Показано с 1 по 17 из 17
  1. #1
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию Упал - отжался...

    Коллеги, вопрос не новый, но задам всё же, мечтаю реальные истории и рецепты услышать.
    При оптимизации управления компаниями не раз сталкивался с проблемой катастрофического состояния дисциплины. На терпеливое убеждение моральных сил и возможностей нет. Босс, даже если и хочет ввести хоть какие-то правила и "понятия", уже не в состоянии ничего изменить: 1) либо выгонять всех вдаль, набирать новых сотрудников и строить управление со старта; 2) либо вводить странные системы штрафов, наказаний и иного бессмысленного контроля; 3) иные похожие варианты. Впрочем, всё это утопично и не даёт ответа, что делать прямо сейчас? Каким образом внедрять то, что решено боссом, командой...

  2. #2
    Кандидат
    Регистрация
    16.12.2005
    Сообщений
    20

    По умолчанию

    думаю тут нет однозначого рецепта. даже если босс на каждом совещании кричит о однозначности своих решений и готовности их поддержать и продавить это вовсе не значит что так и будет...

    так что старым способом - кнутом и пряником

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от stoneroller
    ... так что старым способом - кнутом и пряником
    В той или иной степени этот способ используют все, как минимум - интуитивно. Нужно системное решение. Чёткая постановка задач, контроль выполнения, отчётность. При этом не громоздко.

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Нужно системное решение. Чёткая постановка задач, контроль выполнения, отчётность. При этом не громоздко.
    Вы прекрасно сформулировали необходимые действия. Теперь достаточно убедиться, что руководители все вышеуказанное понимают, согласны с этим и будут применять. От Вас-то чего ждут?

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,731

    По умолчанию

    Дисциплина - проблема Босса.
    Если он не решит эту проблему - Ваша суета будет впустую.
    Но Босс должен понять, что проблема дисциплины серьезна.
    Продумайте и создайте парочку ситуаций, когда недисциплинированность руководителей будет явной, то есть документально зафиксированной.
    И понаблюдайте за реакцией шефа.
    Полагаю, тут Вам станет ясно, стоит ли Вам лично рыть землю и играть в эти игры.

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Коллеги, вопрос не новый, но задам всё же, мечтаю реальные истории и рецепты услышать.
    При оптимизации управления компаниями не раз сталкивался с проблемой катастрофического состояния дисциплины. На терпеливое убеждение моральных сил и возможностей нет. Босс, даже если и хочет ввести хоть какие-то правила и "понятия", уже не в состоянии ничего изменить: 1) либо выгонять всех вдаль, набирать новых сотрудников и строить управление со старта; 2) либо вводить странные системы штрафов, наказаний и иного бессмысленного контроля; 3) иные похожие варианты. Впрочем, всё это утопично и не даёт ответа, что делать прямо сейчас? Каким образом внедрять то, что решено боссом, командой...
    А Вы вопрос кому адресуете? Боссов тут нет, из команды с пяток наберется, а "околокомандная" гвардия будет советовать исходя из своей системы координат, которая отличается от систем координат команды и босса тем более.
    Если решено боссом и командой, проблема спущена с уровня босса на уровень ниже. Дальше задача организовать работу подразделения - проблема соответсвующего члена команды по направлению. Соответственно дорогих держим, недорогих меняем. Аналогично на уровне босса. Хоттабычей вообщем-то нигде нет, поэтому решение любой проблемы - это время либо а)на вдалбливание старым, либо б)на обучение новых, либо в)смешанный вариант, если совсем тяжелый случай.
    Относительно системы штрафов. Это вариант ущербной системы управления. Необходимо правильно мотивировать людей, задав прозрачный вектор профессионального и карьерного роста, определив прозрачную систему финансовой компенсации и социалки. Бойкие выживут, слабые либо подтянутся (со временем и с вдалбливанием), либо сами отвалятся, либо их отвалят.

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Всё правильно, сам всё понимаю, приходилось как топу, затем как консультанту это делать, то есть вводить системы внедрения решений. Но вот незадача: люди и отношения в коллективах уж очень разные, и то, что с успехом прокатило в одной компании, с тем же успехом вязнет в другой. Потому и спросил, встречался ли кому-то удачный опыт укрепления дисциплины любыми путями. Синтезировать и применить те или иные варианты сумею.

  8. #8

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Всё правильно, сам всё понимаю, приходилось как топу, затем как консультанту это делать, то есть вводить системы внедрения решений. Но вот незадача: люди и отношения в коллективах уж очень разные, и то, что с успехом прокатило в одной компании, с тем же успехом вязнет в другой. Потому и спросил, встречался ли кому-то удачный опыт укрепления дисциплины любыми путями. Синтезировать и применить те или иные варианты сумею.
    Менеджеры среднего звена слабо мотивированы. И их цели, вероятно невнятно сформулированы.

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Изучаю сейчас Деминга - много интересного...
    но еще не представляю как это внедрить в компанию с российским менталитетом. в одном согласен - 98% всех проблем из-за системы, а не из-за людей. делайте выводы)))

  10. #10
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    Изучаю сейчас Деминга - много интересного...
    но еще не представляю как это внедрить в компанию с российским менталитетом. в одном согласен - 98% всех проблем из-за системы, а не из-за людей. делайте выводы)))
    Всегда начинаю работу в новой компании с того, что заставляю босса и топов прочитать Деминга. И даже умею убеждать, что эти принципы работают. Но одно дело убедить, другое - заставить сделать, а именно - настроить систему. Проблема в том же отсутствии дисциплины

  11. #11
    Кандидат
    Регистрация
    10.01.2008
    Сообщений
    20

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Всегда начинаю работу в новой компании с того, что заставляю босса и топов прочитать Деминга. И даже умею убеждать, что эти принципы работают. Но одно дело убедить, другое - заставить сделать, а именно - настроить систему. Проблема в том же отсутствии дисциплины
    Формализуйте все дисциплинарные требования. Создайте документ в котором четко было бы прописаны правила поведения на работе. Ну и конечно же чтобы эти принципы работали стимулируйте людей. Делайте надбавки (бонусы) к зарплате за соблюдение дисциплины. Человек не соблюдавший дисциплину не получит надбавки. Или комбинируйте эту систему со штрафами. Главное человек должен четко понимать за что он получит надбавку, а за что его её лишат.

  12. #12

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Всегда начинаю работу в новой компании с того, что заставляю босса и топов прочитать Деминга. И даже умею убеждать, что эти принципы работают.
    Очень интересно. У Вас специфические проекты, что начинаете с Деминга или применяете эти принципы универсально? И что именно заставляете читать?

  13. #13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Консул
    Проблема в том же отсутствии дисциплины
    В своей практике, большей частью, оставляю проблему дисциплины менеджеру. Ему должна быть понятна схема работы по новым правилам как по способу так и актуальности целей. Может это мой минус как консультанта.

    Мне кажется, что есть несколько объективных причин отсутсвия дисциплины в работе по новым правилам:
    1. Не понятность нового порядка работы для исполнителей. Наверняка видели ролик по средневековой службу поддержки информационных технологий (переход от свитков к книге). Думаю сталкивались с самыми дикими интерпритациями новых схем работы. Даже четко написанные регламенты требуют обучения.
    2. Исполнители не верят в правильность нового порядка. Надо ДАВИТЬ (воля руководителя) и во вторую очередь (по значимости для результата)объяснять. Хотя календарно можно сначала разъяснять и убеждать, а потом давить.
    3. Новый порядок практически всегда реально ущемляет интересы участников работы. Тут используются переговоры, убеждение, компромисы и достаточно жесткое "ну, тогда нам не по пути".
    4. Отсутствуют агенты перемен среди неформальных лидеров. Один менеджер в поле не воин. Тут имеются ввиду не только лидеры среди "не менеджеров", но люди не относящиеся к подразделению, но мнения и позицию которых уважают или опасаются.
    5. В предложенных правилах заложены конфликты целей/способов. Надо работать над качеством новой схемы, отказываться от некоторых хотелок.
    6.! Гладко было на бумаге, а реальности овраги. Отклонение от новых правил помогает лояльным сотрудникам достигать большей пользы для компании, в ситуациях, когда правила идут компании во вред. Обычно, таких ситуаций полным-полно. Тут надо дать людям определенную свободу и создать систему обратной связи, и крутить цикл PDCA.

    Финансовое стимулирование один из мощнейших инструментов изменения поведения людей. Не всегда дает ожидаемые результаты, но тогда надо думать и вырабатывать более умный вариант.
    Ну и, конечно, надо бы убедить менеджера аккуратно пользоваться прямым воздействием на отклонения. В оперативном плане это дает хороший эффект, а в стратегическом - портит систему. По возможности, надо менять правила игры. Так, чтобы пользуясь свободой в рамках правил сотрудники давали нужный результат.

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от DENIS_
    Формализуйте все дисциплинарные требования. Создайте документ в котором четко было бы прописаны правила поведения на работе. Ну и конечно же чтобы эти принципы работали стимулируйте людей. Делайте надбавки (бонусы) к зарплате за соблюдение дисциплины. Человек не соблюдавший дисциплину не получит надбавки. Или комбинируйте эту систему со штрафами. Главное человек должен четко понимать за что он получит надбавку, а за что его её лишат.
    Согласен с необходимостью формализации корпоративной этики, но вот оцениваемые критерии дисциплины сложно сформулировать однозначно. Слишком субъективно.

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Очень интересно. У Вас специфические проекты, что начинаете с Деминга или применяете эти принципы универсально? И что именно заставляете читать?
    Нет, не универсально. Только когда вижу, что нет отторжения этих принципов. Сложно убедить, что нельзя наказывать, к примеру, или обучение - это не благодать работодателя, а его обязанность.
    Проекты по повышению управляемости, по внедрению процессного подхода. Но шаблона не бывает, как Вы понимаете.

  16. #16

    По умолчанию

    Что именно заставляете читать из/про Деминга?

    Мне кажется, что печатные работы в этой области не самое простое чтиво. Заставлять читать менеджеров эти материалы не просто.

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Константин Тютюнов
    Что именно заставляете читать из/про Деминга?

    Мне кажется, что печатные работы в этой области не самое простое чтиво. Заставлять читать менеджеров эти материалы не просто.
    "Пространство доктора Деминга". Особо трудным даю пару популярных статей, где 14 принципов изложены максимально доступно. Даже самые мудрые, но объёмные фолианты заставить читать действительно невозможно. Потому стараюсь упростить процесс донесения желаемого.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •