Страница 1 из 9 12345 ... ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 263
  1. #1
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.

    Заметки менеджера по развитию. Введение, в хорошем смысле.

    Я не очень удачливый бизнесмен, но почему-то оказался хорошим управленцем, кризис - менеджером. Зачастую мне не удается долго и плодотворно управлять компаниями, которые не испытывают кризис. Да я там особо и не нужен.
    Цель этих заметок: систематизировать мой опыт по управлению предприятиями. Озвучить обнаруженные мной взаимосвязи, попытаться увязать это с теорией «трех процессов» на предприятии.
    Задачей этих заметок является написать статьи, которые помогут вам понимать, что написано в замечательных книгах по маркетингу и финансовому менеджменту Котлера и Савчука. Не знаю, не уверен, но иногда мне кажется, что без этих книг ничего бы у меня не получилось. Постарайтесь приобрести их, и прочитать параллельно. Если вы это сделаете, то вам останется только прочитать эти заметки и внедрить все самое лучшее на своем предприятии. А это. как показал мой опыт – возможно.
    Еще рекомендую «Снег на листьях» Карелина – эта самая лучшая книга по НЛП для собственных нужд.
    «Цель» Голдратт Э. – на эту книгу мы будем ссылаться довольно часто. В свое время она не дала мне сойти с ума.
    Будут и другие книги, но эти надо иметь под рукой обязательно.
    Невозможно быть хорошим управленцем, и при этом не быть эгоистом. При этом очень сложно оставаться порядочным человеком, но оказывается можно вести себя доброжелательно.


    О прибыли.
    Я определяю прибыль, как сумму денежных средств, которые собственник предприятия может потратить на обеспечение собственных потребительских потребностей.
    Так же я формулирую, что у предприятия нет иной прибыли, кроме тех денег, которые изымает собственник для обеспечения собственных потребительских потребностей.
    Для меня введение определения прибыли – начало и конец моей работы. Практически всегда меня привлекали на работу, потому что предприятие не приносило прибыли. И всегда я покидал предприятие, когда собственники начинали вмешиваться в дела предприятия.
    Понятие прибыли внутри предприятия отсутствует, его нет. Собственник – это паразит, враг предприятия. Он изымает у предприятия или жир, или кровь. Современные предприятия – это хищники, это не дойные коровы. Они не могут производить молоко – хранение его слишком дорого и оно может испортиться в банках. Поэтому – или жир, или кровь.
    Прибыль имеет много теней. Ее часто путают с доходом и маржой, она любит спрятаться на складе. Очень часто ее пытаются измерять в процентах и коэффициентах. Ее ищут в остатках на счете, в сейфах и кассах, а налоговики находят их в «дополнительных благах, не определенных коллективным договором и не задействованных для обеспечения основной производственной деятельности».
    Но если цель предприятия – приносить прибыль, но внутри предприятия прибыли нет, то как понять – эффективно предприятие работает, или нет? А никак. Нет, и не может быть механизмов, которые помогут вам оценить эффективность предприятия, с точки зрения прибыли. Прибыль находится снаружи предприятия, и все попытки оценить работу предприятия в данный момент, на основании денег, которые мы изъяли в предыдущем периоде – только допущение. Никто не может вам гарантировать, что затраты, которые вы произведете в этом периоде будут подтверждены деньгами клиентов предприятия. Поэтому предприниматель и есть человек «который ведет свою деятельность с целью получения прибыли на свой страх и риск». А менеджер такой ответственности не несет, максимум – его могут уволить.
    Маленькое отступление. Я в последнее время часто слышу о том, что за рубежом подвергают уголовному преследованию менеджеров коммерческих организаций. То они акции завысят, то о ценах договорятся. На самом деле, таковое преследование людей, которые не являются владельцами орудия производства, является свидетельством рабовладельческого государства. Ведь человек не украл, не присвоил себе ценности, он просто «поломал станок», помешал процессу, как вещь, и как вещь – поломали его.
    Вернемся к следствиям правильного определения прибыли. Задачей менеджера, в связи с противоречием ответственности его и собственника, является прогноз поступления денежных средств для собственника. Задача собственника – проверка и контроль затрат предприятия. Потому что самый простой получить прибыль – ничего не тратить на предприятии, все деньги тратить на себя, а самая тяжелая задача – привлечь деньги, и чем больше денег привлекается, тем большая работа совершается менеджером.
    В жизни – все не так. Чем думать о том. как привлечь деньги, за которыми охотится куча народу, менеджер демонстрирует контроль затрат. И собственники подыгрывают ему в этом. Проще не тратить, чем зарабатывать. Именно собственники становятся инициаторами поиска денежных поступлений, а не менеджеры.
    Когда рядом стоят собственник и менеджер, то они, говоря ободном и том же, думают по-разному. То что для одного из них – затраты, для другого – ресурсы. Они - непримиримые враги, потому, что один из них постоянно изымает ресурсы из предприятие, а другой увеличивает затраты.
    Вложения Вложения
    Последний раз редактировалось Иринa; 10.04.2008 в 18:20.

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Часто ли вы видели такую картину? Я – очень редко. Обычно существует только одна точка зрения. И чем богаче собственник, тем крупнее шрифт написания на лбу.
    Хотите быть менеджером по развитию? Приготовьтесь к тому, что собственник будет вас терпеть ненавидеть, из-за того, что вы постоянно говорите ему о его прибыли. Поэтому вы набивайте себе цену, потому что вы будете все одно ненавидимы, потому, как вы его затраты, будете называть ресурсами предприятия, а его деньги, выдавать ему же по утвержденному им же финансовому плану. А он хочет свободы.
    А менеджеры будут вас ненавидеть, потому что вы будете заставлять их работать в той сфере, в которой они понимают больше вашего, и потому, что вы выдерните у них палочку-выручалочку – сокращение затрат. А привлекать ресурсы они никогда не умели.
    Понимание ресурсов как затрат – простой и незамысловатый костыль для идиотов. Берешь доход, вычитаешь из него затраты и получаешь что?
    Берешь затраты, прибавляешь рентабельность на единицу и получаешь что?
    А получаешь ты зачастую виртуальные деньги, на которые тебе надо оплатить совсем не виртуальные счета, а цена хранимого на складе товара, совсем не то, что можно потратить на новый год.
    Но об этом мы еще поговорим.



