Показано с 1 по 12 из 12
  1. #1

    Thumbs up Управление проектами при нереальных сроках

    Совет недели менеджеру проекта: Управляй планом работ и бюджетом

    Управление проектами при нереальных сроках

    Если Вы руководите проектом, сроки которого выглядят нереальными, то первое, что Вам надлежит сделать - это выяснить у спонсора, нет ли каких объективных факторов, диктующих Вашему проекту срок завершения. Например, это могут быть какие-либо события в бизнесе, на обеспечение которых нацелен Ваш проект. Дело в том, что иногда менеджеры устанавливают произвольные даты завершения, исключительно руководствуясь желанием не дать подчиненным расслабиться. Даже не имея в виду никаких послаблений для проекта по срокам, выяснить данные обстоятельства бывает чрезвычайно полезно, т.к. лучше понимая причины установленных сроков, Вам легче будет мотивировать себя и команду на их выполнение.

    Как только Вы поймете причины установленных сроков, приемы управления проектами помогут Вам увеличить шансы на успех и эффективнее управлять ожиданиями заинтересованных сторон.

    Пытайтесь задействовать больше ресурсов. Всякому проекту требуется определенное время и деньги для создания результатов, предусмотренных его объемом. Если Вы видите, что временное ограничение не согласуется со стоимостью и объемом, обратитесь к руководству с ходатайством о выделении проекту дополнительных ресурсов. Хотя такое решение и повысит, скорее всего, стоимость проекта, но может позволить проекту уложиться в сроки.

    Уменьшайте объем. Ходатайствуйте перед руководством о сокращении объема проекта. Проверьте, нет ли бизнес-требований или характеристик продукта, без которых клиент мог бы обойтись. Исключение их из объема проекта также повысит шансы завершить его вовремя.

    Идентифицируйте и управляйте сроками как риском. Применение процесса управления рисками поможет более эффективно управлять ожиданиями с самого начала проекта. Кроме того, такой подход обеспечит дополнительный приток мыслей и идей относительно того, какими путями можно было бы уложиться в сроки.

    Управляйте объемом с нулевым допуском. Во многих проектах, стартовавших с агрессивной датой завершения, ситуация со временем еще более ухудшалась из-за того, что менеджер проекта неэффективно управлял его объемом. Если Вам приходится руководить проектом подобного рода, то для его успеха чрезвычайно важным условием является недопущение даже минимальных увеличений объема проекта без формально утвержденного запроса на изменение. Дисциплинированное управление объемом обеспечит Вам то, что проект будет расходовать время только на те результаты, которые были согласованы изначально. Все же изменения в результатах будут производиться через их утверждение руководством с соответствующим увеличением бюджета и сроков проекта.

    Агрессивно управляйте планом работ. Не так уж и редко, Вы можете позволить проекту чуточку отстать от графика, если у Вас есть полная уверенность в том, что Вы нагоните отставание в ближайшем будущем. Однако, если Вы руководите проектом с рискованным графиком, будьте осторожны и управляйте планом работ очень тщательно. У Вас нет резервов на ошибки. Если Вы отслеживаете план работ, то воспринимайте каждое отставание как проблему и настойчиво работайте над устранением ее причин, пока они не привели к срыву срока завершения проекта.

    Находите возможности для улучшения процессов. Наконец, посмотрите беспристрастно на Ваш план работ и подход к выполнению проекта. Поговорите с командой, с клиентами и с руководством о наличии каких-либо идей относительно того, как помочь проекту двинуться вперед быстрее. Это позволит всем участникам ощущать себя причастными к разработке результатов проекта. К примеру, Вам, возможно, удастся применить методику Joint Application Development (JAD), чтобы более быстро собрать требования к продукту, чем это могло бы получиться при традиционном интервьюировании.

    Хотя на первый взгляд кажется, что Вы несете ответственность за неподконтрольные Вам события и условия, Вы вполне можете их контролировать посредством процессов управления проектом. Во-первых, определите, нельзя ли уравновесить слишком ранние сроки дополнительными ресурсами или сокращением объема. Во-вторых, упреждающе управляйте рисками, объемом и планом работ. В-третьих, работайте со своим руководством, с клиентом и с командой проекта над выявлением идей и приемов, которые позволят выполнить проект быстрее, чем это предполагалось вначале.
    Последний раз редактировалось Иринa; 18.02.2008 в 15:47.

  2. #2

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    Управляйте объемом с нулевым допуском. Во многих проектах, стартовавших с агрессивной датой завершения, ситуация со временем еще более ухудшалась из-за того, что менеджер проекта неэффективно управлял его объемом. Если Вам приходится руководить проектом подобного рода, то для его успеха чрезвычайно важным условием является недопущение даже минимальных увеличений объема проекта без формально утвержденного запроса на изменение. Дисциплинированное управление объемом обеспечит Вам то, что проект будет расходовать время только на те результаты, которые были согласованы изначально. Все же изменения в результатах будут производиться через их утверждение руководством с соответствующим увеличением бюджета и сроков проекта.
    О, вот это мне нравится, ибо суровая правда.

  3. #3

    По умолчанию

    Еще можно добавить, что достаточно важно заняться анализом/построением расписания (сетевого графика проекта). Поставленный срок ведь должен обосновываться не только вышестоящим руководителем/спонсором, но сетевым графиком выполнения работ. Само его наличие может существенно повлиять на мнение спонсора.

    Тут много полезного можно получить. Появится критический путь проекта (или уже есть). Сразу понятно, с какими элементами проекта надо работать для сокращения его срока. Например, в части поиска больших ресурсов и сокращения объема работ влияние на длительность проекта будет ТОЛЬКО если добавлять ресурсы на работы критического пути, а объем сокращать ТОЛЬКО в части, которая выполняется работами критического пути (или ресурсами занятыми там). Выбивание ресурсов на некритические операции бесполезно для сроков, безосновательно повышает затраты и вредно влияет на имидж менеджера проекта.
    Нужно заняться выявлением нежестких связей в критическом пути, т.е. последовательностей работ, которые поставили друг за другом не из-за жесткой технологической особенности, а например, потому, что на них должен работать один и тот же ресурс. При ремонте квартиры могли решить, что начинать надо с кухни, а потом, зал, потом спальня. Для сокращения сроков проекта может быть лучшей другая последовательность.
    В каких то случаях можно покуситься и на жесткие связи, нарушая технологию и повышая риски проекта, но создавая возможность сокращения сроков.
    Еще один способ существен сокращающий сроки проекта - это метод критической цепочки. Он обращает внимание на то, что практически всегда при определении длительности каждой работы и проекта в целом закладываются достаточно существенные запасы/резервы безопасности. Если удастся убрать эти резервы из каждой отдельной работы и поставить только в те места проекта, где это реально необходимо, то сроки выполнения радикально падают (как плановые, так и фактические).

    Геннадий,
    Можете пояснить, что значит управлять сроками проекта как риском? А то в совете только обещание, что это сильно поможет, а механизм совершенно не раскрыт?

  4. #4

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Еще можно добавить, что достаточно важно заняться анализом/построением расписания (сетевого графика проекта). Поставленный срок ведь должен обосновываться не только вышестоящим руководителем/спонсором, но сетевым графиком выполнения работ. Само его наличие может существенно повлиять на мнение спонсора.
    Как в одну, так и в другую сторону. Мало ли какую маржу заложили
    Можете пояснить, что значит управлять сроками проекта как риском? А то в совете только обещание, что это сильно поможет, а механизм совершенно не раскрыт?
    Кстати согласен, это интересный момент, смысл в этом есть, но как фраза построена, мне не очень нравится. Я скорее изменение сроков рассматриваю как риск, т.е. рисковое событие - не сама последняя веха (всё сделано), а все известные события (факторы), влияющие.

  5. #5

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    ... Поставленный срок ведь должен обосновываться не только вышестоящим руководителем/спонсором, но сетевым графиком выполнения работ. Само его наличие может существенно повлиять на мнение спонсора. ...
    Если есть возможность повлиять на мнение спонсора относително сроков, то это уже класическое управление проектами при котором все описанные вами методы и не только, эти, приемлемы. Речь идет о управлении проектом у которого срок невозможно изменить. К примеру постановка системы бухотчетности и сдача отчета по первому кварталу с помощью установленной системы. Т.Е. в данном совете речь идет о проектах в которых сроки НЕ ВОЗМОЖНО изменить в силу тех или иных обстоятельств. Приведенные Вами методы это классика управления работами гритического пути.

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Можете пояснить, что значит управлять сроками проекта как риском?
    Есть такое понятие, а точнее методология в проектном менеджменте как "Управление рисками". Суть данного совета в том, что срок рассматриваеться не как сосотавляющая содержания (объема) проекта а как риск и при этом на его управление (срока проекта) применяют интсрументы управления риском.

  6. #6

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    Приведенные Вами методы это классика управления работами гритического пути.
    Но согласитесь, что классику тоже неплохо бы использовать для сокращения срока. Собственно я и поместил свой пост как дополнение, а не опровержение Вашего совета.

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    Есть такое понятие, а точнее методология в проектном менеджменте как "Управление рисками". Суть данного совета в том, что срок рассматриваеться не как составляющая содержания (объема) проекта а как риск и при этом на его управление (срока проекта) применяют инструменты управления риском.
    Я так примерно и подумал, но в проектном менеджменте риск понимается как вероятное событие. Если строже по PMBOK, то
    "Риск проекта
    это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество ..."

    Риск вызывается причинами, имеет последствия. Как то сложно мне в этом контексте рассуждать о сроке как риске.
    Т.е. у Вас подразумевается какая то модификация понятия риска или срока проекта. Не могли бы это пояснить или дайте, пожалуйста, ссылку на материал, где можно почитать подробнее. Если же идея сводится к применению отдельных инструментов из "управления рисков", то тогда все проще и понятнее.


  7. #7

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Если же идея сводится к применению отдельных инструментов из "управления рисков", то тогда все проще и понятнее.
    Именно так.
    Т.е. включаем в перечень рисков такой риск как "Незавершение проекта в назначенный срок" и пропускаем его через процес управления риском начиная с его оценки и заканчивая антирисковыми мероприятиями в зависимости от оценки этого риска.

  8. #8

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Но согласитесь, что классику тоже неплохо бы использовать для сокращения срока. Собственно я и поместил свой пост как дополнение, а не опровержение Вашего совета.
    Классика есть классика и от нее никто не отрекается, а наоборот совет дополняет ее.

  9. #9

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    Именно так.
    Т.е. включаем в перечень рисков такой риск как "Незавершение проекта в назначенный срок" и пропускаем его через процес управления риском начиная с его оценки и заканчивая антирисковыми мероприятиями в зависимости от оценки этого риска.
    Оригинально!
    Я бы даже сказал - простенько, но со вкусом!!!
    Чтобы оценить этот риск нужно провести количественный анализ рисков!!! А потом провести "антирисковые мероприятия" (что это такое?) и снова провести количественный анализ рисков!!!

  10. #10

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Владимир Либерзон
    Чтобы оценить этот риск нужно провести количественный анализ рисков!!! А потом провести "антирисковые мероприятия" (что это такое?) и снова провести количественный анализ рисков!!!
    А Вы именно так управляете рисками?
    Я сомневаюсь и, посему, мне непонятны Ваши урирования.

    Давайте заведем тему по оценки рисков (и почему только количественный анализ) и управлению рисками вообще, и там обсудим методы.

  11. #11

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    А Вы именно так управляете рисками?
    Я сомневаюсь...
    Правильно сомневаетесь. Потому что именно анализ рисков должен показать, удастся ли уложиться в директивные сроки и с какой вероятностью. Уложитесь или нет и с какой надежностью это не риск, а результат планирования, включая планирование рисков.

  12. #12

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Gennadiy_zbuk
    включаем в перечень рисков такой риск как "Незавершение проекта в назначенный срок" и пропускаем его через процес управления риском начиная с его оценки и заканчивая антирисковыми мероприятиями в зависимости от оценки этого риска.
    Понял Вас. Спасибо.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •