BSC без стратегии.

[Ladnich]

Вопрос ко всем участникам: возможно ли внедрение и использование ССП без предварительной формализации стратегии?

[eliferov]

Иногда создание BSC инициирует и помогает созданию стратегии ее формализации. Да еще и помогает по-новому взглянуть на бизнес.
С уважением Виталий.

[Genn]

Некоторая система показателей может вполне успешно использоваться. В советсткое время предприятия вполне успешно отчитывались по тонно-километрам и вагоно-литрам.
Постарайтесь определить цели - зачем она вам нужна. Это поможет как-то обосновать необходимость этого упражнения.

[Равиль]

Иногда создание BSC инициирует и помогает созданию стратегии ее формализации. Да еще и помогает по-новому взглянуть на бизнес.
С уважением Виталий.

Солидарен и согласен.
Вот сейчас практически в одной компании BSC внедряем.
И все время специалисты сваливаются в показатели, не понпимая, что они могут быть операционные и стратегические. Операционных может быть соти и тысячи - даже диски продают с показателями по 4-м проекциям. А вот стратегических должно быть не более 20-25.
И не нужно их в один мешок сваливать.
К тому же и наши консультанты предлагают для каждого специалиста и уборщицы разработать и стратегическую и счетную карту и т.д. Готовы исписать тысячи листов за ваши бабки

[А.Б.]

И все время специалисты сваливаются в показатели, не понимая, что они могут быть операционные и стратегические.

Специалисты правы, а вы получается - нет
Просто потому, что стратегией и операциями должны заниматься разные люди ... а следовательно - эти 2 вида показателей не должны пересекаться (IMHO).

Так получается - мы все время сваливаемся в обсуждение темы "почему Россия не Америка". А куда деваться?
Так вот: американцы (и японцы) добиваются таких результатов не потому что они умнее нас, а потому что интенсивнее работают. Поэтому рядовому американскому специалисту некогда заниматься стратегиями, да он и не будет - если не будет четко понимать что ему за это платят. А у нас получается не работа, а художественная самодеятельность - и спеть, и сплясать, и стишок про Путина прочитать.

[eliferov]

Специалисты правы, а вы получается - нет
Просто потому, что стратегией и операциями должны заниматься разные люди ... а следовательно - эти 2 вида показателей не должны пересекаться (IMHO).

Стратегические показатели должны агрегироваться из операционных, в свою очередь, операционные планируются исходя из действующей стратегии (даже если лень ее формализовать). Так что и взаимосвязь, и пересечение между ними существует и называется "дерево целей" (BSC - по здешней ветке).
ИМХОваю, что это одно и то же.
С уважением Виталий.
P.S. Главный прикол происходит когда большие начальники боятся (или не умеют) планировать операционные показатели (боятся ответственности) и поручают планирование маленьким начальникам, но стратегию им не сообщают.
Маленькие начальники придумывают себе кучку выполнимых показателей, успешно отчитываются, а большие ломают голову почему "получилось как всегда".

[А.Б.]

Стратегические показатели должны агрегироваться из операционных, в свою очередь, операционные планируются исходя из действующей стратегии (даже если лень ее формализовать). Так что и взаимосвязь, и пересечение между ними существует и называется "дерево целей" (BSC - по здешней ветке).

Я тоже раньше так думал, но практика разработки систем показателей в различных бизнесах учит тому, что:
1. Стратегические и операционные показатели живут в разных временных потоках. Стратегия - долгоиграющая штука, в ходе ее реализации бизнес-процессы могут видоизменяться, а следовательно - могут меняться их показатели.
2. Стратегические и операционные показатели агрегируются по разным правилам. Например: операционные показатели строго привязаны к бизнес-процессам, а стратегические - нестрого к видам деятельности, процессам, программам развития и т.п.
3. Стратегические и операционные показатели имеют различную природу с точки зрения психологии исполнителей. Заставляя одних и тех же людей оперировать столь различными категориями мы их дезориентируем. Забывая, что компания не состоит сплошь из Юлиев Цезарей и Игнатиев Лойол, руководитель, требуя от исполнителей стратегического подхода, разрушает процессы ... то есть сам себе мешает управлять.

Вообще, мне в последнее время все больше нравится использовать термин "индикатор" вместо "показатель". Потому что:
1. Индикатор означает как показания прибора, так и собственно прибор.
2. Показатель - очень расплывчатое понятие, которое может означать все что угодно.

PS. Американцы, которых мы все, не сговариваясь считаем глупыми и неконкретными почему-то так и говорят: Key Performance Indicator.
Вот загадка, а?