    Об управлении.
    Наверное, стоит разделить основные аспекты управления на коммерческом предприятии на несколько составляющих:
    1. Формирование состояния психологической готовности управлять.
    2. Создание среды управления.
    3. Внедрение инструментов управления.
    4. Формализация элементов корпоративной культуры.


    Формирование состояния психологической готовности руководителя, создание внутренней среды для принятия решений на словах просто: достаточно заставить себя открыть рот и отдать приказ. На самом деле это состояние может никогда не прийти. Организовать свою работу как Михаэль Шумахер организовывал свои победы – быть первым в гонке не совершив не единого обгона на трассе – невозможно, невозможно бороться как в альпинизме только со своей слабостью и средой. Вас всегда будет подстерегать внимание и зависть, любопытство и доброжелательность со стороны коллектива. Кто-то положит на вас глаз, кто-то подложит в карман вашей куртки кости черного петуха и клубок ниток с иголками. Всегда будут люди, которые захотят лоббировать через вас свои интересы.
    Стивен Кинг замечательно отметил, что коллектив подобен бензину, который состоит из нескольких процентов настоящего топлива и девяноста процентов всякого дерьма. Присовокупив при этом, что это закон природы, и он не вчера родился, чтобы попытаться это изменить. Если вы – истинное топливо, вы будете гореть, и сгорать.
    Замечательная книга Карелина, «Снег на листьях», учит, как с помощью методов НЛП находить в себе источник мастерства, источник силы. Ничего особенного там нет, надо просто погружать себя в состояние своего успеха. Спокойного успеха, либо куража – это уже зависит от ситуации и вашего имиджа. Я, обычно, погружаю себя в состояние актера, который играет роль, пускай полную неприятных диалогов и сцен, но которую я могу оставить за пределами сцены.

    Обычная моя ошибка: я забываю оставить работу и приношу ее домой. Наверное, надо воспользоваться советом психотерапевта из «ДДД» и всегда приходить домой пешком, шагать минут пятнадцать, не меньше, перед тем как перешагнуть порог.
    Другая моя ошибка – я опираюсь на коллектив при формировании этого самого «состояния», забывая о том, что подчиненные должны видеть во мне результат, а не процесс. Подчиненные и коллеги не должны знать и понимать, каких трудов вам стоит быть свежим и подтянутым, аккуратно одетым. Чуть позже мы поговорим о таких качествах сильного руководителя:
    • Сильный руководитель демонстрирует способность принимать решения.
    • Сильный руководитель демонстрирует способность контролировать выполнение своих решений и всегда демонстративно наказывает за их невыполнение.
    • Сильный руководитель демонстрирует неожиданность принятия решений.
    В этих правилах утверждается особенность «сильного» руководителя, а не руководителя вообще. Если ваши подчиненные начнут видеть процесс вашей работы, то они начнут под вас подстраиваться, и ваши действия перестанут носить для них неожиданный характер. Это приведет к тому, что кто-то станет вас больше ценить, а кто-то подсидит, из более молодых и быстрых. Но самое главное – собственник вас запишет в разряд исполнителей, а не руководителей. Надо понимать, что для собственника, либеральный руководитель – никто.
    Отдельного упоминания заслуживает обучение своих сотрудников. Лучший способ приобрести надежных товарищей и друзей, но для этого вам надо время и отсутствие собственников на предприятии как минимум четыре месяца. Это редко случается, и готовьтесь к тому, что это никто не оценит. Никто.
    Я всегда имею запас времени, всегда выполняю приказ собственника первым, готовлю дело заранее и забываю о нем. Всегда, в зависимости от ситуации у меня есть возможность продемонстрировать неожиданность решения. Когда человек совершил ошибку и его надо уволить и это понятно всем, и вы получили «добро» от собственника – не увольняйте. Пусть морщат лбы и думают: зачем вы это сделали – «не уволили», но когда они смирятся с этим, и забудут – увольте. Объясните собственнику, что вам понадобилось время подтянуть за человеком хвосты.
    Люди ценят жестокость.
    Если вы будете подставлять под удары не собственное кресло, я имею в виду вашу должность, а свое сердце, если кто-нибудь увидит вашу заинтересованность – вам это выльется и в нервы и в деньги. Не подставляйте под удары свое сердце, никогда ничего и никого не защищайте грудью. Помогайте людям своим равнодушием и умом, и всегда заставляйте расплачиваться за долги и услуги. Расплата за долги – как наказание щенка: через день бить нельзя, щенок забудет о своем проступке, и будет воспринимать наказание как обиду, нанесенную не за что.
    Вы, может быть, думаете: какая неприглядная картина! Не хочу быть таким! А вы оглянитесь, посмотрите на руководителей, с которых вам хочется брать пример. Они что, рвут на себе рубашку? Бросаются на амбразуры? Скорее всего, они улыбчиво и доброжелательно смотрят на вас, перебирая в кулаке ваши нежные места. Встречают своих врагов объятиями, а победы – как сами-собой разумеющиеся вещи.
    Надо понимать, что сила – это не крик. Сила – это демонстрация способности совершать поступки.
    Страх. Страх – это ветер. Никогда не становитесь препятствием для страха. Тогда он пройдет сквозь вас, а вы останетесь сами собой, неизмененными. Если вы станете на его пути – он или изменит вас, или собьет с ног, не даст достигнуть цели.
    «Страх убивает разум. Страх — это малая смерть, несущая забвение. Я смотрю в лицо моему страху, я дам ему пройти сквозь меня. И когда он пройдет сквозь меня, я посмотрю ему вслед. Там, где прошел страх, не осталось ничего. Там, где прошел страх, останусь только я…» (Герберт, «Дюна»).
    Ваши поступки и анализ их последствий – вот определение ответственности. Страх перед ответственностью – это боязнь совершать поступки и отсутствие анализа. Подготовить свой поступок – это значит проанализировать варианты. Руководить – это значит заставлять себя думать и анализировать. Думать о своем интересе и анализировать интересы других людей. Страх вам не оставляет на это времени. Если вы стали препятствием для чужого страха – он унесет вас вместе с собой.
    Организация своего времени полностью завязана на организацию времени для подготовки состояния психологической готовности. В этом вам поможет моделирование ситуаций из вашего опыта. Вам в этом не помогут люди и вещи, которые вас окружают. Вы рискуете стать их заложниками.
    Гештальт. Образы, в которых вы чувствуете себя комфортно, когда вы побеждаете. Лучше быть побежденным, чем мертвым. Лучше гореть, чем гнить.
    Необходимость перемен находится внутри вас, как желание. Перемены – это ваши поступки, а не желания. Все исходит от вас, поэтому не ищите помощи в окружающих, иначе не вы поменяете их, а они изменят вас.
    перечитайте, немного подредактировал

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Среда управления.
    Формирование среды управления – это формирование входов и выходов. Здесь следует разделять входы внутренние и внешние. Внутренние входы – это входы в структурные подразделения предприятия. Внешние – это входы в структуры, которые взаимодействуют с предприятиями. Контрагенты, государственные органы, общественные организации – требуют внешних входов.
    Создание собственной классификации входов – это первый шаг по созданию среды управления. Давайте оглядываться вокруг и находить их, пытаться классифицировать, строить из них анфилады и галереи.
    Входами являются: протоколы совещаний к исполнению, приказы и распоряжения, письма и отчеты, встречи и переговоры, в которых реализуются процессы, в которых вы являетесь руководителем.
    Не являются входами: маркетинговые акции, направленные на формирование потребительского ожидания. Маркетинговые исследования.
    Как не являются входами картины и стихи, домашний уют и любовь, неприязнь и дружба.
    Когда я всерьез увлекся бизнес-процессным подходом, меня поначалу отпугнули сложные для понимания графики и схемы, обилие текста и сложные слова. Надо просто помнить, что это метод, свой собственный язык.
    Чем больше вы создадите категорий для входов, тем больше шансов, что вы начнете их описывать. Вот тогда вам станет понятна «тайна слова «приказ»».
    Ваши подчиненные входом не являются. Ваши подчиненные – это инструменты управления или их части.
    Одна из наиболее часто встречающихся ошибок, это формирование из подчиненного двери ко входу, без закрепления этого в вашей схеме структуры предприятия. Простой пример: входом в налоговою инспекцию является отчет, а не бухгалтер. Непонимание этого факта ведет к тому, что при отсутствии бухгалтера теряется вход. Входом в подчиненное подразделение является приказ, а не начальник подразделения. Входом в подразделение, находящееся в горизонтальном взаимодействии является письмо, накладная либо другой документ, которые инициирует начала процесса этого подразделения. Часто такой документ является подтверждением окончания внутреннего процесса в вашем подразделении.
    Ресурсы. Ресурсы. Ресурсы. Дальше я попытаюсь проанализировать те методы управления потоками, с которыми я сталкивался. А пока – попытайтесь забыть о ресурсах. Думайте только о дверях, входах, по которым они перемещаются. Вагон, который не отражен в управленческом учете – не существует. Понимание именно этого факта превращает вас из грузчика и кладовщика, кассира и оператора – в управленца.
    Особенное место для входов в подразделения предприятия являются протоколы совещаний. Вопросы, которые выносятся на совещания и способ реагирования на них требуют особого утверждения собственником предприятия. Должны быть четко определены механизмы отображения решений в приказах по предприятию. Иначе –фикция.
    Исходя из этого – документы делятся на внутренние и внешние. Определить с каким документом вы имеете дела можно либо по подписи, либо по лицам, к кому этот документ направлен. Если лица, чьи подписи указанны в документе, состоят в структуре одного предприятия – документ внутренний, если нет – внешний. Внешние документы делятся на специальные – указана только организация и ее первый руководитель, и открытые документы – руководитель не указан.
    Определение центров финансовой ответственности – это определение подписей. Нет подписи – нет центра финансовой ответственности. Только видимость.
    Или вот еще что я видел под Солнцем. Сидит человек, подписывает документы, закрывает накладные, собирает счета – оператор и формалист. А потом смотришь, и как у Свифта, документ вначале подписывает он – а только потом директор предприятия. Подчиненный закрывает ладошкой рот своему начальнику. И получается только одна суета и томленье духа.
    И еще я видел под Солнцем. Сидит директор – и сам все подписывает, и получается у него не вертикаль власти, а «золотое колесо». Оно вертится, люди вращаются, голова кружится. И чем больше вращения, тем больше необходимы человеку дипломы МBA, как таблетки. Которые гасят симптомы отсутствия администрирования.
    Кто такой администратор? Что такое администрирование? Да это и есть расстановка входов и выходов по своим местам, управление управлением. А не передвижение людей по кабинетам и выяснение на практике «принципа Питера».
    Принцип Питера: каждый человек достигает при продвижении по карьерной лестницы своего уровня некомпетентности.
    Компетентность – это количество ошибок в документе, под которым стоит ваша подпись, а не количество подписываемых вами документов. Хотя многие будут заставлять вас думать по-другому.
    Как замечательно отметил герой Баталова: когда я появляюсь на работе, там начинает крутиться то, что без меня стоит на месте.
    Был у меня замечательный директор, Петрович, так вот он считал, что можно изобрести вечный двигатель – идеальную машину-предприятие, в которой так все настроено, что она может крутиться вечно, без его участия, и приносить ему доход. Как он обиделся, когда я ему вручил рычаг от смазанной динамо! Пару раз крутанув ручку, он начал выкидывать большое количество «шестерней». Которые хоть и хорошо смазаны, но тоже имеют инерцию, массу покоя.
    Все то, что находится в «новых методах» и заполняет книжные полки и забивает наши головы – в большинстве случаев научное обоснование вечного двигателя. Легализация вращательного движения шестерен-паразитов.
    Функция контроля руководителя, это не последнее звено цикла Деминга – это часть ленты Мебиуса, которую вам надо постоянно вращать, тянуть и дергать.
    Создание среды управления – это повседневный труд и хождение по «дверям» бизнес-процессов.
    Инерция механизма – это то, что позволяет руководителю уходить в отпуск. Передача ключей к дверям, передача права подписи – это то, чем вы рискуете, оставляя заместителя, но ни в коем случае вы не должны передавать ему право на перемещение людей и дверей! Иначе, после возвращения, вы не найдете входа для себя.
    Когда мы будем разбирать с вами Теорию Ограничений Системы, мы научимся передвигать «бутылочное горлышко» потока таким образом, что бы удлинить цикл процесса на достаточное время вашего отсутствия. Достаточное для отдыха.Тогда вам надо будет только вовремя успеть на обратный самолет из отпуска, а ваши хозяева будут четко уверены, что без вас предприятие не выживет.
    В заключении этой части.
    Бабушка, которая продает семечки, или кофейный автомат – отдельное предприятие. У вас есть два пути в сто раз увеличить оборот – или нанять сто бабушек и создать «золотое колесо», или создать управляемое предприятие.

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Среда управления (продолжение).
    После публикации части «Среда управления» заметил, что «оторвался от аудитории». Те люди, которые и без того знали, что такое стандарты качества семейства 9000, или сталкивались с описанием процедур и процессов на предприятии – восприняли эту часть как «агитацию за советскую власть», а те которые не сталкивались – никак не восприняли.
    Сейчас я «стартую» предприятие, и собственник, Петрович, тот самый, который в свое время хотел построить «вечный двигатель, который приносит деньги», решил оценить мою работу.
    он проделал охренительную описательную работу, написал кучу задач и рекомендаций. более того, когда я начал стартовать, оказалось, что программная среда 1с уже подготовлена к хорошему уровню управленческого учета.
    Но… ничего не работало.
    (здесь, надо отметить, что Петрович не идиот, который не понимал разницу между описанием и внедрением, не понимал бы - не нанимал бы меня на проект. Коментарий Петровича)
    Когда я приступал к работе, а задача была сформулирована «как описание бизнес-процессов и внедрении этих процессов на предприятии», основным моим аргументом было то, что процессы надо описывать «как есть», поэтому рано пока что либо описывать, надо работать.
    Прошел месяц, предприятие начало работать.
    При попытке Петровича внедрить этот процесс самостоятельно он получал только пустые глаза сотрудников, которые не знали «куда бежать» и «что он от них хочет». Более того, они уже являлись специалистами в своей отрасли, и поэтому возникло странное противоречие. Они специалисты, но не понимают чего он от них хочет, поэтому требуют формализовать эти требования в должностных инструкциях. Он формализует, но они продолжают совершать элементарные, на его взгляд ошибки, он приглашает меня, чтобы эти инструкции переросли в регламенты и положения, я от этого отказываюсь, но предприятие начинает работать. В чем прикол?
    На самом деле, я подсознательно и осознанно понимал, что проблема находится не в профессиональных качествах сотрудников, которые и до этого были успешными специалистами. И не в том, что я, настолько гениальный, что без меня бизнес на Украине вообще не может развиваться. Проблема в эволюции среды управления.
    2006-2007 год ознаменовался для меня выходом потрясающих книг по управлению предприятиями «7 нот менеджмента» и «Показываем бизнес-процессы» Кондратьева. Легко и свободно, буквально на паре страниц он описал эволюцию среды управления предприятий, ввел несколько определений, которые, хоть и лежат на поверхности, но совершенно не используются как критерий в повседневной управленческой работе.
    1. Эволюция среды управления:
    • предпринимательский, лавочно-кустарный уровень
    • административно-номенклатурный уровень, уровень цехов и отделов
    • процессный уровень
    • ресурсный уровень
    Дальше – не буду, не представляю где и как это работает.
    2. Уровни невозможно перепрыгивать.
    Давайте, попытаемся на примере развития гипотетического среднего украинского предприятия применить эти положения.
    Частный предприниматель, на заре экономической перестройки начал завозить велосипеды из Польши и продавать их на рынке. Работа была утомительная, но ему помогала жена и он начал зарабатывать, но зимой – не было денег, поэтому он плюнул на велосипеды и начал завозить мебель.
    Покупал, разбирал, перетаскивал контрабасом через границу, снова собирал и продавал. Клиентов становилось все больше, конкурентов – тоже. Через некоторое время, он понял, что нужно:
    - или заниматься более дорогой мебелью
    - или нанимать людей к себе в помощь
    Лишь бы зарабатывать те же деньги, которые он зарабатывал раньше.
    Разорваться на оба направления он не мог, поэтому:
    - занял денег
    - нанял человека, который будет заниматься дорогой мебелью, а сам занялся производством.
    Через полгода, человек, который занимался дорогой мебелью вначале залез в компаньоны, а потом совсем отпочковался и открыл свою фирму.
    Производственный отдел развился, и эту потерю наш герой перенес хоть и с возмущением, но спокойно.
    Через год, он отдал долги, решил отдохнуть, начал реже появляться на работе, и через полгода его главный инженер основал свою собственную фирму и увел лучших мастеров к себе.
    Через полгода, он и мастера вернулись обратно, потому, что клиенты, которых они вначале переманили, закончились, а новых не появилось.
    И сейчас этот предприниматель живет и здравствует, крутится как белка в колесе, редко появляется дома. У него есть список телефонов саун и проституток, у его жены - есть дети и, как оправдывает себя предприниматель, деньги.
    И все у нас так. Почему же у америкосов по-другому?
    Потому, что мы находимся на идеологическом уровне холопско-хозяйской идеологии.
    У любого сотрудника на украинском предприятии есть два пути:
    1. Выполнять свою работу и получать деньги. НЕВИДИМЫЙ АНГЕЛ ХРАНИТЕЛЬ.
    2. Не выполнять свою работу, но делать то, за что его дрючит собственник, и получать те же деньги. ОБЫЧНЫЙ СОТРУДНИК.
    Второй путь - боле простой и менее затратный по усилиям. Стоит просто говорить собственнику: Вы мне скажите, что надо – я сделаю. Именно благодаря наличию этих гавриков я обеспечен работой до конца своих дней.
    Критерием работы на предпринимательском уровне является выполнение распоряжения собственника, а не обеспечение потребительского рынка. И, зачастую, гораздо легче вылизать отверстия собственнику, чем обзвонить сто клиентов. Введение планиметрических показателей, требует затем постоянной проверки этих показателей, а это – работа. Кроме того, собственник оказывается единственным входом для клиента предприятия, так как не умеет, и боится, передавать контроль над деньгами.
    Следующим шагом, является наем управляющего, и передача ему полномочий в производственной и административной части. Такая полумера приводит только к дополнительным расходам, в случае, если вы попали на ОБЫЧНОГО СОТРУДНИКА. Потому что попасть на НЕВИДИМОГО АНГЕЛА ХРАНИТЕЛЯ – фактически нет шансов.
    На самом деле, ни в первом ни во втором случае ничего не меняется, центром мира для сотрудников продолжает являться хозяин предприятия, а не конечный потребитель.
    Переход к административно-номенклатурной системе происходит, когда функции сотрудников начинают выстраиваться от конечного потребителя.
    Здесь очень легко выявляются перекосы. Допустим, центром притяжения является отдел продаж – тогда распухает склад, так как менеджерам хочется иметь все и сразу.
    Иногда производство – тогда распухает бюджет производственных затрат.
    Иногда директор – тогда происходит перегруз административными функциями.
    Иногда финансовый директор – тогда все стонут от недостачи оборотных средств и стагнации.
    Иногда – директор по маркетингу, тогда… происходит самое страшное, клиентов становится много, предприятие «не успевает» их обслуживать, и происходит вспышка Сверхновой на рынке.
    Только бизнес-процессы, которые задают единый ритм работы предприятия могут помочь эту ситуацию исправить.
    Значит, качество, в этой системе координат выглядит:
    1. На предпринимательском уровне, рынок самостоятельно избирает качественного «кустаря-лавочника».
    2. На административно-номенклатурном – совещания руководителей подразделений помогают задать единый ритм исполнения функций, и являются единственным инструментом качества. При этом должности обязаны быть стандартизированы.
    3. На процессном уровне – четкое выполнение процедур и наличие свободной выделенной должности, которая исправляет процедуры, по мере изменения среды. При этом процессы должны быть построены от конечного потребителя.
    Пример среднестатистического предприятия показывает, что отсутствие данного понимания у собственников приводит к невозможности перехода на иные ступени развития.
    Вроде, все. Спрашивайте.

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    ...
    Андрей, у Вас хороший стиль, но Вы очень торопитесь в изложении.
    Вы не сможете втиснуть свой опыт в статью, это нереально. Надо или увеличить формат, или описывать фрагмент. Вы предполагаете, что оставленное Вами между строк ежу понятно. Это совсем не так.
    Услышат Вас немногие

    Неудачно начало. "Я и Котлер" - режет слух.
    Обобщение собственника одностороннее. Я, например, давно не встречал собственников, изымающих прибыль c целью ее потребления.
    Дальше придираться не буду, почитал с удовольствием. Сказанное воспримите просто как обратную связь.
    Удачи

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию Многа букаф - ниасилил :)

    Опять завидую имеющим время читать подобные пространные тексты.

    Андрей, вы знаете есть такая штука как блоги - самый удобный формат для "замораживания" своих мыслей.
    Форум все таки для другого предназначен - для обсуждения каких-то концепций, поиска ответов на животрепещущие вопросы и т.п. Вряд ли стоит писать книгу в автобусе - вроде это еще никому не удавалось.

  7. #7

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    Среда управления (продолжение).
    После публикации части «Среда управления» заметил, что «оторвался от аудитории». Те люди, которые и без того знали, что такое стандарты качества семейства 9000, или сталкивались с описанием процедур и процессов на предприятии – восприняли эту часть как «агитацию за советскую власть», а те которые не сталкивались – никак не восприняли.
    Да вроде ничего, Андрей, отлично, продолжайте!!
    Вы мне скажите, что надо – я сделаю. Именно благодаря наличию этих гавриков я обеспечен работой до конца своих дней.
    +1
    На самом деле, ни в первом ни во втором случае ничего не меняется, центром мира для сотрудников продолжает являться хозяин предприятия, а не конечный потребитель.
    У меня вот мой личный доход ясно увязан с радостью конечного потребителя. Так что, хоть и с отмашки собственника эта увязка произошла, свои результаты я получаю от собственного труда. Полтора года на этом месте работаю - про собственника разговор был только пару раз. Всё как-то про клиентов больше.
    Только бизнес-процессы, которые задают единый ритм работы предприятия могут помочь эту ситуацию исправить.
    Пример среднестатистического предприятия показывает, что отсутствие данного понимания у собственников приводит к невозможности перехода на иные ступени развития.
    Вроде, все. Спрашивайте.
    Совсем запущенные ситуации описываете на самом деле. В какой отрасли работаете?

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Михаил_Шустер
    Андрей, у Вас хороший стиль, но Вы очень торопитесь в изложении.
    Вы не сможете втиснуть свой опыт в статью, это нереально. Надо или увеличить формат, или описывать фрагмент. Вы предполагаете, что оставленное Вами между строк ежу понятно. Это совсем не так.
    Услышат Вас немногие

    Неудачно начало. "Я и Котлер" - режет слух.
    Обобщение собственника одностороннее. Я, например, давно не встречал собственников, изымающих прибыль c целью ее потребления.
    Дальше придираться не буду, почитал с удовольствием. Сказанное воспримите просто как обратную связь.
    Удачи
    Большое спасибо, Михаил! Именно для таких замечаний и выложил "заметки.." на форуме. Еще раз спасибо.
    Уважаемый Александр, откровенно говоря, мне неприятны блоги, так-как в них реализуется ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ, а его, как бы это сказать, не очень понятно, для меня, зачем обсуждать, критиковать стиль или содержание - это ИМХО человека.
    Но это и не статья, потому как я не считаю, что мой опыт повторим, или я смог четко определить условия, в которых получал результаты и мнения.
    Так как вопросы крутятся вокруг экономики, но затрагивают и психологические, и социальные аспекты работы менеджера по развитию, я остановился на этом разделе.
    Форма форумного обсуждения - многое мне дает, а специфика работы внедренца-развивальшика настолько сложна и многогранна, что открывать тему "Специфика работы департамента по развитию" это просто сумасшедший геморой для модераторов форума, которые будут постоянно чувствовать, что ЭТУ часть - надо в финменеджмент, а эту - в должностные инструции. Поэтому, надеюсь, что форма обсуждения дневников, это как раз и есть выход из классификационного ступора.
    Андюха - я уже два года как "числюсь" на работах, а реально консультирую на постоянной основе две компании (одной из них фактически управляю в удаленном доступе, так сказать - стратегический контроль, при замечательном исполнительном директоре, с которым вырос и вырастил), и консультируя в год около трех-четырех фирм.
    Спасибо за интерес и вопросы. Давайте еще

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Уважаемая Ирина немного отредактировала текст. К сожалению, я иногда вставляю цитаты, хоть и литературные, но не очень... хм.. печатные, так что файловая версия - более полная.
    Спасибо, Ира, я все понимаю, но мне самому тяжело править свой текст.

  10. #10
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    Вы мне скажите, что надо – я сделаю. Именно благодаря наличию этих гавриков я обеспечен работой до конца своих дней.
    +1 (согласен с Andruxa) ...
    и с Михаилом - очень хороший стиль и темп изложения, и с Александром - букав действительно много, даже пытливый моск устает ближе к середине.
    От себя добавлю - не долго нам осталось...
    Ну и спасибо конечно автору... за труд.

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Все таки напрягся и прочитал 2,5 первых поста.
    Что я могу сказать? Написано все правильно и очень-очень гладко. Автор вполне может все бросить и заняться написанием бизнес-романов в стиле Голдратт энд корп.
    Вот только почему-то мне уже в который раз приходится, придя в новую фирму, разгребать кучу проблем образовавшуюся после работы подобных outer-space консультантов. И все время одно и то же кругом. И все время приходится объяснять одно и то же менеджерам ... потому что собственник уже ушел в комплексную область, иногда посылая оттуда молнии своего гнева "квадратно-гнездовым способом".

    Без обид, Андрей. Это просто еще одно мнение - ничего личного.
    Да и ругаться я уже подустал.

  12. #12
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,731

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Автор вполне может все бросить и заняться написанием бизнес-романов в стиле Голдратт энд корп.
    Пробежал еще утром "по диагонали", у меня мелькнула такая же мысль.

    собственник уже ушел в комплексную область, иногда посылая оттуда молнии своего гнева "квадратно-гнездовым способом".
    Александр, уважай аудиторию, не все тебя поймут. Не все учили ТФКП.
    Надо писать "ушел в другое измерение".

  13. #13
    Новый участник
    Регистрация
    09.04.2008
    Сообщений
    7

    По умолчанию

    Уважаемый Андрей, я полностью согласен с Михаилом в том, что нужно либо увеличить формат либо описывать конкретные эпизоды,…у меня, как у вашего коллеги, но с меньшим опытом работы, возникло масса вопросов и комментариев и теперь я не знаю как лучше их задавать: на форуме с цитатами, в личку или по электронной почте?...

    Возможно Вам действительно стоит воспользоваться советом Александра и открыть блог или сообщество, которое дало бы возможность (по крайней мере более качественную с технической стороны) более продуктивной дискуссии.

    P.S. Я давно размышляю над создание сообщества, где было бы возможно поделиться реальным опытом развивательской деятельности и получить интересный комментарий, возможно Вам будет интересно объединить усилия…

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Евгений_Кс
    Александр, уважай аудиторию, не все тебя поймут. Не все учили ТФКП.
    Надо писать "ушел в другое измерение".
    А что, это еще разве в школах не преподают?
    Надо же ...

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    Пример среднестатистического предприятия показывает, что отсутствие данного понимания у собственников приводит к невозможности перехода на иные ступени развития.
    Вроде, все. Спрашивайте.
    Читать было интересно, но далеко не всегда прочитывались "междустрочья" Подобное выступление имхо прекрасно в качестве завлекалочки на гораааздо более полный курс каких-нить семинаров - с разбором примеров, ошибок, набитых шишек, ограничений среды, выходов etc. Уже предложенный бизнес-роман - также прекрасная идея. Очень живой и яркий язык, легкость изложения, за которой стоит опыт. Вот оно - первое восприятие.

  16. #16

    По умолчанию

    На самом деле формат действительно таков, что обсуждать спорные моменты сложно. Да и не хочется. Но читать интересно. Поэтому жду продолжения.

    И хотелось бы поподробнее всё-таки про клиентов и про внешнюю среду. В основном сталкивался, что директора по развитию больше занимаются ею, чем БП.

    И конкретики бы тоже хотелось. А моё первое впечатление было, что это PR. Но в такой форме не возбраняется И кстати, я тут подумал - гаврики "скажите что надо я сделаю" - всё-таки не все такие. Нередки "не трогайте меня, платите мне деньги". Короче говоря, про мотивацию тоже было бы интересно почитать.

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    123

    Smile

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    Так как вопросы крутятся вокруг экономики, но затрагивают и психологические, и социальные аспекты работы менеджера по развитию, я остановился на этом разделе.
    Нет у вас никакой экономики....вы её сразу послали подальше, когда написали про прибыль и её потребление.
    У меня, читая Вас, возникло ощущение, что вы много времени проводите у монитора, рисуя стрелочки.
    Может это и не так -)

  18. #18
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию То Andrey-Chechako....

    2006-2007 год ознаменовался..........«Показываем бизнес-процессы» Кондратьева. Легко и свободно, буквально на паре страниц он описал эволюцию среды управления предприятий, ввел несколько определений, которые, хоть и лежат на поверхности, но совершенно не используются как критерий в повседневной управленческой работе.
    1. Эволюция среды управления:
    • предпринимательский, лавочно-кустарный уровень
    • административно-номенклатурный уровень, уровень цехов и отделов
    • процессный уровень
    • ресурсный уровень
    Это не новость, а некоторый перепев с:
    Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е, "Психология бизнеса"М.: АРМАДА, 1998. - посмотрите Главу 17.
    http://lib.vvsu.ru/books/psyh_bis/
    С уважением Виталий.

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Pavel
    Нет у вас никакой экономики....вы её сразу послали подальше, когда написали про прибыль и её потребление.
    У меня, читая Вас, возникло ощущение, что вы много времени проводите у монитора, рисуя стрелочки.
    Может это и не так -)
    Это настолько далеко не так, что Ваш пост вызвал у меня улыбку и поднял настроение.
    А на счет экономики.. Что Вас конкретно интерсует? Заметки пишутся прямо сейчас, так что мне совершенно не лень привязать ответы на Ваши вопросы к следующим частям.
    2 - a_glazkov:
    задавайте вопросы.
    2-
    GRIG: рад что Вас зацепило, даже если Вам не очень нравится содержание.
    На счет паразитизма. Изучая управление и управленцев однозначно приходишь к некоторым выводам. Как только я закончу с "Введением.." сразу приступлю к теории потоков, которую сам для себя сформулировал и активно пользую. Но так, как я волен в своем изложении, и это в самом деле форум, то мне ничего не мешает бросить пару фраз заранее:
    1. Управленческие процедуры ВСЕГДА перегружают основное производство и являются затратными.
    2. Если собственник подходит к топ-менеджменту как к "объектам делигирования полномочий" - то естественно он плодит "паразитов" так, как собственник - паразит предприятия. Он ничего не производит, он потребляет блага.
    3. Нельзя забывать о том, что паразитизм - это один из видов симбиоза. Сейчас, вот только, перечитал "Штамм Андромеда" Крайтона, так там он на пальцах показал, что выживают только те паразиты, которые не убивают хозяина, иначе - они умрут вместе с ним.
    2- eliferov:
    большое спасибо, Виталий! Обязательно прочитаю

  20. #20
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Только что прочитал 17 главу по ссылке, рекомендованной Виталием. Очень здорово!Виталий, еще раз спасибо!
    Последний раз редактировалось Andrey-Chechako; 14.04.2008 в 15:41.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от eliferov
    Это не новость, а некоторый перепев с:
    Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е, "Психология бизнеса"М.: АРМАДА, 1998. - посмотрите Главу 17.
    Посмотрел, правда бегло.
    М-дя ... что я могу сказать? Только одно слово - психологи ... и этим все сказано.

    Особенно понравился пассажик из самого начала:
    Данная книга, основанная на реальном многолетнем опыте консультирования развития российского бизнеса, представляет собой уникальный сплав практичной теории, глубокого анализа конкретных случаев и массы живых описаний типичных ситуаций, регулярно воспроизводящихся в самых разных, казалось бы, совершенно не похожих друг на друга направлениях и видах бизнеса.
    О да, конечно. В 1997-м (год на издание книги) у них многолетний опыт консультирования российского бизнеса - в принципе дальше можно было бы и не читать.
    Кондратьев хотя бы не выдает прочитанные где-то мысли за откровения, полученные в результате мнгоголетнего консультирования. И ссылочки дает на реальное местожительство картинок ... иногда.

    Если пытаться устанавливать первородство, то надо бы сначала вспомнить кондратьевские "7 нот менеджмента". Тогда будет попроще.

    PS. Ладно, извиняюсь за отвлечение от темы - побежал работать дальше.

    PS2. Кстати, во многом согласен с GRIG, хотя не стал бы так остро ... но наверное только потому что сам - "интиллигент в шляпе".

  22. #22

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Посмотрел, правда бегло.
    М-дя ... что я могу сказать? Только одно слово - психологи ... и этим все сказано.
    Ну и что, что психологи. Не так уж плоха книга, у меня курс был по HR со ссылками и изложением некоторых вопросов из неё. Если уж смотреть в математику, есть там закон больших чисел (для больших объемов среднее по времени равно среднему по пространству для величин со средним): работаю в компании наблюдаю развитие из стадии в стадию и т.д., смотрю на бизнесы друзей - в разных состояниях. Ровно оно так и происходит (в среднем по больнице).

    А насчет эволюции среды управления, так это в любом учебнике по теории организаций написано, смысла стесняться встраивать в изложение собственных находок в т.ч. не вижу.

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    22.11.2005
    Сообщений
    315

    По умолчанию

    Спасибо, очень интересно, хотя и многое осталось не раскрыто.

    Сейчас работаю в предприятии, собственник которого "хочет" вырваться из "золотого колеса". Естественно не получается. Все сконцентрировано на собственнике, который не может или не хочет ничего делегировать, влезает почти в каждое принятие решения, фактически переводит всю ответственность на себя.
    Первое обсуждение по сути мало что дало.
    Вы мне дали ресурс для второй попытки, и видимо последней. Спасибо
    Последний раз редактировалось Еремченко Сергей; 14.04.2008 в 14:05.

  24. #24
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Еремченко Сергей
    Спасибо, очень интересно, хотя и многое осталось не раскрыто.

    Сейчас работаю в предприятии, собственник которого "хочет" вырваться из "золотого колеса". Естественно не получается. Все сконцентрировано на собственник, которого не может или не хочет ничего делегировать, влезает почти в каждое принятие решение, фактически переводит всю ответственность на себя.
    Первое обсуждение по сути мало чего дало.
    Вы мне дали ресурс для второй попытки, и видимо последней. Спасибо
    Сергей! Спасибо большое за отзыв. Только он, как бы это сказать, своей последней фразой полностью убивает мою цель.
    Понимаете, развитие предприятия это непрерывная цепь таких попыток! Я и заметки эти начал писать для того, чтобы ощутить самому, и дать ощутить другим, что за непрерывной цепью поиска, лобовыми и обходными атаками, рано или поздно наступает успех. Что Вы и я не сошли с ума, и не являетесь неудачниками.
    Надо понимать, что высший пилотаж при внедрении изменений, это такие изменения, которые по-прошествии полугода никто не сможет вспомнить. Никто даже и представить себе не сможет, как было раньше. Правда в этом случае никто вас и не похвалит.

  25. #25
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    за непрерывной цепью поиска, лобовыми и обходными атаками, рано или поздно наступает успех
    Мне нравится фраза: "Никакая победа и никакое поражение не бывает последними". Это коан, если угодно

  26. #26
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Михаил_Шустер
    Мне нравится фраза: "Никакая победа и никакое поражение не бывает последними". Это коан, если угодно
    Да. Вы меня разгадали. Только плучится ли?

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    2,723

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Andrey-Chechako
    Да. Вы меня разгадали
    Это не я, а Конфуций
    Он сказал "Ничто очень-очень хорошее или очень-очень плохое не бывает очень-очень долго"
    Я хотел сказать, что успех-это такая штука, которая приходит, если не сворачивать со своей генеральной линии. Колебаться вместе с линией партии нужно и поражения (когда эта линия отклонилась от генеральной) воспринимать только как повод выжать из ситуации пользу.
    Дао
    Оно, конечно, банальность, но других секретов успеха нет.
    Впрочем есть: некоторые люди просто удачливы - и все.

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию То Andrey-Chechako

    1. Управленческие процедуры ВСЕГДА перегружают основное производство и являются затратными.
    Да, если они чисто управленческие и не создают ценностей в виде:
    а) координации работ,
    б) сбора и обобщения внешней информации и планирования на основе изменений во внешней среде,
    в) ресурсообеспечения.
    Рассмотрите функции управления как ресурсообеспечение и информационное обеспечение производства. Пусть производство определит какие из функций "Управления" ему необходимы.

    2. Если собственник подходит к топ-менеджменту как к "объектам делигирования полномочий" - то естественно он плодит "паразитов" так, как собственник - паразит предприятия. Он ничего не производит, он потребляет блага.
    Вы забываете, что собственик "произвел" средства производства на которых работают наемники. Вы положили деньги в банк и считаете справедливым получение дохода в виде % от вложения. Чем хуже собственник, который вложил деньги в производство, дал Вам работу и зарплату, и тоже хочет получать % от своих вложений? :-))))
    С уважением Виталий.
    Последний раз редактировалось eliferov; 14.04.2008 в 19:12.

  29. #29
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от eliferov
    Рассмотрите функции управления как ресурсообеспечение и информационное обеспечение производства. Пусть производство определит какие из функций "Управления" ему необходимы.
    И производство вам скажет, что такое управление ему совсем не нужно, а если вы с этим согласитесь ... быстро доведет ваш бизнес до банкротства.
    Корпоративное управление есть инструмент насилия собственников по отношению к компании. Потому что они знают ответ на вопрос: ЗАЧЕМ?
    Поэтому же собственники не должны выпускать из рук контроль над финансами - чтобы не превратиться в свадебных генералов.
    Цитата Сообщение от eliferov
    Вы забываете, что собственик "произвел" средства производства на которых работают наемники. Вы положили деньги в банк и считаете справедливым получение дохода в виде % от вложения. Чем хуже собственник, который вложил деньги в производство и тоже хочет получать % от своих вложений?
    Оба подхода неверны:
    1. Собственнику принадлежат не все средства производства. Если он так думает - значит отстал от жизни лет эдак на 50. И жизнь его еще поучит кое-чему...
    2. И напротив: менеджмент компании зря думает, что может получить полный контроль над ней - реакция может быть очень быстрой и беспощадной. Например продажа бизнеса другому - более агрессивному собственнику.

  30. #30
    Член сообщества
    Регистрация
    10.04.2008
    Сообщений
    575

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от eliferov
    Да, если они чисто управленческие и не создают ценностей в виде:
    ...
    Согласен с замечаниями Александра Болдина.
    С Вашего разрешения, Александр, добавлю:
    1. Если бухгалтера работают на аудиторской компании - они являются производственным отделом.
    2. Если вы продаете маркетинговую информацию - тогда да! - вы создаете ценности .
    3. Уменьшение затрат (ресурсообеспечение в основном рассматривается через призму необходимого минимума затрат) - костыль для идиотов, я об этом уже говорил. Потому что оно не ведет к развитию предприятия в долгосрочной перспективе.
    4. Бюджетное планирование (ресурсообеспечение рассматривается через призму обеспечивающих процесов) - не является залогом выполнения доходной части бюджета. Поэтому сказать, что оно "создает ценность" можно только для обоснования повышения заработной платы после удачного выполнения проекта.
    5...
    В общем: в первой главе (если доживу) рассмотрим.
    Отдельная фишка - брэндинг, но опять же, стоимость брэнда определяется ВОСПРИЯТИЕМ конечного потребителя, а не РАБОТОЙ маркетинговой службы

Страница 1 из 9 12345 ... ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •