Страница 2 из 3 ПерваяПервая 123 ПоследняяПоследняя
Показано с 31 по 60 из 84

Тема: KPI

  1. #31

    По умолчанию

    Ирина, я на истину в первой инстанции не претендую. Но человек задал конкретный вопрос и я предложил свой опыт и видение.

    ваш показатель (если только вы не имели ввиду стоимость заключенных контрактов, хотя и в этом случае тоже), может привести к увеличению бумажной работы (=стоимости обслуживания контрактов) без увеличения эффективности.

    Не ведет он к увеличению бумажной работы. Это вообще предельно простой показатель. Сумма заключенных контрактов/количество сейлзов, количество заключенных контрактов/количество сейлзов. Просмотрев результаты можно определить "погоду" на рынке: усложняется ситуация или, наоборот, идем вверх. Разумеется есть внутренних к-т, отражающий удорожание продукта по отношению к предыдущим периодам и нивелирующий инфляционное повышение цен.

    Поэтому лучше, на мой взгляд, рассматривать долю заработанных менеджером средств исходя из стоимости контрактов.

    Вот лично в моей конкретной практике удобнее плясать от суммы контракта. а еще удобнее - от количественных показателей продаж (в штуках/единицах). Но в других случаях Ваш вариант, возможно, и более приемлем. Все зависит от конкретно взятой фирмы.

    Хотя в этом случае важен процесс распределения между сотрудниками контрактов (перехватывания звонков, полномочия и т.п.)

    А это уже другая проблема. Важная, но из другой области.

  2. #32
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Кстати, по цели бизнеса, если хотите...
    у всех, видимо, разная точка зрения на это..
    Дмитрий! В мире уже более 30-ти лет об этом не спорят и не говорят!
    У нас "у каждого своя точка зрения"...
    Вот поэтому мы там, где есть, а они там, где есть.
    Мы ничего не хотим брать из наработанного человечеством
    веками, мы правы всегда и во всем, мы не хотим учиться и
    разбираться, понимать и применять, мы вообще уникальный
    народ...

  3. #33

    По умолчанию

    Это точно. [Голосом из рекламы йогуртов:] повышение стоимости бизнеса (да и вообще стоимостное мышление) полезно не только для акционеров, и даже не только для всех аффилированных лиц, но и для всего общества в целом.

    Но для этого требуется всего ничего - чтобы вся компания так мыслила, от верха до самых мелких менеджеров. А чтобы мыслила, нужна производить декомпозицию и много прочих приседаний.

    Чтобы было видно, как процессы повышают стоимость, они должны быть спроектированы в соответствии и их KPI должны привязываться. Равиль, оно всё правильно, да только мало у нас где встречается. Поэтому мы там, где мы есть

    Я надеюсь так дела обстоят пока. Пока мы разберемся с БП, потом с BSC, там и до стратегий в каждой отдельной компании дойдем.

  4. #34
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Дмитрий Андреевич, ну что вы. Прикусываю язык, ибо цель организации сей ветки (как мне кажется) множественность мнений с последующей критической их оценкой. Правда, множественности не получилось А посему этапы пошли гораздо быстрее Не обижайтесь.

  5. #35
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию 2 Дмитрий Андреевич

    Можно, конечно, и так... но высшему руководству не нужны показатели каждого ТП или менеджера - у них есть свой руководитель.
    к тому же так сложилось, что не все менеджеры в равных условиях: кто то работает с торговыми сетями, а кто то с единичными точками - их вклад разный, хотя интенсивность может быть обратнопропорциональна их выручке.

    мне нужен показатель работы полностью коммерческой службы. и это не их выручка или отношение выручки к их ФЗП. что-то другое, наглядное...насколько эффективно они начинают работать...