[Равиль]

1. Стратегические и операционные показатели живут в разных временных потоках. Стратегия - долгоиграющая штука, в ходе ее реализации бизнес-процессы могут видоизменяться, а следовательно - могут меняться их показатели.
2. Стратегические и операционные показатели агрегируются по разным правилам. Например: операционные показатели строго привязаны к бизнес-процессам, а стратегические - нестрого к видам деятельности, процессам, программам развития и т.п.
3. Стратегические и операционные показатели имеют различную природу с точки зрения психологии исполнителей. Заставляя одних и тех же людей оперировать столь различными категориями мы их дезориентируем.

- СОГЛАСЕН

ПЛЮС, с чем стокнулся:
4. Оперативных показателей гораздо больше, они все нужны для аналитики, управленческого учета, оперативного контроля, а стратегических показателей может быть меньше 10-ти и к ним обращаются раз в квартал или даже раз в полгода.
5. Стратегические показатели "реализуются" в ходе выполнения
проектов. Тут вообще иной вид деятельности. Проекты отслеживаются
по оперативным показателям: сроки, бюджет, качество и пр. Результат реализации проектов агрегируется в целевой показатель, как правильно замечено.
6. За стратегические показатели должны отвечать люди, которым даны в руки ресурсы, власть, делегированы полномочия по реализации проектов. Это ТОПы и их заместители.
7. Стратегические показатели являются надстройкой над существующей "нестратегической", оперативной системой управления, но деятельность этой оперативной системы = планы = должна строится исходя из стратегических показателей.

Как-то так пока получается...

[А.Б.]

Всегда здорово, когда есть кто-то, идущий тем же путем - можно сверяться время от времени.

Если продолжить получающуюся логическую цепочку, то выходит что в современной компании, ориентированной на стратегическое преимущество:
1. Меняется функционал топ-менеджеров и соответственно требования к ним. Современные топы - это прежде всего люди, которые отвечают за связь стратегических целей с и операционными и за распространение стратегии в компании. Переход к желаемому состоянию от нынешнего, когда топы являются инструментом "прессования" нижестоящих уровней при отклонениях по операционным показателям, собственно и означает переход от репрессивного (администрирование) к командному (взаимодействие) стилю работы.
2. Меняются отношения топов и генерального директора, так как на этом уровне командная работа возможна только при передаче части полномочий ГД топам. И функционал ГД тоже меняется - вместо "сатрапа" он становится "консулом" (контролируется не только "царем-батюшкой", но и "народом").
3. Меняются возможности менеджеров второго уровня и специалистов - людям дают право самим решать, как выполнять поставленные перед ними операционные цели в рамках контролируемой топами и ГД стратегии.

Однако, чтобы достичь такого идеального состояния необходимо встречное движение всех трех "сторон конфликта". Которые сейчас все больше расходятся и замыкаются в себе. Если посмотреть на подавляющее количество крупных и средних фирм, то заметим, что зазоры между сотрудниками-топами-ГД все больше увеличиваются, превращаясь постепенно в пропасти.
Я считаю, что единственным кто может развернуть процесс и дать "побудительный пинок" всем участникам корпоративной свары, является собственник. Просто потому, что кроме него стратегия-то собственно никому и не нужна.

[eliferov]

3. Стратегические и операционные показатели имеют различную природу с точки зрения психологии исполнителей. Заставляя одних и тех же людей оперировать столь различными категориями мы их дезориентируем. Забывая, что компания не состоит сплошь из Юлиев Цезарей и Игнатиев Лойол, руководитель, требуя от исполнителей стратегического подхода, разрушает процессы ... то есть сам себе мешает управлять.

А где я писал, что это "одни и те же люди"? Мне казалось, что разделение на "больших и маленьких начальников" однозначно определяет, что это разные уровни управления и показателей.

PS. Американцы, которых мы все, не сговариваясь считаем глупыми и неконкретными почему-то так и говорят: Key Performance Indicator.
Вот загадка, а?

С точки зрения моего метрологического бэкграунда, "индикатор" - прибор который дает только качественный результат, без точного количественного значения. Российский ЗОЕИ устанавливает 2 типа измерительных приборов: "средства измерения" и "индикаторы".
С уважением Виталий.

[Равиль]

Если продолжить получающуюся логическую цепочку, то выходит что в современной компании, ориентированной на стратегическое преимущество:
1. Меняется функционал топ-менеджеров и соответственно требования к ним. Современные топы - это прежде всего люди, которые отвечают за связь стратегических целей с и операционными и за распространение стратегии в компании. Переход к желаемому состоянию от нынешнего, когда топы являются инструментом "прессования" нижестоящих уровней при отклонениях по операционным показателям, собственно и означает переход от репрессивного (администрирование) к командному (взаимодействие) стилю работы.
2. Меняются отношения топов и генерального директора, так как на этом уровне командная работа возможна только при передаче части полномочий ГД топам. И функционал ГД тоже меняется - вместо "сатрапа" он становится "консулом" (контролируется не только "царем-батюшкой", но и "народом").
3. Меняются возможности менеджеров второго уровня и специалистов - людям дают право самим решать, как выполнять поставленные перед ними операционные цели в рамках контролируемой топами и ГД стратегии.

Однако, чтобы достичь такого идеального состояния необходимо встречное движение всех трех "сторон конфликта". Которые сейчас все больше расходятся и замыкаются в себе. Если посмотреть на подавляющее количество крупных и средних фирм, то заметим, что зазоры между сотрудниками-топами-ГД все больше увеличиваются, превращаясь постепенно в пропасти.
Я считаю, что единственным кто может развернуть процесс и дать "побудительный пинок" всем участникам корпоративной свары, является собственник. Просто потому, что кроме него стратегия-то собственно никому и не нужна.

Согласен. Поэтому в определение стратегии и поставил:
"Стратегия - это согласованные собственниками и ТОПами ..."

[А.Б.]

А где я писал, что это "одни и те же люди"?

А вот:

Стратегические показатели должны агрегироваться из операционных, в свою очередь, операционные планируются исходя из действующей стратегии (даже если лень ее формализовать). Так что и взаимосвязь, и пересечение между ними существует и называется "дерево целей" (BSC - по здешней ветке).

и далее в том же духе.
Или у нас дерево KPI где-то плавно перетекает в дерево BSC? Красиво конечно, но уж больно необычное древо получается... покруче фамильного древа династии Романовых.

[eliferov]

Ни одного "людя" не упомянуто, зато ниже есть разделение на "маленьких и больших".
С уважением Виталий.
P.S. Нас на "понял" не возьмешь!!!

[А.Б.]

С точки зрения моего метрологического бэкграунда, "индикатор" - прибор который дает только качественный результат, без точного количественного значения. Российский ЗОЕИ устанавливает 2 типа измерительных приборов: "средства измерения" и "индикаторы".
С уважением Виталий.

Так точно. Про это даже в англо-русском словаре написано ;)
Индикатор дает примерное значение но быстро и дешево. Очень хороший пример - лакмусова бумажка (индикатор pH). Он показывает значение рН в стиле очень кислый - кислый - нейтральный - щелочной - очень щелочной.
Если напрячься, можно даже разглядеть что рН=8 или 8,5

Что вполне коррелирует с "показателями" бизнеса, которые чаще всего просто невозможно измерить с большой точностью. Да и не нужно.
Так что - я глосую за индикаторы

[А.Б.]

Ни одного "людя" не упомянуто, зато ниже есть разделение на "маленьких и больших".
P.S. Нас на "понял" не возьмешь!!!

Легко. Подставились вы дорогой товарищ.
Цытата (подчеркивание мое):

P.S. Главный прикол происходит когда большие начальники боятся (или не умеют) планировать операционные показатели (боятся ответственности) и поручают планирование маленьким начальникам, но стратегию им не сообщают.

Главный прикол будет когда мы начнем рисовать штрих-пунктиром границы между стратегическими и операционными показателями, большими и маленькими начальниками и прочая.

[Евгений_Кс]

Как известно, женщина из любого пустяка может сделать шляпку, ужин и скандал.
Болдин, Елиферов и Шамгунов из любого BSC могут сделать дискуссию

[А.Б.]

Как известно, женщина из любого пустяка может сделать шляпку, ужин и скандал.

Оксаны не хватает. Однозначно.

[eliferov]

Уезжаю в командировку...
С уважением Виталий.
P.S. Вдогонку (махая шапкой из окна паровоза): Большие начальники ОБЯЗАНЫ знать и понимать систему планирования операционных показателей из стратегических. Им за это деньги плОтят. Это их основная обязанность. Непересечения операционных и стратегических показателей быть не может. Именно это дерево строится на карте BSC.
Финансовая перспектива - стратегические показатели
Перспектива бизнес-процессов - оперативные показатели.

[Равиль]

Вообще-то дискуссия получилась. Я даже кое-что сохранил для памяти. Так что что-то в этих трех мушкетерах: Болдин, Елиферов, Шамгунов есть!

[А.Б.]

Вообще-то дискуссия получилась. Я даже кое-что сохранил для памяти. Так что что-то в этих трех мушкетерах: Болдин, Елиферов, Шамгунов есть!

Женя, продавай замок и в Париж. Четвертым будешь

[А.Б.]

Уезжаю в командировку...

Надеюсь у них там погоды получше, хотя врядли.

Вдогонку паровозу

Финансовая перспектива - стратегические показатели.

А помнишь как нам главный процессный идеолог Инталева доказывал что "Прибыль" - не может быть стратегическим показателем? Я вот думаю: а может побитый идеолог был прав где-то ...
6)

[Евгений_Кс]

Вдогонку паровозу
А помнишь как нам главный процессный идеолог Инталева доказывал что "Прибыль" - не может быть стратегическим показателем? Я вот думаю: а может побитый идеолог был прав где-то ...
6)

Пока Виталий на паровозе, подменю его

Ассоциация "финансовой перспективы" с прибылью хромает
Точнее: сведение "финансовой перспективы" к прибыли некорректно.
Стратегический характер "финансовой перспективы" определяется тем, что стратегию определяет собственник (капиталов), который оперирует в конечном счете денежными индикаторами - EVA, ROIC и так далее...
Зря побили идеолога...

[А.Б.]

сведение "финансовой перспективы" к прибыли некорректно.

Не надо будить во мне зверя.

Давайте разберемся:
До этого места все нормально

Стратегический характер "финансовой перспективы" определяется тем, что стратегию определяет собственник (капиталов)

а дальше нестыковка

который оперирует в конечном счете денежными индикаторами - EVA, ROIC и так далее...

Вот скажет нам собственник, что хочет контролировать прибыль в стратегической перспективе - а мы в ответ будем ему лекции читать про "EVA, ROIC и так далее"? Гм.

Зря побили идеолога...

Похоже, не зря.

[Евгений_Кс]

Не надо будить во мне зверя.

Меняю в моем посте термин "собственник" на термин "умный собственник"

Лично мой (и бывший твой) собственник нанял консультанта, который на верхний уровень поставил ROIC, что собственник и заглотил.

[mediator_mba]

В системе сбалансированных показателей стратегия занимает свое место как средство достижения установленных целей, взглядов и миссии компании. Таким образом отсутствие стратегии указывает на отсутствие видения бизнеса, что он несет рынку и обществу. За неимением путеводной звезды руководитель внедряющий систему сбалансированных показателей видимо ожидает от нее сверх возможности, но к сожалению это не так.
Система сбалансированных показателей отражает Цели и задачи компании в виде стратегии, которая в свою очередь расписанная в balanced scorecard и по которой можно судить о приближении или наоборот отдалении от поставленной цели.
Иными словами система сбалансированных показателей это средство реализации стратегии. Вот и весь разговор по моему.
Так как сейчас пишу Магистерскую работу по системе сбалансированных показателей эта тема для меня наиболее актуальна и если есть коллеги занимающиеся этой проблемой, то с удовольствием обсудил бы тему BSC.

[Стас]

Меняю в моем посте термин "собственник" на термин "умный собственник" :-)

Лично мой (и бывший твой) собственник нанял консультанта, который на верхний уровень поставил ROIC, что собственник и заглотил.

гггг :-) Умный собственник не заглатывает, а управляет тем, что ему понятно.

К тому же и наши консультанты предлагают для каждого специалиста и уборщицы разработать и стратегическую и счетную карту и т.д. Готовы исписать тысячи листов за ваши бабки

гггг :-) Это не Марк ли Грэм Браун, или Ольве, или Хорват? Насколько я помню, упоминание о стратегических картах сотрудников встречается у кого-то из них. Но они вроде бы и не "наши"...гггг :-)

Вопрос ко всем участникам: возможно ли внедрение и использование ССП без предварительной формализации стратегии?

Нет. Возможен процесс разработки. Процесс нервный, но польза есть. Позволяет вкопаться в физическую суть каждого показателя и разработать систему показателей, поддерживающую BSC, без которой сама BSC ценность имеет не великую - работают-то на предприятиях не стратеги, а просто люди, которым нужны конкретные, ясные и внятные задачи.

пишу Магистерскую работу

Какова научная новизна? :-)

[А.Б.]

Лично мой (и бывший твой) собственник нанял консультанта, который на верхний уровень поставил ROIC, что собственник и заглотил.

А кто это - собственник?
Не знаю такого. Наверное, мы о разных холдингах СИ говорим.

[Евгений_Кс]

А кто это - собственник?
Не знаю такого. Наверное, мы о разных холдингах СИ говорим.

У разных холдингов СИ один собственник...

[А.Б.]

У разных холдингов СИ один собственник...

И что, тебе удалось с ним встретиться? И он сознался?
Поделись уж пожалуйста, хотя бы в личку.

А холдинг "СвязьИнвест" у нас один.
a pancake

[Евгений_Кс]

И что, тебе удалось с ним встретиться? И он сознался?
Поделись уж пожалуйста, хотя бы в личку.

А холдинг "СвязьИнвест" у нас один.
a pancake

Сначала ты пишешь:
Наверное, мы о разных холдингах СИ говорим
И следом:
А холдинг "Связьинвест" у нас один

И что прикажешь делать с твоим ходом мыслей? Это даже не ход, а скок какой-то

Но, чтобы не будить в тебе зверя - меняю термин "собственник" на термин "представитель собственника".
С ним удалось встретиться, и он сознался