Показано с 31 по 60 из 84
Тема: KPI
-
07.02.2008, 09:11 #31
Ирина, я на истину в первой инстанции не претендую. Но человек задал конкретный вопрос и я предложил свой опыт и видение.
ваш показатель (если только вы не имели ввиду стоимость заключенных контрактов, хотя и в этом случае тоже), может привести к увеличению бумажной работы (=стоимости обслуживания контрактов) без увеличения эффективности.
Не ведет он к увеличению бумажной работы. Это вообще предельно простой показатель. Сумма заключенных контрактов/количество сейлзов, количество заключенных контрактов/количество сейлзов. Просмотрев результаты можно определить "погоду" на рынке: усложняется ситуация или, наоборот, идем вверх. Разумеется есть внутренних к-т, отражающий удорожание продукта по отношению к предыдущим периодам и нивелирующий инфляционное повышение цен.
Поэтому лучше, на мой взгляд, рассматривать долю заработанных менеджером средств исходя из стоимости контрактов.
Вот лично в моей конкретной практике удобнее плясать от суммы контракта. а еще удобнее - от количественных показателей продаж (в штуках/единицах). Но в других случаях Ваш вариант, возможно, и более приемлем. Все зависит от конкретно взятой фирмы.
Хотя в этом случае важен процесс распределения между сотрудниками контрактов (перехватывания звонков, полномочия и т.п.)
А это уже другая проблема. Важная, но из другой области.
-
07.02.2008, 10:03 #32
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Кстати, по цели бизнеса, если хотите...
у всех, видимо, разная точка зрения на это..
У нас "у каждого своя точка зрения"...
Вот поэтому мы там, где есть, а они там, где есть.
Мы ничего не хотим брать из наработанного человечеством
веками, мы правы всегда и во всем, мы не хотим учиться и
разбираться, понимать и применять, мы вообще уникальный
народ...
-
07.02.2008, 11:18 #33
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Это точно. [Голосом из рекламы йогуртов:] повышение стоимости бизнеса (да и вообще стоимостное мышление) полезно не только для акционеров, и даже не только для всех аффилированных лиц, но и для всего общества в целом.
Но для этого требуется всего ничего - чтобы вся компания так мыслила, от верха до самых мелких менеджеров. А чтобы мыслила, нужна производить декомпозицию и много прочих приседаний.
Чтобы было видно, как процессы повышают стоимость, они должны быть спроектированы в соответствии и их KPI должны привязываться. Равиль, оно всё правильно, да только мало у нас где встречается. Поэтому мы там, где мы есть
Я надеюсь так дела обстоят пока. Пока мы разберемся с БП, потом с BSC, там и до стратегий в каждой отдельной компании дойдем.
-
07.02.2008, 11:20 #34
- Регистрация
- 09.11.2007
- Сообщений
- 319
Дмитрий Андреевич, ну что вы. Прикусываю язык, ибо цель организации сей ветки (как мне кажется) множественность мнений с последующей критической их оценкой. Правда, множественности не получилось А посему этапы пошли гораздо быстрее Не обижайтесь.
-
07.02.2008, 11:56 #35
2 Дмитрий Андреевич
Можно, конечно, и так... но высшему руководству не нужны показатели каждого ТП или менеджера - у них есть свой руководитель.
к тому же так сложилось, что не все менеджеры в равных условиях: кто то работает с торговыми сетями, а кто то с единичными точками - их вклад разный, хотя интенсивность может быть обратнопропорциональна их выручке.
мне нужен показатель работы полностью коммерческой службы. и это не их выручка или отношение выручки к их ФЗП. что-то другое, наглядное...насколько эффективно они начинают работать...
-
07.02.2008, 12:24 #36
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Равиль
Сообщение от Равиль
Что касаемо данной темы - я имел в виду вполне конкретного доктора из Новосибирска, который, по моим сведениям, разрабатывал методику для 4й проекции ССП ММК. Пытаюсь наблюдать за развитием событий ... насколько это возможно в нашей "информационно-открытой стране", но пока четких результатов не видно.
-
07.02.2008, 12:52 #37
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Равиль
Далее - все по моему предыдущему посту.
Моя работа подразумевает точность в употреблении слов, так как за каждым из них стоит проблема ... и, в конечном счете, довольно приличные деньги.
Сообщение от Равиль
Сообщение от Равиль
Так что, тут я согласен с авторами "фанки-бизнеса" - кризис в самом разгаре и скоро побеждать будут компании нашедшие из него выход. Наиболее продвинутые западные корпорации (например НР или Google) уже пытаются выстроить систему взаимоотношений построенную не на принципе "я начальник - ты дурак", а на партнерских отношениях, компетенциях и горизонтальных связях. Изменения сейчас происходят быстро, так что долго ждать не придется.
-
07.02.2008, 13:15 #38
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Цитата:
Сообщение от Равиль
Нет. Цель бизнеса - рост стоимости компании или акционерного капитала.
Это стандартная путаница.
По фразе. Стратегию разрабатывают прежде всего собственники и ТОПы бизнеса, а не владельцы бизнес-процессов.
Этот вариант работает для фирмочек из 30-40 человек и в нетехнологичных бизнесах. В современной компании бюрократы из топ-менеджмента ничем не управляют ... просто потому что у них не хватает квалификации для элементарных технических решений.
Наиболее продвинутые западные корпорации (например НР или Google) уже пытаются выстроить систему взаимоотношений построенную не на принципе "я начальник - ты дурак", а на партнерских отношениях, компетенциях и горизонтальных связях.
-
07.02.2008, 13:31 #39Сообщение от Дмитрий Рыжков
P.S. Ирина, я честно переживаю за судьбу темы поднятой автором. И привествую дискуссию и обсуждение! Но, как это часто встречалось и в других темах, все обсуждение постепенно сводится к прострации и эфимерному вопросу "почему мы все живем до сих пор в, извиняюсь, хофне по уши, когда все уже придумано до нас и надо только брать и делать".
Поэтому предлагаю все же выработать совместными усилиями набор KPI для аффтора!
-
07.02.2008, 13:31 #40
- Регистрация
- 27.08.2006
- Сообщений
- 240
Порылся в пояснительных записках своих работников и нашел такую трактовку:
"Система сбалансированных показателей (ССП) строится для оценки достижения связанных стратегических целей, базирующихся на основе стратегии «Удержание лидирующих позиций на рынке». Стратегические цели и связи между ними отображены на стратегической карте (см.рис.).
Основой ССП является набор ключевых показателей результативности (KPI). Здесь необходимо пояснить, что они из себя представляют. Каждый процесс может быть описан некоторыми параметрами, вплоть до размера листа бумаги и цвета чернил, которыми на ней необходимо писать. Но не все параметры будут являться значимыми для процесса, и тем более, они по разному влияют на результат его выполнения. Соответственно из набора параметров выбираются наиболее значимые. Эти параметры позволяют контролировать процесс, смотреть, насколько он обеспечен необходимыми ресурсами, верно ли он протекает относительно смежных процессов. Так вот эти параметры не являются KPI. Ключевые показатели результативности – это те, которые позволяют описать результат процесса и являются для этого результата наиболее значимыми. Учитывая, что результат одного процесса может являться входом для другого, то можно говорить о том, что в некоторых случаях, параметр оценки одного процесса может быть ключевым показателем для другого процесса.
О том же самом, можно говорить и на другом уровне, уровне операций, из которых состоят процессы. При этом операции можно выделить и обозначить для удобства работы с ними и их параметрами. "
-
07.02.2008, 13:40 #41
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
совместными усилиями набор KPI для аффтора!
-
07.02.2008, 13:48 #42
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Равиль
Свою точку зрения, основанную на изучении тех же книг и опыта зарубежных и российских компаний я изложил. Участвовать в качестве фона в чужом монологе мне не интересно.
Ясное дело - ничего личного.
Сообщение от Равиль
-
07.02.2008, 14:07 #43Сообщение от Равиль
У Вас хорошая теоретическая база.. бесспорно! но считать свое мнение единственно верным - не правильно. "Человеку свойственно ошибаться, а сваливать ошибки на других еще типичнее".
Да, и хвалить меня за показатели не надо, я сам хвалю кого хочу. И надо все это не для показухи, как вам кажется, а для реальной пользы...
может я и не кандидат наук (да мне это и не надо), но двух "вышек" (экономическое и маркетинговое) мне хватает))))
мне нужно просто нащупать те датчики, по которым можно диагностировать компанию.
я не прошу их за меня придумать, я лишь прошу сказать как это на ваших компаниях. а переставить на свои "рельсы" уж сам справлюсь)))
-
07.02.2008, 14:12 #44
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Диалог - это когда оба участника слушают то что говорит каждый. У нас сейчас этого нет.
Как часто на форуме бывает. Человек впервые видит определение, тему, показатель и тут же говорит: я вот думаю, что это вот так. Я в этом уверен. К нам это подходит, а них все не так. Разве это правильно? Очень часто высказываются просто смешные положения, размышения (я них называю размышлизмы). Всё это от незнания. Потому что есть научные школы, есть практика бизнеса у нас и за рубежом, есть инструменеты анализа и синтеза, которые ДОЛЖНЫ учить на МВА у нас в стране. Специалисты должны это знать и применять! И никогда не вставать на позицию: я не знаю как там у них или у нас там у этих академиков, по моему мнению это вот так и никак иначе. Вот против этого я так активно выступаю. Впрочем все сказано и все всем стало понятно.
-
07.02.2008, 14:19 #45
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Дмитрий:
Стретегические цели я описал. думаю, там понятно. Или опять не это так называется? Вы же Равиль - знаете, какая цель у бизнеса? И мне внушите, как бизнесмену, что моя цель - капитализация компании, а не зарабатывание денег и построение далекой перспективы дальнейшего зарабатывания)))
У Вас хорошая теоретическая база.. бесспорно! но считать свое мнение единственно верным - не правильно. "Человеку свойственно ошибаться, а сваливать ошибки на других еще типичнее".
Дмитрий! У меня не мнение, а знание, знание многих положений экономики и бизнеса (увы, далеко не всех). Я предлагаю как раз сначала разобраться как это делается в мире, затем покритиковать, выдвинуть свои положения (мнения), доказать их, двинуть вперед мировую и российскую науку на радость себе и отечеству.
-
07.02.2008, 17:00 #46
- Регистрация
- 27.08.2006
- Сообщений
- 240
В одном из проектов, которые реализовывали мои сотрудники
стояла задача наладить оперативный контроллинг основных
процессов предприятия. Для этих целей была разработана
определенная методика и нейросетевая модель. В итоге
получилась система оценки эффективности работы (в рублях/тонну)
основных подразделений в оперативном режиме (один рабочий день),
параметром оценки было отклонение от максимальной нагрузки
этих подразделений. Функция предприятия - дистрибьюция. Для
других предприятий возможно определение других показателей,
в соответствии с их основными (стратегическими или тактическими)
целями.
-
07.02.2008, 17:09 #47
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
И.Горну.
Я бы с проектами работал в соответствии с PMBOK-2004 на программах типа Спайдер или PRIMAVERA.
-
07.02.2008, 18:55 #48
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Дмитрий Рыжков
Чтобы установить датчики, сначала определите места установки. Таких мест может быть два типа:
1. В наиболее ответственных местах процессов (например переделы в производстве, отгрузка/возврат в продажах и т.п.)
2. На стыках подразделений - там где происходит передача ответственности.
Где-то один датчик будет выполнять обе функции. Это нормально.
Затем надо отрегулировать шкалы датчиков. Типов шкал может быть несколько: финансовая, техническая и т.п.
Надо оцифровать шкалы и установить допустимый интервал по каждой - то есть разделить на "хорошо", "средне" и "плохо".
При формировании датчиков рекомендую идти от продуктов.
Пример:
Производство передает коммерсантам продукцию изготовленную по их заказу. Соответственно, показателями в этом случае могут быть: степень соответствия заказу по количеству, качеству, себестоимости.
Производство отвечает перед финансистами за затраты и замороженные в складских запасах средства - соответственно появляются и показатели.
То же производство получает у снабженцев сырье и материалы. Соответственно вылезают показатели - что требуется от снабженцев: сроки, качество, соответствие заявке, цена и т.п.
Таким образом можно сформировать 1й уровень операционных показателей - то что я называю KPI ... кстати в соответствии с западными практиками и рекомендациями консалтинговых компаний (таких как PWC, E&Y, KPMG ...).
Далее можно детализировать 1й уровень и выйти на следующий уровень KPI - внутрипроцессные показатели. Это могут быть: процент брака (влияет на ту же себестоимость), фондоотдача (влияет на объем выпуска за единицу времени) и так далее.
...
-
07.02.2008, 19:27 #49
- Регистрация
- 27.08.2006
- Сообщений
- 240
Сообщение от Равиль
-
07.02.2008, 19:35 #50
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
PMBOK похож на контурную карту - вроде все обозначено, но приехав на место, обязательно обнаруживаешь какие-нибудь горы с каньонами.
Примавера ... дааа ... впрочем не будем о грустном.
-
07.02.2008, 19:47 #51
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
-
07.02.2008, 22:41 #52
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от Александр Болдин
-
07.02.2008, 23:54 #53
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Он на большее вроде как и не претендует... всего лишь сборник рекомендаций, с какой линейкой подходить к вопросам конкретной предметной области, в которой камни зарыты. Я тоже больших иллюзий не питаю, но и пользу признаю.всего лишь сборник рекомендацийPMBOK похож на контурную карту - вроде все обозначено, но приехав на место, обязательно обнаруживаешь какие-нибудь горы с каньонами
-
08.02.2008, 00:10 #54
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Сообщение от РавильДля справки - в России ВСЕГО НА ВСЮ СТРАНУ 150 сертифицированных специалистов по управлению проектами (PMP).А мы опять - , . Для меня такие определения просто ... шок! Что мы-то применяем? Проекты заваливаются по срокам, бюджетам, качеству, почитайте статьи по судостроению, самолетостроению, машиностроения и пр.пр. Опять умнее и... дурнее всех!
PMBoK цитировать не стану. Но и там где-то упоминалось, что этот "стандарт" построен на основе best practices, и не обязывает делать всё, как там написано, а соизмерять карту с действительностью. Одно только NASA наверное и применяет все эти сорок с кучкой процессов, все остальные - по мере наличия выгоды.
-
08.02.2008, 00:20 #55
От BSC к Viable Scorecard
Сообщение от Равиль
- http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/...scorecard1.pdf
- http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/...scorecard2.pdf
- http://www.ototsky.mgn.ru/it/papers/vsm-scorecard.pdf
-
08.02.2008, 00:37 #56
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Равиль, есть ещё Prince 2, IPMA и другие... и помощнее, да и пообъёмнее. процессов там по моей памяти 49... и их прибавляется. А в экзамене на PMP областей кажется ещё больше. А знаний по УП значительно больше, чем PMBoK даже упоминает. И само понятие значительно шире, по моим рабочим концепциям.
Насчет 600 - перебор. Да и мало это для России - крайне мало.
Заваливаются по срокам они не из-за того, что PMBoK не применяют. А из-за неточных оценок, непроработанных деталей, отсутствия экспертов и экспертиз, очень высокой уникальности и слабой информационной обеспеченности и прогнозируемости среды, разболтанного персонала и попыток отмыва бабла топами, против чего ни одна методология не спасёт. В раз счастье не случится - моё такое ощущение.
-
08.02.2008, 00:41 #57
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
BSC - это не единственное средство бизнес-аналитики жизнеспособности предприятия !
Кстати, это следует из ваших же ссылок, за которые СПАСИБО!
-
08.02.2008, 00:48 #58
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Prince 2 - стандарт Британский, по типу IPMA того же. Заточен под нефтянку в основном. В нём я не копенгаген, только ссылки и описания его встречаю. На русский он даже кажется и не переводился.
По поводу доказательств... в PMBoK для меня новое - это выделенный (концептуально замкнутый) набор процессов, все методики оценок и прочих декомпозиций - это всё было и без него в "общем" менеджменте. Все эти менеджерские "игрушки" - работают, и любой абсолютно кейс может быть рассмотрен через них. И более того, предупрежден или спланирован. И именно плохой менеджмент на мой взгляд - тормоз развития, и источник проблем, операционный, стратегический менеджмент именно. Но всё со временем налаживается, так или иначе, рано или поздно.
В том числе я в любом взятом проекте, как бы он не вёлся, смогу выделить те самые процессы, сделать их из неявных явными. Точно так же я могу взять любую другую методологию, и получить что-то другое. Я считаю что не столько сами правила важны, сколько их наличие и прозрачность. Иногда может быть выгоднее не управлять рисками. Водить заказчика за нос. Правда надолго его не хватает
Хотя у меня бывает, что я излишне теоретизирую.
-
08.02.2008, 00:55 #59
- Регистрация
- 21.02.2007
- Сообщений
- 2,056
Нашел ссылку. Надо слитно буквы и цифры писать.
http://www.pmprofy.ru/content/rus/63/632-article.asp
-
08.02.2008, 01:05 #60
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Хотя у меня бывает, что я излишне теоретизирую.
Кстати, спасибо за ссылку. Посмотрю!