  6. #36
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Александр. Поподробнее можно? Иначе придется ответить: "Во-первых да, так как это практика работы любой компании если быть немного повнимательнее и менее категоричнее".
    Сейчас не получится - времени маловато. Можно поднять тему позже.
    Цитата Сообщение от Равиль
    Интересный разговор. Я в бизнес-планах это постоянно делаю, будучи только кандидатом наук, а не доктором наук (чувствую, звания вас здорово задевают и вы гордитесь тем, что не доктор наук?)
    Сожалею, если из моего поста можно сделать такие выводы. Лично я к ученым степеням отношусь индифферентно.
    Что касаемо данной темы - я имел в виду вполне конкретного доктора из Новосибирска, который, по моим сведениям, разрабатывал методику для 4й проекции ССП ММК. Пытаюсь наблюдать за развитием событий ... насколько это возможно в нашей "информационно-открытой стране", но пока четких результатов не видно.

  7. #37
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Нет. Цель бизнеса - рост стоимости компании или акционерного капитала.
    Это стандартная путаница. Дело в том, что в одной компании может быть несколько бизнесов. Каждый из которых создается для продажи некоему клиенту некоего продукта с целью получения прибыли. Market value повышается при правильном балансировании бизнесов.
    Далее - все по моему предыдущему посту.

    Моя работа подразумевает точность в употреблении слов, так как за каждым из них стоит проблема ... и, в конечном счете, довольно приличные деньги.
    Цитата Сообщение от Равиль
    Отсюда следует несколько простых выводов:

    Владелец процесса даже не гендиректор, он же не собственник. Собственник, Совет директоров, гендиректор должны, обязаны контролировать ход реализации стратегии. Бизнес-процессы, одна составляющих стратегии, при этом большинство компаний управляются не через бизнес-процессы, а путем старинного функционального управления.
    Прокомментируйте плиз эту фразу - я ее не понял.

    Цитата Сообщение от Равиль
    Никакого "птичьего полета". Есть собственники и исполнители их воли. Именно исполнители (гендиретор) и назначают владельцев бизнес-процессов (если они есть, конечно) приказом по компании.
    Компанией управляют не владельцы процессов, а Совет директоров и гендиректор с замами, за которыми стоит властная фигура собственника компании. "Арбитры" и специалисты пока отдыхают. Их пригласят когда надо.
    Этот вариант работает для фирмочек из 30-40 человек и в нетехнологичных бизнесах. В современной компании бюрократы из топ-менеджмента ничем не управляют ... просто потому что у них не хватает квалификации для элементарных технических решений. Единственное что им остается - это драть специалистов за невыполнение взятых теми на себя обязательств и с умным видом просиживать штаны на бесконечных совещаниях. Думаю вы это прекрасно видите каждый день и без моих слов.
    Так что, тут я согласен с авторами "фанки-бизнеса" - кризис в самом разгаре и скоро побеждать будут компании нашедшие из него выход. Наиболее продвинутые западные корпорации (например НР или Google) уже пытаются выстроить систему взаимоотношений построенную не на принципе "я начальник - ты дурак", а на партнерских отношениях, компетенциях и горизонтальных связях. Изменения сейчас происходят быстро, так что долго ждать не придется.

  8. #38
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Цитата:
    Сообщение от Равиль
    Нет. Цель бизнеса - рост стоимости компании или акционерного капитала.

    Это стандартная путаница.
    Это не путаница. Это ПРИНЯТО, ПРИЗНАНО И ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВО ВСЕМ МИРЕ, КРОМЕ НАС И СЕВЕРНОЙ КОРЕИ! Устал доказывать очевидные для мирового менеджмента вещи! Sorry за резкость. Ничего личного, как всегда Не надо выдумывать и говорить то, что кажется каждому из нас. НАДО ЗНАТЬ. Не надо идти упорно против всего мира, а если идешь, то иди до Нобелевской премии. А так получается просто г о в о р и л ь н я. Не надо никаких примеров и примерчиков. Нужно просто взять и почитать соответствующие книжки. Их для нас переводят, а мы их не читаем, а тут же увидев проблему начинаем генерить своё уникальное знание.

    По фразе. Стратегию разрабатывают прежде всего собственники и ТОПы бизнеса, а не владельцы бизнес-процессов.

    Этот вариант работает для фирмочек из 30-40 человек и в нетехнологичных бизнесах. В современной компании бюрократы из топ-менеджмента ничем не управляют ... просто потому что у них не хватает квалификации для элементарных технических решений.
    Этот вариант работает для всех фирм и компаний. Если вы создали компанию я посмотрю, как тут у вас начнут владельцы процессов или молодые гении рулить. С вашей-то положительной категричностью, убежденностью, напористостью, язвительностью, чтобы кто-то попытался что-то там порулить. Громко я смеялся. Так что, на мой взгляд и большой жизненный, консалтинговый, преподавательский опыт реально-то всё идет не так, как вы расписываете.

    Наиболее продвинутые западные корпорации (например НР или Google) уже пытаются выстроить систему взаимоотношений построенную не на принципе "я начальник - ты дурак", а на партнерских отношениях, компетенциях и горизонтальных связях.
    Да покажите мне хоть одну такую компанию у нас. Малое технологическое предприятие человек так на 30-40 где нибудь в ... может быть и есть. Что-то журналисты про такие компании у нас не пишут. К сожалению мой опыт очень негативный в этом плане.

  9. #39

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    мне нужен показатель работы полностью коммерческой службы. и это не их выручка или отношение выручки к их ФЗП. что-то другое, наглядное...насколько эффективно они начинают работать...
    Ага, а я таки понял что у вас задача придумать ключевую компетенцию именно для оценки внутри коммерческой службы. А если для оценки ее работы вцелом, тогда действительно нужно порыть в другом месте.

    P.S. Ирина, я честно переживаю за судьбу темы поднятой автором. И привествую дискуссию и обсуждение! Но, как это часто встречалось и в других темах, все обсуждение постепенно сводится к прострации и эфимерному вопросу "почему мы все живем до сих пор в, извиняюсь, хофне по уши, когда все уже придумано до нас и надо только брать и делать".
    Поэтому предлагаю все же выработать совместными усилиями набор KPI для аффтора!

  10. #40

    По умолчанию

    Порылся в пояснительных записках своих работников и нашел такую трактовку:
    "Система сбалансированных показателей (ССП) строится для оценки достижения связанных стратегических целей, базирующихся на основе стратегии «Удержание лидирующих позиций на рынке». Стратегические цели и связи между ними отображены на стратегической карте (см.рис.).
    Основой ССП является набор ключевых показателей результативности (KPI). Здесь необходимо пояснить, что они из себя представляют. Каждый процесс может быть описан некоторыми параметрами, вплоть до размера листа бумаги и цвета чернил, которыми на ней необходимо писать. Но не все параметры будут являться значимыми для процесса, и тем более, они по разному влияют на результат его выполнения. Соответственно из набора параметров выбираются наиболее значимые. Эти параметры позволяют контролировать процесс, смотреть, насколько он обеспечен необходимыми ресурсами, верно ли он протекает относительно смежных процессов. Так вот эти параметры не являются KPI. Ключевые показатели результативности – это те, которые позволяют описать результат процесса и являются для этого результата наиболее значимыми. Учитывая, что результат одного процесса может являться входом для другого, то можно говорить о том, что в некоторых случаях, параметр оценки одного процесса может быть ключевым показателем для другого процесса.
    О том же самом, можно говорить и на другом уровне, уровне операций, из которых состоят процессы. При этом операции можно выделить и обозначить для удобства работы с ними и их параметрами. "

  11. #41
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    совместными усилиями набор KPI для аффтора!
    Это можно сделать имея на руках стратегию компании. Просто показатели любые (не KPI) он может придумать сам, любые, которые больше ему нравятся. Если же показатели нужны для контроля его работы (и выплаты премии по резульатам работы) независимо от того есть или нет стратегия, то их должно придумать, доводить до него и контролировать его руководство, так как ему виднее на что нацелить данное подразделение. Если он имеет возможность руководству предложить свое видение, то ему целесообразно придумать показатель, за который его будут больше хвалить и награждать, чем ругать и депримировать. По моему предельно понятно.

  12. #42
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Это не путаница. Это ПРИНЯТО, ПРИЗНАНО И ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ВО ВСЕМ МИРЕ, КРОМЕ НАС И СЕВЕРНОЙ КОРЕИ! Устал доказывать очевидные для мирового менеджмента вещи! Sorry за резкость. Ничего личного, как всегда Не надо выдумывать и говорить то, что кажется каждому из нас. НАДО ЗНАТЬ. Не надо идти упорно против всего мира, а если идешь, то иди до Нобелевской премии. А так получается просто г о в о р и л ь н я. Не надо никаких примеров и примерчиков. Нужно просто взять и почитать соответствующие книжки. Их для нас переводят, а мы их не читаем, а тут же увидев проблему начинаем генерить своё уникальное знание.
    Диалог - это когда оба участника слушают то что говорит каждый. У нас сейчас этого нет.
    Свою точку зрения, основанную на изучении тех же книг и опыта зарубежных и российских компаний я изложил. Участвовать в качестве фона в чужом монологе мне не интересно.
    Ясное дело - ничего личного.
    Цитата Сообщение от Равиль
    Если вы создали компанию я посмотрю, как тут у вас начнут владельцы процессов или молодые гении рулить. С вашей-то положительной категричностью, убежденностью, напористостью, язвительностью, чтобы кто-то попытался что-то там порулить. Громко я смеялся. Так что, на мой взгляд и большой жизненный, консалтинговый, преподавательский опыт реально-то всё идет не так, как вы расписываете.
    Если я все таки создам свою компанию, в ней вряд ли будет работать больше 10 человек. Соответственно будет строиться и управление.

  13. #43
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Это можно сделать имея на руках стратегию компании. Просто показатели любые (не KPI) он может придумать сам, любые, которые больше ему нравятся. Если же показатели нужны для контроля его работы (и выплаты премии по резульатам работы) независимо от того есть или нет стратегия, то их должно придумать, доводить до него и контролировать его руководство, так как ему виднее на что нацелить данное подразделение. Если он имеет возможность руководству предложить свое видение, то ему целесообразно придумать показатель, за который его будут больше хвалить и награждать, чем ругать и депримировать. По моему предельно понятно.
    Стретегические цели я описал. думаю, там понятно. Или опять не это так называется? Вы же Равиль - знаете, какая цель у бизнеса? И мне внушите, как бизнесмену, что моя цель - капитализация компании, а не зарабатывание денег и построение далекой перспективы дальнейшего зарабатывания)))
    У Вас хорошая теоретическая база.. бесспорно! но считать свое мнение единственно верным - не правильно. "Человеку свойственно ошибаться, а сваливать ошибки на других еще типичнее".

    Да, и хвалить меня за показатели не надо, я сам хвалю кого хочу. И надо все это не для показухи, как вам кажется, а для реальной пользы...
    может я и не кандидат наук (да мне это и не надо), но двух "вышек" (экономическое и маркетинговое) мне хватает))))
    мне нужно просто нащупать те датчики, по которым можно диагностировать компанию.
    я не прошу их за меня придумать, я лишь прошу сказать как это на ваших компаниях. а переставить на свои "рельсы" уж сам справлюсь)))

  14. #44
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Диалог - это когда оба участника слушают то что говорит каждый. У нас сейчас этого нет.
    У нас как раз и есть диалог. Позиции совершенно разные, но это диалог. Но диалог предполагает не только обмен личных мнений, а выяснение в ходе диалога, что по данному вопросу думает мировая наука, какие есть течения, направления, пододы, что используется в практике ведущих компаний мира и у нас в России. Иначе получится: я думаю так, а я думаю вот так.
    Как часто на форуме бывает. Человек впервые видит определение, тему, показатель и тут же говорит: я вот думаю, что это вот так. Я в этом уверен. К нам это подходит, а них все не так. Разве это правильно? Очень часто высказываются просто смешные положения, размышения (я них называю размышлизмы). Всё это от незнания. Потому что есть научные школы, есть практика бизнеса у нас и за рубежом, есть инструменеты анализа и синтеза, которые ДОЛЖНЫ учить на МВА у нас в стране. Специалисты должны это знать и применять! И никогда не вставать на позицию: я не знаю как там у них или у нас там у этих академиков, по моему мнению это вот так и никак иначе. Вот против этого я так активно выступаю. Впрочем все сказано и все всем стало понятно.

  15. #45
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Дмитрий:
    Стретегические цели я описал. думаю, там понятно. Или опять не это так называется? Вы же Равиль - знаете, какая цель у бизнеса? И мне внушите, как бизнесмену, что моя цель - капитализация компании, а не зарабатывание денег и построение далекой перспективы дальнейшего зарабатывания)))
    У Вас хорошая теоретическая база.. бесспорно! но считать свое мнение единственно верным - не правильно. "Человеку свойственно ошибаться, а сваливать ошибки на других еще типичнее".
    Дмитрий! Цель не капитализация (сумма акций на их цену в данный момент), а стоимость компании, которая является расчетной величиной и рассчитывается специалистами оценщиками.

    Дмитрий! У меня не мнение, а знание, знание многих положений экономики и бизнеса (увы, далеко не всех). Я предлагаю как раз сначала разобраться как это делается в мире, затем покритиковать, выдвинуть свои положения (мнения), доказать их, двинуть вперед мировую и российскую науку на радость себе и отечеству.

  16. #46

    По умолчанию

    В одном из проектов, которые реализовывали мои сотрудники
    стояла задача наладить оперативный контроллинг основных
    процессов предприятия. Для этих целей была разработана
    определенная методика и нейросетевая модель. В итоге
    получилась система оценки эффективности работы (в рублях/тонну)
    основных подразделений в оперативном режиме (один рабочий день),
    параметром оценки было отклонение от максимальной нагрузки
    этих подразделений. Функция предприятия - дистрибьюция. Для
    других предприятий возможно определение других показателей,
    в соответствии с их основными (стратегическими или тактическими)
    целями.

  17. #47
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    И.Горну.
    Я бы с проектами работал в соответствии с PMBOK-2004 на программах типа Спайдер или PRIMAVERA.

  18. #48
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    мне нужно просто нащупать те датчики, по которым можно диагностировать компанию.
    я не прошу их за меня придумать, я лишь прошу сказать как это на ваших компаниях. а переставить на свои "рельсы" уж сам справлюсь)))
    Дмитрий,
    Чтобы установить датчики, сначала определите места установки. Таких мест может быть два типа:
    1. В наиболее ответственных местах процессов (например переделы в производстве, отгрузка/возврат в продажах и т.п.)
    2. На стыках подразделений - там где происходит передача ответственности.
    Где-то один датчик будет выполнять обе функции. Это нормально.

    Затем надо отрегулировать шкалы датчиков. Типов шкал может быть несколько: финансовая, техническая и т.п.
    Надо оцифровать шкалы и установить допустимый интервал по каждой - то есть разделить на "хорошо", "средне" и "плохо".

    При формировании датчиков рекомендую идти от продуктов.
    Пример:
    Производство передает коммерсантам продукцию изготовленную по их заказу. Соответственно, показателями в этом случае могут быть: степень соответствия заказу по количеству, качеству, себестоимости.
    Производство отвечает перед финансистами за затраты и замороженные в складских запасах средства - соответственно появляются и показатели.
    То же производство получает у снабженцев сырье и материалы. Соответственно вылезают показатели - что требуется от снабженцев: сроки, качество, соответствие заявке, цена и т.п.

    Таким образом можно сформировать 1й уровень операционных показателей - то что я называю KPI ... кстати в соответствии с западными практиками и рекомендациями консалтинговых компаний (таких как PWC, E&Y, KPMG ...).
    Далее можно детализировать 1й уровень и выйти на следующий уровень KPI - внутрипроцессные показатели. Это могут быть: процент брака (влияет на ту же себестоимость), фондоотдача (влияет на объем выпуска за единицу времени) и так далее.
    ...

  19. #49

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    И.Горну.
    Я бы с проектами работал в соответствии с PMBOK-2004 на программах типа Спайдер или PRIMAVERA.
    Мы стараемся придерживаться несколько иной идеологии. К тому же, это бы вышло существенно дороже.

  20. #50
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    PMBOK похож на контурную карту - вроде все обозначено, но приехав на место, обязательно обнаруживаешь какие-нибудь горы с каньонами.
    Примавера ... дааа ... впрочем не будем о грустном.

  21. #51

  22. #52

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    PMBOK похож на контурную карту - вроде все обозначено, но приехав на место, обязательно обнаруживаешь какие-нибудь горы с каньонами.
    Он на большее вроде как и не претендует... всего лишь сборник рекомендаций, с какой линейкой подходить к вопросам конкретной предметной области, в которой камни зарыты. Я тоже больших иллюзий не питаю, но и пользу признаю.

  23. #53
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Он на большее вроде как и не претендует... всего лишь сборник рекомендаций, с какой линейкой подходить к вопросам конкретной предметной области, в которой камни зарыты. Я тоже больших иллюзий не питаю, но и пользу признаю.
    А вот по мне так это то, что КАТЕГОРИЧЕСКИ необходимо для внедрения в России - для реализации всех проектов, особенно крупных и продолжительных. Каждый день натыкаюсь на полную неспособность наших специалистов управлять проектами, даже, судя по сообщениям газет, такими, как Сочи. Все серьезные фирмы мира используют и применяют этот неофициальный стандарт, разработанный лучшими специалистами мира по управлению проектами. И переводится то он как "Свод знаний по управлению проектами". Там отточенная терминология, 9 областей знаний, 44 процесса управления проектом, методика освоенного объема и пр.пр. Мне бы очень хотелось, чтобы КАЖДЫЙ участник форума знал и понимал, что это такое и применял в практической деятельности. Для справки - в России ВСЕГО НА ВСЮ СТРАНУ 150 сертифицированных специалистов по управлению проектами (PMP). А мы опять -
    всего лишь сборник рекомендаций
    ,
    PMBOK похож на контурную карту - вроде все обозначено, но приехав на место, обязательно обнаруживаешь какие-нибудь горы с каньонами
    . Для меня такие определения просто ... шок! Что мы-то применяем? Проекты заваливаются по срокам, бюджетам, качеству, почитайте статьи по судостроению, самолетостроению, машиностроения и пр.пр. Опять умнее и... дурнее всех!

  24. #54

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    А вот по мне так это то, что КАТЕГОРИЧЕСКИ необходимо для внедрения в России - для реализации всех проектов, особенно крупных и продолжительных. Каждый день натыкаюсь на полную неспособность наших специалистов управлять проектами, даже, судя по сообщениям газет, такими, как Сочи. Все серьезные фирмы мира используют и применяют этот неофициальный стандарт, разработанный лучшими специалистами мира по управлению проектами. И переводится то он как "Свод знаний по управлению проектами". Там отточенная терминология, 9 областей знаний, 44 процесса управления проектом, методика освоенного объема и пр.пр. Мне бы очень хотелось, чтобы КАЖДЫЙ участник форума знал и понимал, что это такое и применял в практической деятельности.
    Равиль, есть ещё Prince 2, IPMA и другие... и помощнее, да и пообъёмнее. процессов там по моей памяти 49... и их прибавляется. А в экзамене на PMP областей кажется ещё больше. А знаний по УП значительно больше, чем PMBoK даже упоминает. И само понятие значительно шире, по моим рабочим концепциям.
    Для справки - в России ВСЕГО НА ВСЮ СТРАНУ 150 сертифицированных специалистов по управлению проектами (PMP).
    По моим данным уже почти 600... с осеннего базового курса по PMBoK. и пекутся они как горячие пирожки. Ну, коллега у меня одна PMP, и ген. дир. моей конторы... все пуговицы хороши. А костюмчик... впрочем, не я судья. Это лишь мнение перед сном после неудачной свиданки.
    А мы опять - , . Для меня такие определения просто ... шок! Что мы-то применяем? Проекты заваливаются по срокам, бюджетам, качеству, почитайте статьи по судостроению, самолетостроению, машиностроения и пр.пр. Опять умнее и... дурнее всех!
    Заваливаются по срокам они не из-за того, что PMBoK не применяют. А из-за неточных оценок, непроработанных деталей, отсутствия экспертов и экспертиз, очень высокой уникальности и слабой информационной обеспеченности и прогнозируемости среды, разболтанного персонала и попыток отмыва бабла топами, против чего ни одна методология не спасёт. В раз счастье не случится - моё такое ощущение.

    PMBoK цитировать не стану. Но и там где-то упоминалось, что этот "стандарт" построен на основе best practices, и не обязывает делать всё, как там написано, а соизмерять карту с действительностью. Одно только NASA наверное и применяет все эти сорок с кучкой процессов, все остальные - по мере наличия выгоды.

  25. #55

    По умолчанию От BSC к Viable Scorecard

    Цитата Сообщение от Равиль
    Дмитрий! Все вами перечисленное не KPI BSC!
    Это показатели оперативной деятельности компании из её управленческого учета.
    У нас показатели из BSC уже стали направо и налево применять где попало.
    Для меня KPI существует только в BSC. Это стратегические показатели реализации
    стратегии, специальным образом сбалансированные,
    подобранные, а не взятые из текущей деятельности или с потолка.


    Стратегия не может быть направлена, это набор сбалансированных долгосрочных целей развития компании и пути (программы, проекты, планы) их достижения. Направлены могут быть только мероприятия её реализующие.
    Удачи!
    BSC - это не единственное средство бизнес-аналитики жизнеспособности предприятия !
    - http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/...scorecard1.pdf
    - http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/...scorecard2.pdf
    - http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/vsm-scorecard.pdf

  26. #56
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Равиль, есть ещё Prince 2, IPMA и другие... и помощнее, да и пообъёмнее. процессов там по моей памяти 49... и их прибавляется. А в экзамене на PMP областей кажется ещё больше. А знаний по УП значительно больше, чем PMBoK даже упоминает. И само понятие значительно шире, по моим рабочим концепциям.
    Я про Фому, вы - про Ерему. Что такое Prince 2, кстати?

    Насчет 600 - перебор. Да и мало это для России - крайне мало.

    Заваливаются по срокам они не из-за того, что PMBoK не применяют. А из-за неточных оценок, непроработанных деталей, отсутствия экспертов и экспертиз, очень высокой уникальности и слабой информационной обеспеченности и прогнозируемости среды, разболтанного персонала и попыток отмыва бабла топами, против чего ни одна методология не спасёт. В раз счастье не случится - моё такое ощущение.
    Вот вот: Заваливаются по срокам, бюджетам и качеству они из-за того, что PMBoK не применяют Вы сами же второй фразой это и доказали.

  27. #57
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    BSC - это не единственное средство бизнес-аналитики жизнеспособности предприятия !
    BSC - это средство РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ, а не бизнес-аналитики.
    Кстати, это следует из ваших же ссылок, за которые СПАСИБО!

  28. #58

    По умолчанию

    Prince 2 - стандарт Британский, по типу IPMA того же. Заточен под нефтянку в основном. В нём я не копенгаген, только ссылки и описания его встречаю. На русский он даже кажется и не переводился.

    По поводу доказательств... в PMBoK для меня новое - это выделенный (концептуально замкнутый) набор процессов, все методики оценок и прочих декомпозиций - это всё было и без него в "общем" менеджменте. Все эти менеджерские "игрушки" - работают, и любой абсолютно кейс может быть рассмотрен через них. И более того, предупрежден или спланирован. И именно плохой менеджмент на мой взгляд - тормоз развития, и источник проблем, операционный, стратегический менеджмент именно. Но всё со временем налаживается, так или иначе, рано или поздно.

    В том числе я в любом взятом проекте, как бы он не вёлся, смогу выделить те самые процессы, сделать их из неявных явными. Точно так же я могу взять любую другую методологию, и получить что-то другое. Я считаю что не столько сами правила важны, сколько их наличие и прозрачность. Иногда может быть выгоднее не управлять рисками. Водить заказчика за нос. Правда надолго его не хватает

    Хотя у меня бывает, что я излишне теоретизирую.

  29. #59

    По умолчанию

    Нашел ссылку. Надо слитно буквы и цифры писать.
    http://www.pmprofy.ru/content/rus/63/632-article.asp

  30. #60
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Хотя у меня бывает, что я излишне теоретизирую.
    Это точно

    Кстати, спасибо за ссылку. Посмотрю!

Страница 2 из 3 ПерваяПервая 123 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •