вопрос.
Вам спасибо, чувствуется за Вашими плечами большой опыт! Вам Удачи в наработке предпринимательских связей!
И советы Ваши очень ценны, я не опонирую, я дополняю...
-
28.03.2008, 22:47 #22Сообщение от Минаева Елена
Но если очень хочется изменить, то существует только один реальный способ - показать лидерам выгодность для них (или для ключевого большинства) предлагаемых изменений. Причём показать так, чтобы из показа очевидно следовали исполнимость и выгодность и, напротив, опасность неизменений.
Для этого Вы должны знать чёткие ответы на вопросы: "Что менять?, На что менять?, Как сделать перемены возможными?"
В разделе "Что менять" Вы должны показать, какие элементы КК тормозят развитие организации в плане достижения цели лидеров. Если лидеры имеют различающиеся цели, то нужно попытаться учесть различия и, уж во всяком случае, совпадающую часть. Если её нет - здесь остановиться и принять решение уже о себе - расслабиться или уходить.
Если цель не сформулирована - попытайтесь идти от простого - прибыли. Хотя в Вашем случае это может быть что-то другое, например, укрепление семейных отношений. Но в любом случае основные игроки должны быть заинтересованы в первом.
Далее, Вы должны подготовить и ответ на вопрос "На что изменять". То есть, нужно показать, какие именно изменения в КК культуре, будучи реализованы, приведут к позитивным изменениям в движении к цели (те же примечания, что и выше) и каковы эти позитивные изменения.
Ну, и наконец, Ваш план выполнения этих изменений в КК. Эта часть, скорее всего, самая трудная. Ибо изменения в КК встретят сопротивление не только наверху (и, возможно, даже не столько наверху), но и на всех уровнях организации. Это экспериментальные данные.
Очевидно (?), что со всем этим невозможно справиться в одиночку.
У Вас есть команда единомышленников?
Ну и, возможно, самый важный момент. Для реализации изменений у Вас должны быть полномочия на уровне лидеров организации. В противном случае - расслабиться...
Если Вы готовы пройти весь этот путь - рекомендую прочитать для начала книгу Деттмера "Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию". В ней как раз рассматриваются методы подготовки ответов на вышепоставленные вопросы. Пусть Вас не смущает, что там не говорится именно о корпоративной культуру - это о ней или её элементах, если она (КК) является ограничивающим фактором. То есть, почти всегда о ней.
Успехов.
-
31.03.2008, 11:21 #23
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Георгий Лейбович
-
31.03.2008, 22:15 #24Сообщение от Александр Болдин
Попробуйте следующий раз в таком порядке, уверен, Вам больше понравится.
-
01.04.2008, 10:27 #25
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Александр Болдин
-
01.04.2008, 11:46 #26
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Сообщение от Георгий Лейбович
Я прямочки все Ваши советы "под карандаш", навела порядок в своей голове, попила рассольчику (куда ж без советов Болдина), Голдратта правда не успела почитать, - и на разговор к руководству.
Уволилась, и получила консалтинговый контракт. Первый, кстати, в моей жизни! До этого я всегда играла роль непосредственного руководителя - лидера.
Так что теперь буду работать за кадром, не теряя время на внутренние дрязги. И пытаться трансформировать других лидеров, дабы трансформировать организацию!
Вот такая вот история!
Так что правда, искреннее Вам спасибо, возможно этот первый опыт консалтинга сыграет ключевую роль в моей судьбе. Так что можете считать себя "крестным отцом" этого события!
Удачи и успехов!
-
01.04.2008, 11:48 #27
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Сообщение от Александр Болдин
Мне бы Ваши проблемы!
-
01.04.2008, 11:51 #28
- Регистрация
- 26.11.2007
- Сообщений
- 54
Спасибо всем участникам!
Всем участникам дискуссии огромное спасибо, от всей души!
Все советы оказались более, чем кстати, и мне реально помогли принять некоторые решения!
Всем удачи, успехов!
До новых встреч!
-
01.04.2008, 11:59 #29
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Минаева Елена
Здесь на Цэфине не все по утрам бросаются к Голдратту
-
01.04.2008, 14:03 #30
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Минаева Елена
И это я то - идейный трезвенник ... да я забыл уже когда последний раз шмпанское с девушками употреблял...
а нет помню - на 8 марта.