Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 37
  1. #1
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Question Распределение накладных расходов

    Здравствуйте, господа! Здравствуйте!
    У меня возникла проблема распределения накладных расходов в управленческом учете (при формировании финансового результата). У нас торговое предприятие, занимающееся оптовой и розничной торговлей стройматериалами. Существует несколько направлений: Двери, Плитка, Общестроительные (очень укрупнено). Каждым направлением занимается отдельный менеджер.
    Дело в том, что наш руководитель хочет видеть рентабельность каждого менеджера отдельно, так же рентабельность каждой группы товаров отдельно, а ещё рентабельность оптовой и розничной торговли тоже отдельно. Как видите, мне нужно оценить деятельность компании в разных ракурсах. И тут у меня возникла проблема, т.к. в основном мы применяем метод распределения проп-но Выручке, а здесь этот способ не действует. Помогите, пожалуйста, своими профессиональными советами!
    Заранее спасибо!!!

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    1,326

    По умолчанию

    вообще не распределяйте.
    У Вас, по всей видимости ОПР нет, есть только ОХР.
    Так что показывайте директору каждое направление\менеджера\вид деятельности по маржинальному доходу.

  3. #3
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Exclamation

    Так ведь есть расходы общие, как с ними быть???

  4. #4

    По умолчанию

    я бы расходы разделил на те, которые относятся к какой либо деятельности (сделке), и те, которые "общие"... целевыми можно снижать маржинальый доход каждого менеджера, а остальные списывать из общей маржи, при этом проанализировав их долю... 8)

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    1,326

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от 1213_olya
    Так ведь есть расходы общие, как с ними быть???
    списывать на фин результат.
    Не вижу смысла делить счет 26 между подразделениями

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    30.10.2007
    Сообщений
    501

    По умолчанию

    Это похоже ситуация, описанная у Голдратта в "Синдроме стога сена".
    Похоже, что следующим шагом руководителя будет сокращение "нерентабельных" направлений/менеджеров/группы товаров?

  7. #7
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Smile

    Цитата Сообщение от Артемий
    я бы расходы разделил на те, которые относятся к какой либо деятельности (сделке), и те, которые "общие"... целевыми можно снижать маржинальый доход каждого менеджера, а остальные списывать из общей маржи, при этом проанализировав их долю... 8)
    Речь идет про управленческий учет и отражение финансового результата наиболее приближенного к реальности.
    Так вот в том то и дело, что нераспределенные расходы (накладные) занимают внушительную долю.
    Моя задача состоит в том, чтобы все расходы распределить например по всем менеджерам и не оставить общих расходов. Т.е. каждый занимается своим направлением (каждый менеджер). Руководитель хочет увидеть рентабельность каждого направления отдельно, но чтобы каждое из них покрывало и свои непосредственные расходы и например административные и др.

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    30.10.2007
    Сообщений
    501

    По умолчанию

    Это похоже ситуация, описанная у Голдратта в "Синдроме стога сена".
    Похоже, что следующим шагом руководителя будет сокращение "нерентабельных" направлений/менеджеров/группы товаров?

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Ольга, приведите группы ваших накладных расходов (например, бухгалтерская обработка документов (если только на каждом направлении не сидит отдельный бухгалтер, т.е. они не являются прямыми), расходы на хранение товаров, зар. плата IT службы, директора etc. Это поможет отвечать конкретнее.

    Сам процесс распределения не так сложен. Каждой группе накладных расходов находите свой т.н. "драйвер затрат" и исходя из расхода этого "драйвера" на конкретное направление деятельности (двери, плитка etc) распределяете накладные расходы. Однако будьте осторожны в выборе драйвера дабы не скатиться к исключительно субъективному выбору.

    P.S. Сейчас у вас один "драйвер" для всех затрат - выручка. Однако через один драйвер можно распределять лишь тогда, когда доля накладных расходов ничтожна.

  10. #10

    По умолчанию

    Нда, на другом форуме до боли знакомый вопрос )

    Цитирую свой ответ:

    ---
    Итак уточним понятия

    1. Под накладными расходами понимается транспорт от поставщика и затраты по хранению на складе?
    2.Требуется оценить рентабельность компании в целом, рентабельность оптового канала продаж, рентабельность розничного канала продаж, рентабельность группы материалов (в том числе агрегированную к определенному менеджеру).

    3.Вопросы - имеются ли у вас на предприятии:
    1. ПЛАН закупок стройматериалов в руб.шт, план/факт

    2.ПЛАН продаж стройматериалов в руб.шт. план/факт

    3.Имеется ли документ "ценовая полика" в котором четко разграничены понятия оптовой, розничной торговли (а то был случай из практики, что единоразовая продажа крупной партии товара или отпуск товара по безналу - назывались оптовой продажей, а работа за наличку- розничной продажей).

    4.Введен ли на предприятии категорийный менеджмент, и в связи с этим вопрос - есть ли бюджеты у соответствующих отделов- коммерческого отдела и торгового отдела, с разбивкой по статьям затрат?

    Если все это есть, то анализ провести проще "пареной репы", другое дело что этого может не быть и подозреваю что нет системы бюджетирования.
    Если не прав то поправьте!

    Так что вам нужно срочно в этом плане думать, без этого будет неправильная статистика.

    И еще рекомендую присмотреться к OLAP средствам анализа- они позволяют сверлить любую информацию за любой период очень быстро!

    С уважением,
    Бубнов Сергей
    Последний раз редактировалось Иринa; 24.03.2008 в 11:49.

  11. #11
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Exclamation

    Цитата Сообщение от knagaev
    Это похоже ситуация, описанная у Голдратта в "Синдроме стога сена".
    Похоже, что следующим шагом руководителя будет сокращение "нерентабельных" направлений/менеджеров/группы товаров?
    СОвершенно верно! Это причина, побудившая руководителя к таким действиям (увидеть рентабельность в разрезе). Появилась идея избавиться от нерентабельных групп товаров (т.к. их очень много), направлений, менеджеров. И что же там за ситуация?

  12. #12
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Exclamation

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    Ольга, приведите группы ваших накладных расходов (например, бухгалтерская обработка документов (если только на каждом направлении не сидит отдельный бухгалтер, т.е. они не являются прямыми), расходы на хранение товаров, зар. плата IT службы, директора etc. Это поможет отвечать конкретнее.

    Сам процесс распределения не так сложен. Каждой группе накладных расходов находите свой т.н. "драйвер затрат" и исходя из расхода этого "драйвера" на конкретное направление деятельности (двери, плитка etc) распределяете накладные расходы. Однако будьте осторожны в выборе драйвера дабы не скатиться к исключительно субъективному выбору.

    P.S. Сейчас у вас один "драйвер" для всех затрат - выручка. Однако через один драйвер можно распределять лишь тогда, когда доля накладных расходов ничтожна.
    1. Банковские расходы (Расходы по кредитованию, инкассирование, услуги банка)
    2. Инвентарь
    3. Командировочные расходы
    4. Консультативные услуги (обучение, подписка)
    5. Налоги (общие - налог на землю, транспортный налог)
    6. Канцелярские товары
    7. Представительские расходы (Дни рождения сотрудников - непосредственных можно распределить, а бухгалтерия, склад, директор?; Презенты и представители - если представитель какого-то поставщика - понятно, а есть другие ситуации - просто надо подарить презент)
    8. Расходы на рекламу
    9. ЕСН и ЗП бухгалтерии, директора, склада, грузчиков, охранников и др.
    10. Есть парк автомобилей, осуществляющих доставку товара покупателям (все расходы связанные с этим - ГСМ, зап. части, ТО)?
    11. Ремонт и обслуживание зданий и прилегающих территорий.
    12. ТО ККМ и оргтехники
    13. Услуги связи (городской и сотовый телефоны, переговоры)
    14. Хоз. расходы
    Вот приблизительный перечень.
    С уважением, Ольга.

  13. #13
    Член сообщества
    Регистрация
    15.06.2006
    Сообщений
    680

    По умолчанию

    Хе.. Процесс распределения затрат - достаточно сложное мероприятие, особенно в торговле, где прямых затрат - раз-два и обчёлся... ... Уже не одна ветка исписана на данную тему... ...
    К тому же, в теории это очень неплохо описано...
    Обратитесь к статистике - ищите "сильные" связи статей затрат с различными показателями - например с выручкой, с COGS, с некоторыми статьями затрат, количественными показателями... Ну и т.д....

  14. #14
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Smile

    Цитата Сообщение от Шурик
    Хе.. Процесс распределения затрат - достаточно сложное мероприятие, особенно в торговле, где прямых затрат - раз-два и обчёлся... ... Уже не одна ветка исписана на данную тему... ...
    К тому же, в теории это очень неплохо описано...
    Обратитесь к статистике - ищите "сильные" связи статей затрат с различными показателями - например с выручкой, с COGS, с некоторыми статьями затрат, количественными показателями... Ну и т.д....

    Спасибо!!!

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    30.10.2007
    Сообщений
    501

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от 1213_olya
    СОвершенно верно! Это причина, побудившая руководителя к таким действиям (увидеть рентабельность в разрезе). Появилась идея избавиться от нерентабельных групп товаров (т.к. их очень много), направлений, менеджеров. И что же там за ситуация?
    Отвечу выдержкой из Голдратта.

    ===
    Змея концепции прибавочной стоимости поднимает свою уродливую голову и в других, приводящих к еще большим затруднениям, случаях. В начале восьмидесятых одна из американских компаний с оборотом в девять миллионов долларов закончила год с небольшим убытком. После многих лет прибыли это было совершенно неожиданно.

    Можете вообразить реакцию Wall Street. Акционеры терпели убытки. В удивительно короткие сроки управляющий был уволен, а новый дородный менеджер был нанят на его место.

    Новый глава открыто заявил, что он не заинтересован во всяческих благотворительных мумбо-юмбо. Он заинтересован только в одном - финансовых показателях. Совету директоров это понравилось, видимо, поэтому его и наняли. Первое что он сделал, как повествует история, запросил список всех продуктов, производимых компанией. Можете представить толщину этой распечатки.

    По каждому из них он хотел знать ТОЧНО, во сколько обходится компании производство и не дешевле ли закупить этот продукт на стороне. Затем он установил инспекцию, которая если закупить дешевле - ни к чему дешевые сентиментальности, мы здесь чтобы делать бизнес - немедленно останавливала собственное производство. Конечно, вместе с этим надо было сделать необходимые "корректировки" персонала.

    Ваша компания также поступает, когда возникают вопросы закупать-производить? Все это было проделано с величайшим размахом и молниеносной быстротой. Никому не позволялось затягивать с этим. Некоторые, кто пытался оттянуть этот процесс, были уволены в качестве примера.

    Через четыре месяца, главный исполнительный директор сверил результаты. Оперативная проверка очень важна в бизнесе. Опять список всех, еще производимых продуктов, включающий стоимость производства и закупочную цену, был составлен. Все догадываются, что произошло.

    Иногда можно уволить рабочих. Намного труднее уволить оборудование. Еще труднее уволить здание. Каждая часть активов, которая осталась, сейчас должна была нести груз своей стоимости исключительно на своих плечах. В то время как раньше стоимость распределялась между производимой продукцией (которая теперь закупалась на стороне). Каждая единица продукции стала еще дороже. Поэтому теперь еще больше единиц продукции стали относиться к категории "дешевле закупить". Новая волна сокращения производства не заставила себя ждать.

    Выглядит смехотворным? Это не так уж дико, если вспомнить, что большинство западных компаний используют ту же концепцию, хотя и не в таком масштабе. Затем, повествует история, наступил четвертый квартал. Менеджер был более чем смущен. Его финансовые показатели не были блестящими. Медовый месяц с советом директоров и Wall Street уже прошел.

    Он сделал заключение, что основная доля вложений инвестирована в сборочное производство, поэтому следует сфокусироваться на нем. По крайней мере, сделать его настолько эффективным насколько это возможно. В чем их оправдание, нет деталей? Мы завалим их комплектующими! Будучи реалистом, он успешно взял кредиты у 204 банков. Он использовал деньги, чтобы обеспечить бесперебойную работу в три смены, 7 дней в неделю весь четвертый квартал. Такой уровень достигнутой эффективности никто не видел раньше. Конечно, уровень спроса не поспевал за скоростью предложения, однако не было большого затруднения, чтобы производить впрок, строя долговременные прогнозы. Еще одна распространенная практика в большинстве западных компаний.

    В конце года финансовые показатели полностью оправдали поступки исполнительного директора. Большинство накладных расходов были компенсированы и финансовые показатели блистали. Директор был щедро вознагражден, но не чувствовал большого удовлетворения потому, что не знал что будет дальше. Поэтому он просто подал в отставку. Эта история была бы всего лишь интересным анекдотом, если бы не последствия. В следующем году 10 тысяч рабочих потеряли работу, а сама компания уменьшилась на треть и вынуждена была сменить имя.
    ===

    Полностью находится здесь.
    http://zhurnal.lib.ru/s/stepenko_a_o/the_hss.shtml
    Ну и вообще стоит почитать Э.Голдратт "Цель" и "Цель-2".
    Не только полезно, но и интересно читать.

  16. #16
    Новый участник
    Регистрация
    24.03.2008
    Сообщений
    8

    По умолчанию

    СОвершенно верно! Это причина, побудившая руководителя к таким действиям (увидеть рентабельность в разрезе). Появилась идея избавиться от нерентабельных групп товаров (т.к. их очень много), направлений, менеджеров. И что же там за ситуация?
    и давно у Руководства на эту тему зачесался гандурас?

    а как у вас поставлено ценообразование?

    переменные на глазок или усредненно?

    --------------------

    построй линейную диаграмму с накоплением по доле маржинального дохода в цене каждой номенклатурной ед.
    и круговую диаграмму для каждой номенклатурной группы по валовой марже

    Дир хотябы увидит кто у него дойная корова а кто дохлая кляча


  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    15.06.2006
    Сообщений
    680

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от VITAL
    и давно у Руководства на эту тему зачесался гандурас?

    а как у вас поставлено ценообразование?

    переменные на глазок или усредненно?

    построй линейную диаграмму с накоплением по доле маржинального дохода в цене каждой номенклатурной ед.
    и круговую диаграмму для каждой номенклатурной группы по валовой марже

    Дир хотябы увидит кто у него дойная корова а кто дохлая кляча

    А сами то как поступаете?!.. ... "на глазок" или "усредненно".?..

  18. #18
    Новый участник
    Регистрация
    24.03.2008
    Сообщений
    8

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Шурик
    А сами то как поступаете?!.. ... "на глазок" или "усредненно".?..
    упс...аписка...косвенные

  19. #19
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Question

    Цитата Сообщение от VITAL
    упс...аписка...косвенные
    Что значит на глазок или усредненно? Косвенные сей час распределяются пропорционально выручке. Но хочется найти другой возможный способ распределения.

  20. #20
    Новый участник
    Регистрация
    24.03.2008
    Сообщений
    8

    По умолчанию

    Что значит на глазок или усредненно? Косвенные сейчас распределяются пропорционально выручке. Но хочется найти другой возможный способ распределения.
    на глазок это как у меня

    пропорциональный метод /по выручке/-чем больше маржа (% и валовая) тем больше в % доля накладных расходов ...если я правильно помню

    усредненный /по прямым затратам/ тоже карявый это равная % доля косвенных расходов для каждой номенклатуры

  21. #21

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от 1213_olya
    1. Банковские расходы (Расходы по кредитованию, инкассирование, услуги банка)
    2. Инвентарь
    3. Командировочные расходы
    4. Консультативные услуги (обучение, подписка)
    5. Налоги (общие - налог на землю, транспортный налог)
    6. Канцелярские товары
    7. Представительские расходы (Дни рождения сотрудников - непосредственных можно распределить, а бухгалтерия, склад, директор?; Презенты и представители - если представитель какого-то поставщика - понятно, а есть другие ситуации - просто надо подарить презент)
    8. Расходы на рекламу
    9. ЕСН и ЗП бухгалтерии, директора, склада, грузчиков, охранников и др.
    10. Есть парк автомобилей, осуществляющих доставку товара покупателям (все расходы связанные с этим - ГСМ, зап. части, ТО)?
    11. Ремонт и обслуживание зданий и прилегающих территорий.
    12. ТО ККМ и оргтехники
    13. Услуги связи (городской и сотовый телефоны, переговоры)
    14. Хоз. расходы
    Вот приблизительный перечень.
    С уважением, Ольга.
    может я и не настоящий сварщик, но то, что нельзя распределить (1, 2, 5, часть 7, 8 (если реклама фирмы, а не товара), 9 (если не холдинг, в котором на направление фирма или несколько со своимим бухами), 11, 14 если это мыло в уборной) занимает в торговой фирме большую долю???

    про остальное, распределить по людям разве нельзя? командировки тут понятно; обучение вроде тоже; канцтовары - вводим заявки от каждого менеджера (сколько там он скрепок потратил за месяц))); представительские вы сами расписали; парк авто - маршрутизация, и отнесение топлива по продукции, а запчасти и то в пропорции к продукции; оргтехника - по людям прпорционально; связь так же....

    важнее не это все расписать, как я полагаю, а реальную себестоимость посчитать для каждой группы продукции = закупка+транспорт+откаты, и посмотреть что приносит больше денег на покупку скрепок и мыла... 8)

  22. #22
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Smile

    Цитата Сообщение от Артемий
    может я и не настоящий сварщик, но то, что нельзя распределить (1, 2, 5, часть 7, 8 (если реклама фирмы, а не товара), 9 (если не холдинг, в котором на направление фирма или несколько со своимим бухами), 11, 14 если это мыло в уборной) занимает в торговой фирме большую долю???

    про остальное, распределить по людям разве нельзя? командировки тут понятно; обучение вроде тоже; канцтовары - вводим заявки от каждого менеджера (сколько там он скрепок потратил за месяц))); представительские вы сами расписали; парк авто - маршрутизация, и отнесение топлива по продукции, а запчасти и то в пропорции к продукции; оргтехника - по людям прпорционально; связь так же....

    важнее не это все расписать, как я полагаю, а реальную себестоимость посчитать для каждой группы продукции = закупка+транспорт+откаты, и посмотреть что приносит больше денег на покупку скрепок и мыла... 8)
    Спасибо, наверно все таки придется расходы, которые сей час в разряде общих, но могут куда-либо относится, распределять и детально к ним присматриваться.
    Просто я думала есть какие-нибудь методики распределения.

  23. #23
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Smile

    Цитата Сообщение от VITAL
    на глазок это как у меня

    пропорциональный метод /по выручке/-чем больше маржа (% и валовая) тем больше в % доля накладных расходов ...если я правильно помню

    усредненный /по прямым затратам/ тоже карявый это равная % доля косвенных расходов для каждой номенклатуры
    По вашему методу, у меня тоже на глазок сей час

  24. #24

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от 1213_olya
    Просто я думала есть какие-нибудь методики распределения.
    может методики и есть, но я о них не знаю, я ж говорю - не настоящий сварщик... 8)

  25. #25
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Smile

    Цитата Сообщение от Артемий
    может методики и есть, но я о них не знаю, я ж говорю - не настоящий сварщик... 8)
    Спасибо и на этом!!! :-)

  26. #26
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от 1213_olya
    я думала есть какие-нибудь методики распределения.
    Конечно есть.
    1. Традиционный метод распределения (пропорционально выручке, количеству отработанных человеко- или машино-часов - это основные "драйвера").
    2. Activity based costing - тот, который я вам ну очень кратко описала. Если по-правильному, то надо выделить в компании все существующие бизнес-процессы (что весьма трудозатратно), каждому бизнес-процессу соотнести свой "драйвер затрат" и на основании каждого драйвера распределить накладные расходы по бизнес процессам. Таким образом, убиваются сразу несколько зайцев:
    а) вы знаете, сколько каждый бизнес-процесс потребляет ресурсов (т.е. его себестоимость)
    б) выделяете "узкие места" в бизнесе (задвоение среди процессов, особо прожорливые), потом их усовершенствуете
    в) имеете более точную себестоимость реализации на выходе ввиду более корректного по сравнению с традиционным распределения.

    Но эти методики применяются в случае, если вы решили таки распределять накладные расходы.
    Вы можете этого не делать - см. маржинальный подход (в т.ч.простой и развитой директ-костинг). В ряде случаев он ни капельки не уступает методам полного распределения расходов.
    Более того, можно использовать комбинированный способ. Выделите из накладных условно-постоянные расходы, которые независимы ни о одного из ваших направлений бизнеса (их, соответственно, не распределяете) и условно-переменные расходы (среди них находите связи с конкретными видами бизнеса, выделяете драйвера и распределяете по видам бизнеса).

    Информации по каждому из указанных методов много в инете и учебниках по управленческому учету.

  27. #27
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    Thumbs up

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    Конечно есть.
    1. Традиционный метод распределения (пропорционально выручке, количеству отработанных человеко- или машино-часов - это основные "драйвера").
    2. Activity based costing - тот, который я вам ну очень кратко описала. Если по-правильному, то надо выделить в компании все существующие бизнес-процессы (что весьма трудозатратно), каждому бизнес-процессу соотнести свой "драйвер затрат" и на основании каждого драйвера распределить накладные расходы по бизнес процессам. Таким образом, убиваются сразу несколько зайцев:
    а) вы знаете, сколько каждый бизнес-процесс потребляет ресурсов (т.е. его себестоимость)
    б) выделяете "узкие места" в бизнесе (задвоение среди процессов, особо прожорливые), потом их усовершенствуете
    в) имеете более точную себестоимость реализации на выходе ввиду более корректного по сравнению с традиционным распределения.

    Но эти методики применяются в случае, если вы решили таки распределять накладные расходы.
    Вы можете этого не делать - см. маржинальный подход (в т.ч.простой и развитой директ-костинг). В ряде случаев он ни капельки не уступает методам полного распределения расходов.
    Более того, можно использовать комбинированный способ. Выделите из накладных условно-постоянные расходы, которые независимы ни о одного из ваших направлений бизнеса (их, соответственно, не распределяете) и условно-переменные расходы (среди них находите связи с конкретными видами бизнеса, выделяете драйвера и распределяете по видам бизнеса).

    Информации по каждому из указанных методов много в инете и учебниках по управленческому учету.
    Конечно, разграничение по бизнес-процессам - это ну очень хорошоая вещь, я этим занималась, но на другом предприятии. Но у меня для этого была целая команда единомышленников. Здесь - немного сложнее, но я думаю, что это очень правильно и поэтому и здесь мы придем к этому.
    В любом случае, большое спасибо!

  28. #28

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    Конечно есть.
    приятно услышать мнение образованного человека... а я на пальцах, без терминов умных, не то же самое расписывал? поправьте, если не так... 8)

  29. #29

    По умолчанию

    добавлю 5 копеек из моей практики решения такой же задачи.
    Если фирма торговая (опт, розница), то скорее всего бизнес работает на заемные деньги. Поэтому банковские расходы в части % по кредитам составляют существенную долю затрат.
    С одной стороны эти расходы могут быть постоянными, и казалось бы распределять их необязательно, а с другой стороны причина их возникновения очень даже переменная и пренебречь этим нельзя.
    Например:
    Товар 1 покупают в Китае на условиях предоплаты за 30 дней, затем везут из Китая в Россию и таможат (50 дней), затем кладут на склад на 30 дней и после этого отпускают в федеральные сети с отсрочкой платежа 70 дней. Итого финансовый цикл (оборачиваемость денег) = 180 дней = 6 мес. Все это время деньги будут "заморожены" в товаре и набежит 6-8% по кредитам от "замороженной" суммы.

    С другой стороны

    Товар 2 покупают на соседнем складе на условиях отсрочки платежа 30 дней и сразу везут на розничные точки и продают в тот же день. Получается финансовый цикл минус 30 дней.

    Получается, что товар 1 дотирует товар 2, соответственно и расходы по процентам нужно распределять с учетом денег "замороженных" в каждом товаре.

  30. #30
    Кандидат
    Регистрация
    22.11.2006
    Сообщений
    15

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Наследов Владимир
    добавлю 5 копеек из моей практики решения такой же задачи.
    Если фирма торговая (опт, розница), то скорее всего бизнес работает на заемные деньги. Поэтому банковские расходы в части % по кредитам составляют существенную долю затрат.
    С одной стороны эти расходы могут быть постоянными, и казалось бы распределять их необязательно, а с другой стороны причина их возникновения очень даже переменная и пренебречь этим нельзя.
    Например:
    Товар 1 покупают в Китае на условиях предоплаты за 30 дней, затем везут из Китая в Россию и таможат (50 дней), затем кладут на склад на 30 дней и после этого отпускают в федеральные сети с отсрочкой платежа 70 дней. Итого финансовый цикл (оборачиваемость денег) = 180 дней = 6 мес. Все это время деньги будут "заморожены" в товаре и набежит 6-8% по кредитам от "замороженной" суммы.

    С другой стороны

    Товар 2 покупают на соседнем складе на условиях отсрочки платежа 30 дней и сразу везут на розничные точки и продают в тот же день. Получается финансовый цикл минус 30 дней.

    Получается, что товар 1 дотирует товар 2, соответственно и расходы по процентам нужно распределять с учетом денег "замороженных" в каждом товаре.
    Спасибо, Владимир!
    Очень интересная мысль, ведь почти попали в точку. :-)

Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •