Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 33
  1. #1
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию Как правильно провести перемены?

    Господа управленцы!
    В период быстрого роста у компании наступает тот самый критический момент, когда расходы начинают расти быстрее, чем прибыль.
    Вообщем, требуется оптимизировать производство, приблизить его к японскому менеджменту
    снизить потери, оптимизировать товарный запас сырья и готовой продукции, определить мотивацию для работников производства и т.д.

    кто подобное проводил своими силами, подскажите:
    1. с чего следует начать?
    2. какие в основном проблемы могут быть у предприятия, на что следует обратить внимание?
    3. какие показатели работы производства определить (KPI) ?

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    Вообщем, требуется оптимизировать производство, приблизить его к японскому менеджменту
    ...
    1. с чего следует начать?
    2. какие в основном проблемы могут быть у предприятия, на что следует обратить внимание?
    3. какие показатели работы производства определить (KPI) ?
    1. С поиска японцев-менеджеров.
    2. Проблемы с доставкой и обустройством японцев.
    3. Основной KPI - процент японцев в управлении компании.

    Шутки шутками ...

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    290

    По умолчанию

    100%!

    ТОлько пожалуй менеджеров японцев не хватит. Нужно думать и про работников японцев. И это не шутка.
    Могу привести примеры, когда в СХ отрасли привозили вместе с техникой и технологией весь штат - от специалистов до манагеров, строили такие себе отдельностоящие городки....

    А местные жители (как ф афстралии) стоят и держат дорожные знаки по 5 часов в день за пособие по безработице.

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    1. С поиска японцев-менеджеров.
    2. Проблемы с доставкой и обустройством японцев.
    3. Основной KPI - процент японцев в управлении компании.

    Шутки шутками ...

  4. #4

    По умолчанию

    Начать следует с определения целей и имеющихся для их достижения ресурсов. Далее уточнить те самые KPI (видимо, в условиях ограниченных ресурсов, там будет и выручка, и соблюдение бюджета, в том числе). Система мотивации очень хорошо прописана у Литягина в его GOAL-технологии Целевого управления и премирования (там не только достижение KPI, учитываются и стандарты производственного поведения и выполнение поручений). Посмотрите, например, здесь: http://www.lityagin.ru/as_goal/benefits_as_goal.php и здесь: http://www.lityagin.ru/trainings/goal_sh.php#prog (последняя ссылка на программу его Школы). Удачи!

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Эхх.
    Как же достали все эти художники-абстракционисты - в своем стремлении приблизить тебя к японскому-американскому-южноафриканскому-марсианскому менеджменту.
    В стране катастрофически не хватает людей способных что-то сделать головой или руками, но одновременно с этим по ней бродят дикие толпы "улучшателей".

    Вопрос почти как обычно: Что делать?
    Кто виноват известно - Чубайс конечно

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    Господа управленцы!
    В период быстрого роста у компании наступает тот самый критический момент, когда расходы начинают расти быстрее, чем прибыль.
    Вообщем, требуется оптимизировать производство, приблизить его к японскому менеджменту
    снизить потери, оптимизировать товарный запас сырья и готовой продукции, определить мотивацию для работников производства и т.д.

    кто подобное проводил своими силами, подскажите:
    1. с чего следует начать?
    2. какие в основном проблемы могут быть у предприятия, на что следует обратить внимание?
    3. какие показатели работы производства определить (KPI) ?
    Я своими силами не проводил, но вот коллеги начинали с привлечения консультантов.

  7. #7

    По умолчанию идея

    Мысля пришла опосля.
    Насчет мотивации сотрудников, так в этом плане есть хорошая и старая идея - подобие доски почета. На этой доске вывешиваются показатели производительности отдела, цеха и работников. МОл в этом отделе ошибок в текущем месяце на 10% меньше, произведено на 18% больше и т.д. По результатам месяца лучшие отделы премируются. Главное создать производственную конкуренцию.
    В плане складских запасов, так тут надо улучшать логистику, оптимизация складских запасов это их дело. Например когда и сколько заказывать. Ну и конечно маркетинг, чтобы запасы не задерживались. Повысить оборачиваемость запасов необходимо. Определить страховой запас и предельный запас.
    Страховой запас рассчитывается по формуле = Rсут(Jф-Jпл)/2
    Jф - фактический интервал поставок
    Jпл - планируемый интервал поставок
    Rсут - среднесуточный расход запасов.
    Объем оптимальной партии заказа =
    sqrt((2*S*Z)/H, где
    S - общая потребность в сырье
    Z - стоимость выполнения одной партии заказа
    H - затраты на хранение единицы сырья
    Ну и наконец побаловаться с методом оценки себестоимости - FiFo, Lifo, specific identification. В Латвии например, метод LIFO запрещен из за увеличения себестоимости продукции, снижает прибыль и таким образом оптимизации налогов.
    Если есть вопросы, то готов ответить.

  8. #8

    По умолчанию

    Расходы растут быстрее чем прибыль. Это интересная ситуация. Можно начать с того что проанализировать издержки финансирования оборотных активов. Вероятно, содержание дебиторской задолженности дорого обходится, или еще какие-то проблемы. Может быть провести мероприятия по ускорению ее оборачиваемости. Или, например, кредиты очень дороги и нужно персмотреть кредитную политику предприятия. Если же собственнику более важно показать динамику роста инвестору и он не заботится о рентабельности - этим грешат ритэйлеры, нужно просто принять это во внимание и добиваться кредитных линий на более выгодных условиях.

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    ага! уменьшить стоимость дебиторки.... как же?
    в США, говорят, считается нормой отсрочка в 90 дней... при таких отсрочках работать оооочень сложно будет

  10. #10

    По умолчанию

    Управленческое образование вредит :-(
    Я знаю, как проводить простые и громоздкие изменения в организации, но под это дело сформированы специальные подходы и группы практичных техник и инструментов.
    Я умею проводить успешные изменения, но как объяснить в рамках электоронного форума, не знаю. И нельзя сказать, что все слишком сложно, этому можно научиться, но объяснить "на пальцах" не получится.
    Единственный совет - срочно начать учиться. Где-нибудь. Иначе придется учиться на своих ошибках.

    Или зовите консультантов, это обойдется дороже, чем учиться самому, но дешевле, чем управлять изменением на основе только здравого смысла.

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    ага! уменьшить стоимость дебиторки.... как же?
    в США, говорят, считается нормой отсрочка в 90 дней... при таких отсрочках работать оооочень сложно будет
    По мне так вам верно сказал Дима: посмотрите структуру оборотного капитала в динамике, определите источники финансирования увеличения определенных статей и задумайтесь над эффективностью такого вклада. Если это увеличение запасов, резонным будет поинтересоваться, какие выгоды это приносит (доля рынка, увеличение ассортимента и новые клиенты, для которых важны объемы взятия со склада единовременно и т.п., мне ли вам рассказывать) и сопоставить эти выгоды со стоимостью их финансирования... То же самое касается других статей актива (дебиторка и проч.). Как представитель коммерческой диаспоры вы, вероятно, будете сопротивляться ужесточению кредитной политики. Однако достижение компромисса и соотношение выгод/затрат лучше все же проводить в тесном сотрудничестве с финансовым директором, а также привлекать производственников (кто ж лучше знает все производственные возможности предприятия).

    Также рассмотрите структуру производственных расходов в динамике, нет ли там особо прожорливых статей, проведите факторный анализ.

  12. #12
    Член сообщества
    Регистрация
    28.11.2005
    Сообщений
    290

    По умолчанию

    То, что полностью и всесторонне "представляется" - обычно очень легко трансформируется в слова. И чем лучше представляешь и "знаешь" - тем как правило более простыми словами можно обойтись при этом. В пределе - 3-4 "притчи" про "это". ;-)

    Определенные затруднения возникают (со связным словопусканием на небытовые темы), когда в голове мусор из "специализированных подхдов, техник и практик".

    p/s/ справедливости ради, хочу заметить что эта ситуация совершенно не мешает "развитию" рынка стратегического консалтинга, change-management'а. В пределе - ЗАказчик как раз и получит - "опыт" (как надо или как не надо - не суть важно, -на сколько денег хватит) - засучит рукава и сам сделает "это".

    Цитата Сообщение от Сергей Корчанов
    Управленческое образование вредит :-(
    Я знаю, как проводить простые и громоздкие изменения в организации, но под это дело сформированы специальные подходы и группы практичных техник и инструментов.
    Я умею проводить успешные изменения, но как объяснить в рамках электоронного форума, не знаю. И нельзя сказать, что все слишком сложно, этому можно научиться, но объяснить "на пальцах" не получится.
    Единственный совет - срочно начать учиться. Где-нибудь. Иначе придется учиться на своих ошибках.

    Или зовите консультантов, это обойдется дороже, чем учиться самому, но дешевле, чем управлять изменением на основе только здравого смысла.

  13. #13

    По умолчанию

    Мне кажется, в основном проблемы из-за неправильного управления оборотным капиталом. Как показывает практика, либо поставки неправильно совершаются, либо запасы избыточны, либо средства в оборот дешевле привлечь со стороны. И почти всегда этот камень видно на поверхности. Просто если в фирме хорошие специалисты - они профессионально скрывают проблемы от директора
    Вот ваша задача как финдиректора и открыть ему глаза. В промышленности другая проблема - внутри корпораций дочерние предприятия командой сверху ставятся в тупик, недавно с этим столкнулся, там и нормирование прибыли, и принудительная отсрочка платежей, и принудительные узкие списки часто недобросовестных поставщиков(...все в семью!)... но это лирика...
    Недавно на одном предприятии я предложил ввести специальную программу для планирования закупок. Простая база данных. Высвободилось около 50% средств, вложенных в товар, лежащий на складе. И под конкретного клиента идет закуп в тот месяц, когда он по расчетам придет за этим товаром. И клиенты довольны, под них всегда есть то что нужно, и деньги не связаны. Вот и еще один внутренний источник финансирования был найден. Сделайте простые расчеты, уже видно будет.

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    По мне так вам верно сказал Дима: посмотрите структуру оборотного капитала в динамике, определите источники финансирования увеличения определенных статей и задумайтесь над эффективностью такого вклада. Если это увеличение запасов, резонным будет поинтересоваться, какие выгоды это приносит (доля рынка, увеличение ассортимента и новые клиенты, для которых важны объемы взятия со склада единовременно и т.п., мне ли вам рассказывать) и сопоставить эти выгоды со стоимостью их финансирования... То же самое касается других статей актива (дебиторка и проч.). Как представитель коммерческой диаспоры вы, вероятно, будете сопротивляться ужесточению кредитной политики. Однако достижение компромисса и соотношение выгод/затрат лучше все же проводить в тесном сотрудничестве с финансовым директором, а также привлекать производственников (кто ж лучше знает все производственные возможности предприятия).

    Также рассмотрите структуру производственных расходов в динамике, нет ли там особо прожорливых статей, проведите факторный анализ.
    Ирина, все эти расчеты сделаны. я не сторонник ослабления кредитной политики а наоборот - планирую предпринять для покупателей более жесткие меры, несмотря на то, что занимаюсь маркетингом)))
    Динамику смотрю, сделал некоторые выводы - будем внедрять...

  15. #15
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дима-Дима!
    Мне кажется, в основном проблемы из-за неправильного управления оборотным капиталом. Как показывает практика, либо поставки неправильно совершаются, либо запасы избыточны, либо средства в оборот дешевле привлечь со стороны. И почти всегда этот камень видно на поверхности. Просто если в фирме хорошие специалисты - они профессионально скрывают проблемы от директора
    Вот ваша задача как финдиректора и открыть ему глаза. В промышленности другая проблема - внутри корпораций дочерние предприятия командой сверху ставятся в тупик, недавно с этим столкнулся, там и нормирование прибыли, и принудительная отсрочка платежей, и принудительные узкие списки часто недобросовестных поставщиков(...все в семью!)... но это лирика...
    Недавно на одном предприятии я предложил ввести специальную программу для планирования закупок. Простая база данных. Высвободилось около 50% средств, вложенных в товар, лежащий на складе. И под конкретного клиента идет закуп в тот месяц, когда он по расчетам придет за этим товаром. И клиенты довольны, под них всегда есть то что нужно, и деньги не связаны. Вот и еще один внутренний источник финансирования был найден. Сделайте простые расчеты, уже видно будет.
    Дима, я не финдиректор я -директор по развитию, но занимаюсь и этими вещами)))
    я сделал техзадание на разработку программного продукта, который позволял бы рассчитывать потребность в сырье, сверять остатки сырья и готовой продукции на основе прогнозов коммерсантов. Но, пока не внедряю, потому что коммерсанты не могут спрогнозировать свои продажи по номенклатуре, хотя почти "попадают" по общей выручке)))

    а товарные запасы??? согласен - есть, планирую сокращать. они созданы на случай поломки оборудования и отключения э/энергии (хотя я такого даже и не помню).

    Вобщем, есть на чем работать. и первое - это то, что хочу привести все к порядку, обозначить для подразделений компании KPI, прописать инструкции (не зря говорят, что в любой проблеме виноват не человек, а система), поменять мотивацию.
    вот и выясняю с чего начать то? боюсь бунта - люди привыкли работать в полсилы, не задумываясь о своей эффективности(((

  16. #16

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    боюсь бунта - люди привыкли работать в полсилы, не задумываясь о своей эффективности(((
    Один из работающих способов снижения сопротивления - вовлечение.
    Можно ли пригласить людей к разработке новой технологии работы? Если согласятся, это будет уже их "продукт"

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    26.11.2007
    Сообщений
    54

    По умолчанию

    "вот и выясняю с чего начать то? боюсь бунта - люди привыкли работать в полсилы, не задумываясь о своей эффективности((("

    В принципе - все действия классические и вы на правильном пути. Почти все компании после стадии роста входят в стадию стагнации - когда рост расходов опережает доходы. Обычно это вызвано тем, что после успехов народ начинает расслабляться. Особо расслабленных лучше сразу вывести из игры.
    И все этим занимаются самостоятельно, с консультантами или без. По мне - так это классическая проблема большинства компаний, сплошь и рядом такого рода задачи стоят перед управленческими командами.
    Несколько советов:
    1. Начните с анализа узких мест. Найдите самые большие пробоины в корабле - и начните с них. Определите приоритеты сначала. И дальше используйте классические приемы - оптимизация затрат, контрольные показатели, мотивация и т.д. и т.п. Под каждую дырку - свой технология ее лотания (в рамках форума в 2-х словах не скажешь).
    2. При любых изменениях - всегда будет сопротивление (больше или меньше), кроме того обычно в таких ситуациях большинство в команде это те, кто привык жить по старому, и не хочет меняться. Команду менять дорого и долго, риски большие. Поэтому используйте метод вовлечения. Самый действенный способ - вокруг проблемы создайте рабочую группу (группы), которая будет коллегиально вырабатывать решения. В нее должны входить люди из различных подразделений и процессов. У меня в практике это было: ИТ+, ЛОгистика+ и т.д. Т.е. решению логистических проблем привлекаются представители закупок, продаж, ИТ и др. Это м.б. постоянно действующая группа, или на время исполнения проекта (решения задачи) - см. по ситуации. Это позволит наладить взаимодействие между подразделениями, сконцентрировать внимание на конкретных проблемах, командными методами искать решения, снизит сопротивления при реализации. Основное правила - д.б. руководитель у этих рабочих групп, который не позволит превращать рабочие группы в базар и дебаты, а протоколировать важные решения и контролировать исполнение. На практике знаю - инструмент простой и работает.
    3. Политика изменений желательна должна идти сверху, т.е. высшее руководство не должно стоять в стороне и наблюдать, а быть инициатором. Без поддержки высшего руководства изменения вообще невозможно внедрять, только шишки набьете.

    И последнее - на всякий случай оглядитесь вокруг и обратите взгляд во внешнюю среду. Можте быть вы производите не тот продукт, который нужен вашему клиенту? Или вообще забыли про клиента? Может быть конкуренты активизировались? ЧТо происходит на рынке? Часто организация углубляется в решение внутренних проблем, а про внешнюю среду забывает. А там м.б. "собака и зарыта". Грубо говоря, можно залатать все дыры на своем корабле, но при этом не заметить, что корабль несет на рифы. И тогда какая разница - разбиться на дырявом корабле, или залатанном...

    Удачи!

  18. #18
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Елена, спасибо. так, в принципе, и планирую делать - теперь смогу это делать уверенее. собственник в курсе и полностью поддерживает мои действия.
    а насчет внешней среды - такна это взгляд уже набит))) конечно, конкуренты не спят (четко работает правило распределения нормальной прибыли и притока капитала в отрасль), диверсифицируемся в смежные отрасли...

  19. #19
    Член сообщества
    Регистрация
    26.11.2007
    Сообщений
    54

    По умолчанию

    Всегда пожалуйста.
    И еще по ходу - не забывайте, что "дьявол кроется в мелочах" - обращайте внимание на детали. И бойтесь "замыленности" взгляда...:-)!
    Я желаю вам удачи - будут конкретные вопросы, обращайтесь.

  20. #20

    По умолчанию

    Можно вопрос, как Дима Диме Каково соотношение собственного и заемного капитала и насколько постоянен чистый денежный поток? И еще, вы не боитесь, что ужесточив политику кредитования клиентов, потеряете продажи? Я понимаю, что маркетинг и финансы соприкасаются ныне плотнее некуда, но ваши вопросы из области управления финансами, к развитию они имеют опосредованное отношение. А тут еще и управление персоналом. Чтобы не было бунта - достаточно сменить название должностей и создать новые должностные инструкции с четко определенными жестко закрепленными зонами ответственности. Были начальники отделов - стали например менеджерами проектов, ну и т.д. А эффективность должна подкрепляться мотивацией. Люди должны видеть, что им есть куда расти. Тогда они будут работать как японцы.

  21. #21
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дима-Дима!
    Можно вопрос, как Дима Диме Каково соотношение собственного и заемного капитала и насколько постоянен чистый денежный поток? И еще, вы не боитесь, что ужесточив политику кредитования клиентов, потеряете продажи? Я понимаю, что маркетинг и финансы соприкасаются ныне плотнее некуда, но ваши вопросы из области управления финансами, к развитию они имеют опосредованное отношение. А тут еще и управление персоналом. Чтобы не было бунта - достаточно сменить название должностей и создать новые должностные инструкции с четко определенными жестко закрепленными зонами ответственности. Были начальники отделов - стали например менеджерами проектов, ну и т.д. А эффективность должна подкрепляться мотивацией. Люди должны видеть, что им есть куда расти. Тогда они будут работать как японцы.
    соотношение СК/ЗК примерно 3/1. денежный поток не постоянен, что связано с тенденцией покупателей не платить вовремя - поняли халяву кредитования без процентов)))

    конечно, я боюсь, что ужесточение кредитной политики создаст сложности, но считаю, что здесь очень важен человеческий фактор - и потеря клиента - это "прокол" менеджера. я не пытаюсь всех перевести на предоплату, я лишь хочу избежать просроченной ДЗ. Думаю, придется выставлять претензии - а это приведет к некоторой конфликтности. Здесь вся надежда на торпредов: насколько грамотно они объяснят. Ведь мы не требуем снижения отсрочки, мы хотим лишь простого соблюдения заключенных договоров...

  22. #22
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    денежный поток не постоянен, что связано с тенденцией покупателей не платить вовремя - поняли халяву кредитования без процентов)))
    ...Думаю, придется выставлять претензии - а это приведет к некоторой конфликтности.
    Не обязательно сразу на претензии выходить. Это крайняя мера, к тому же затратная и, как вы уже сказали, конфликтная. Дифференцирование клиентов (например, по объему выручки и по соблюдению сроков платежей), установление отсрочек в зависимости от группы/качества исполнения обязательств, запрет отгрузки свыше определенного лимита (до оплаты) - по каждой группе/клиенту, установление скидок от ранней оплаты и т.д.

  23. #23

    По умолчанию

    Да, но надо еще сначала выяснить, что выгоднее, содержать такую просроченную дебиторку или перекредитоваться и продолжать работать, если клиент потециально ценный. А коммерческий кредит давайте только вот таким, "ценным". А еще можно рекламировать своих клиентов клиентам. Это для удержания. Партнерство крупных фирм притягивает внимание остальных.

  24. #24
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию и это пробовали)))

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    Не обязательно сразу на претензии выходить. Это крайняя мера, к тому же затратная и, как вы уже сказали, конфликтная. Дифференцирование клиентов (например, по объему выручки и по соблюдению сроков платежей), установление отсрочек в зависимости от группы/качества исполнения обязательств, запрет отгрузки свыше определенного лимита (до оплаты) - по каждой группе/клиенту, установление скидок от ранней оплаты и т.д.
    и что даст диффиренциация???
    торговые сети "умные" стали. если дал одной цену с отсрочкой 1 месяц, другая будет настаивать на такой же цене но в 3 месяца отсрочки. иначе ответ прост "не хотите, как хотите"

    скидки за раннюю оплату ввели, а не отгружать выше лимита - себе дороже: за стойки платим, ежемесячные бонусы платим, а продукции из-за отсутствия на полке (из -за того, что не проплатили предыдущую) не продается. Зачетные схемы не получаются, т.к. "особо умные" делаю так: сами платят на товар, а плату за стойки берет другое третье юр.лицо, договоров переуступки не разрешают... вот так то)))

  25. #25
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дима-Дима!
    Да, но надо еще сначала выяснить, что выгоднее, содержать такую просроченную дебиторку или перекредитоваться и продолжать работать, если клиент потециально ценный. А коммерческий кредит давайте только вот таким, "ценным". А еще можно рекламировать своих клиентов клиентам. Это для удержания. Партнерство крупных фирм притягивает внимание остальных.
    конечно, считаем..сравниваем процент по кредиту и рентебельностью продаж... и только видим, что товарные кредиты снижают общую маржу

  26. #26
    Новый участник
    Регистрация
    21.12.2007
    Сообщений
    3

    По умолчанию

    В первую очередь обратить внимание следует на структуру продаж. Определить, какие продажи в разрезе каких продуктов дают доход и прибыль, какие дают доход и не дают прибыль, какие продажи уводят в убыток. Сопоставить как можно точнее расходы и доходы. Решить вопрос по продажам - что следует продавать дальше, что следует приостановить в продаже, а от чего вообще отказаться и на какой период.

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ларс
    В первую очередь обратить внимание следует на структуру продаж. Определить, какие продажи в разрезе каких продуктов дают доход и прибыль, какие дают доход и не дают прибыль, какие продажи уводят в убыток. Сопоставить как можно точнее расходы и доходы. Решить вопрос по продажам - что следует продавать дальше, что следует приостановить в продаже, а от чего вообще отказаться и на какой период.

    проводили. все продажи имеют положительную маржинальную прибыль, разве что маржинальная доходность разнится, производственные мощности позволяют, поэтому останавливать ничего не надо ;)

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Дмитрий Рыжков
    торговые сети "умные" стали
    Это новый и важный аспект
    Удешевляйте финансовые ресурсы.
    Как насчет "взглянуть в окно соседу"? Что они-то делают? С конкурентами контакты держим? )))

  29. #29
    Член сообщества
    Регистрация
    20.07.2006
    Сообщений
    210

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Ирина Чаевская
    Это новый и важный аспект
    Удешевляйте финансовые ресурсы.
    Как насчет "взглянуть в окно соседу"? Что они-то делают? С конкурентами контакты держим? )))
    блин, классно все и легко в теории)))
    не держим контактов, мы лидеры на рынке, но дешевле не получается)))

  30. #30
    Член сообщества
    Регистрация
    09.11.2007
    Сообщений
    319

    По умолчанию

    А каковы ваши ожидания? Какие есть варианты при давлении внешней среды? Ну можно свои внутренние механизмы подкрутить (что разболтались чуток), можно стянуть действия соседа (че другие-то делают, на них ведь тоже давят..), можно рынки другие найти, можно объединяться, чтобы договариваться успешнее, можно свои сети создать, можно продать бизнес и заняться чем-нить еще, можно в искусстве переговоров "наблатыкаться" (кто знает, может, в этом тоже часть собаки зарыта), а можно применять околоделовые способы (сети тоже этикой не блещут). Что вам ближе, то и делайте.......
    Что не так?

Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •