Методика расчета показателя времени обслуживания. Ваше мнение.

[Александр.]

Здравствуйте,

Никогда не думал, что развернуться столь жаркие дискуссии по поводу этого показателя. Показатель с условным названием "время на обслуживания одного клиента". В принципе целью данного показателя является наименьшими усилиями и вложениями начать анализировать быстроту обслуживания клиентов, поиск резервов времени и т.д.
Формула расчета:
ФОНД РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ/КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ.
Фонд рабочего времени (фактически установленное время работы компании, например 160 часов).
Для того, чтобы хоть учитывать качество клиентов вводиться дополнительный показатель.
СРЕДНИЙ ЗАКАЗ на ОДНОГО КЛИЕНТА=ВСЕГО ЗАКАЗОВ/КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ.
Соответсвенно динамика данного показателя будет позитивной при сохранении неравенства:
Время на осбл.1 кл (отч.период) < Время на осбл.1 кл (пред.период)*Сред.заказ на 1 кл (отч.период) / Сред.заказ на 1 кл (пред.период).

Интересует мнение насколько показатель времени обслуживания клиента при данной методике расчета интересен с управленческой точки зрения, какие он дает преимущества (если есть) и какие его недостатки.

Очень важно Ваше мнение. Только, учитывая горький опыт перевода разговора в демагогию и безконструктивную критику, большая просьба по существу. Например, если действительно метод расчета неправильный, то почему и как можно посчитать верней (еще раз напомню ставить людей с секундомерами и тем более прибегать к автоматизации в ближайшие полгода к сожалению никто не собирается, а решение что расчитывать его будем - принято, тоже к сожалению не мной).

Заранее благодарю.

[knagaev]

Почему нельзя "среднее время на один заказ"?

[hobo]

Вы забыли про такой показатель как качество обслуживания. Хоть он и относительный, но его так же можно измерять и присоединять к вашему расчету.

[Александр.]

Почему нельзя "среднее время на один заказ"?

1. Номенклатура услуг и товаров очень широка
2. Заказы уж больно не типичны.
Поэтому принято решение расчитывать на одного клиента.

[Александр.]

Вы забыли про такой показатель как качество обслуживания. Хоть он и относительный, но его так же можно измерять и присоединять к вашему расчету.

Мы не забыли, я просто их не наводил, так как с ними все согласны:
1. Количество повторных обращений клиентов.
2. Количество жалоб клиентов.
А вот по поводу показателя о котором я спрашиваю, вернее о его методике расчета мнения разошлись, большинство считает - что он не показателен, меньшинство считает, что он нужен, и как преимущества наводит:
1. Возможность прогнозирования количества клиентов, доходности
2. Поиск резервов времени
3. Возможность определения пиковых нагрузок
4. Анализ качества клиентов посредством средней выручки с клиента.

Вот и хотелось бы еще выслушать специалистов, которые обьективно смогут посмотреть на вещи, и не имеющих заинтересованности - рассчитывать или не расчитывать этот показатель.

[Александр.]

Почему нельзя "среднее время на один заказ"?

И еще забыл, даже при желании использовать показатель среднее время на один заказ, база не позволяет выделить количество заказов (тоесть такая статистика не ведется). А задача стоит наименьшими усилиями...

[knagaev]

И еще забыл, даже при желании использовать показатель среднее время на один заказ, база не позволяет выделить количество заказов (тоесть такая статистика не ведется). А задача стоит наименьшими усилиями...

Как это?
А это тогда как вы считаете?

Для того, чтобы хоть учитывать качество клиентов вводиться дополнительный показатель.
СРЕДНИЙ ЗАКАЗ на ОДНОГО КЛИЕНТА=ВСЕГО ЗАКАЗОВ/КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ.

Или имеется в виду невозможно определить количество заказов, обработанных определённым оператором, а клиенты привязаны к оператору, и можно просто определить сколько из них обратилось за месяц к нему?
Тогда боюсь с показателем "средний заказ на одного клиента" вы можете двигаться в сторону определения средней температуры по больнице. Или у вас клиенты настолько дисциплинированы, что строго соблюдают свои привычки, и каждый обращается своё определённое количество раз в месяц?
Хотя, конечно, желательно посмотреть статистику, но что-то мне не верится, что у всех клиентов одинаковая частота обращения.
Если причины обращения не детерминированы, то это будет или нормальное распределение, или биномиальное, или логнормальное, но всё равно вряд ли равно вряд ли равномерное, горбы должны быть, ну и хвосты соответственно.

[maxim_ch]

предлженная методика в первом приближении сосотвествует "среднему времени обслуживания клиента", возможные искажения:
1. если есть время, когда никого не обслуживают, то оно "размазывается" по всем обслуживаемым клиентам
2. Если заказы разные, то не вижу смысла сравнивать время обслуживания по короткому и длинному заказу
3. для каких управленческих решений предложенный показатель более наглядный, чем количество обслуженных клиентов?
4. В чем формируются заказы? если в электроном виде, то можно смотреть время их формирования, и соотвественно готовить отчеты по такому времени..

[Александр.]

[quote=knagaev]Как это?
А это тогда как вы считаете?
/quote]

Прошу прощения, за то что не уточнил, Всего заказов подразумевалась выручка.
Данные о выручке и количестве клиентов безусловно есть. Но вот определить из скольких заказов сформировалась выручка уже проблематичнее.

[Александр.]

1. если есть время, когда никого не обслуживают, то оно "размазывается" по всем обслуживаемым клиентам

А если допустим будет норматив и мы видим что реально показатель явно выше того норматива, не дает ли это возможность понять, что где-то сбой в работе всей системы, может быть не именно в обслуживании, а например в поиске клиентов... [/quote]

2. Если заказы разные, то не вижу смысла сравнивать время обслуживания по короткому и длинному заказу

Но ведь для этого и пробуем ввести понятие среднего заказа. И понятие позитивной тенденции для этого показателя.

3. для каких управленческих решений предложенный показатель более наглядный, чем количество обслуженных клиентов?

Для принятия решений там, где время обслуживания становиться единственно возможным способом повысить прибыльность - например 80 и 75 клиентов константирует факт, что количество уменшилось,
а 2 часа и 2,08 часа на обслуживание обьяснит причину уменьшения - увеличилось время на обслуживание клиентов (кстати можно использовать понятие время затраченное на 1 клиента, может это поможет донести позицию отстаивающих эту идею). Если даже было время, когда никого не обслуживают - то этот показатель заставит задуматься почему появляются эти простои.

[Шоломицкая]

например 80 и 75 клиентов константирует факт, что количество уменьшилось,
а 2 часа и 2,08 часа на обслуживание обьяснит причину уменьшения - увеличилось время на обслуживание клиентов

это хорошо или плохо? и какое управленческое решение вы примите на основе этих данных?

[maxim_ch]

А если допустим будет норматив и мы видим что реально показатель явно выше того норматива, не дает ли это возможность понять, что где-то сбой в работе всей системы, может быть не именно в обслуживании, а например в поиске клиентов... .

Дает, как и количество обслуженных клиентов.. Скажем так, чем количество обслуженных клиентов за месяц лучше чем время обслуживания одного клиента?

Для принятия решений там, где время обслуживания становиться единственно возможным способом повысить прибыльность - например 80 и 75 клиентов константирует факт, что количество уменшилось,
а 2 часа и 2,08 часа на обслуживание обьяснит причину уменьшения - увеличилось время на обслуживание клиентов (кстати можно использовать понятие время затраченное на 1 клиента, может это поможет донести позицию отстаивающих эту идею). .

На счет единственно - это вы погорячились ;), и сильно погорячились ;)
по поводу 2 и 2,08 - не объяснит, может клиентов вообще не было, и тогда вы просто бы простаивали.. Почему не было клиентов - это разговор отдельный.. Скажем так, какое новое и нужное занание вы бриобретете, если вы будите знать, не только количество выбитых чеков в универмаге, но и человеко-часы работы кассиров поделите на эти самы чеки? что изменится?

Если даже было время, когда никого не обслуживают - то этот показатель заставит задуматься почему появляются эти простои.

Как Ваш показатель покажет были ли простои или просто долго "трепались" с клиентом?

[Александр.]

это хорошо или плохо? и какое управленческое решение вы примите на основе этих данных?

Увеличение количества времени потраченного на одного клиента это плохо при несохранении того неравенства, которое приводилось в начале темы, там это допускается при допустимом увеличении доходности на одного клиента.
Управленческое решение если негативная тенденция сохраняется
1. Собрать информацию о количестве необслуженных клиентов.
Дальше два варианта развития событий:
А. - Если такие есть. Поиск причин по которым все таки они не обслуживаются.
Б. - Если нету. По какой причине к нам не заходят клиенты.

[Александр.]

Дает, как и количество обслуженных клиентов.. Скажем так, чем количество обслуженных клиентов за месяц лучше чем время обслуживания одного клиента?

Кстати большинство и отстаивает такую же позицию, а именно чем этот показатель отличается от количества клиентов. Да это действительно одно и то же, но как по мне, оно заставляет взглянуть на вещи чуть-чуть с другой стороны и все. Безусловно, в данном случае, все это где-то выглядит как – давайте сравним что лучше 1/5 или 0,2.

На счет единственно - это вы погорячились ;), и сильно погорячились ;)

Почему, не погорячился. И есть живой пример. СТО, которое на данный момент работает приблизительно на 90% пропускной способности (не из-за отсутствия клиентов, а из-за того, что ничто не может работать на 100 %). СТО – ограничено в площади, в трудовых ресурсах, по поводу расширений вопрос не рассматривается. Выход -оптимизировать бизнес-процессы, лимитировать по времени операции, и контролировать выполнение. Безусловно с учетом качества.

по поводу 2 и 2,08 - не объяснит, может клиентов вообще не было, и тогда вы просто бы простаивали..

Не обьяснит, но насторожит. Показатель в данном случае, притом, что до этого никто этому не уделял особого внимания, служит индикатором все ли нормально в механизме в целом.

Как Ваш показатель покажет были ли простои или просто долго "трепались" с клиентом?

К сожалению нету такого показателя, который бы показал, что-либо до конца, он только акцентирует внимание на проблеме, а причины уже надо искать. А насчет «трепались не трепались» есть множество механизмов это проверить, но для начала необходимо выявить проблему. Собственно этот показатель первый шаг к выявлению. Не исключаю, что корявенький…

[maxim_ch]

Кстати большинство и отстаивает такую же позицию, а именно чем этот показатель отличается от количества клиентов. Да это действительно одно и то же, но как по мне, оно заставляет взглянуть на вещи чуть-чуть с другой стороны и все. Безусловно, в данном случае, все это где-то выглядит как – давайте сравним что лучше 1/5 или 0,2.
…

А смысл вводить новое, если это ничего нового, кроме новой точки зрния не дает? может тогда просто анализировать старые данные под новым углом?

Почему, не погорячился. И есть живой пример. СТО, которое на данный момент работает приблизительно на 90% пропускной способности (не из-за отсутствия клиентов, а из-за того, что ничто не может работать на 100 %). СТО – ограничено в площади, в трудовых ресурсах, по поводу расширений вопрос не рассматривается. Выход -оптимизировать бизнес-процессы, лимитировать по времени операции, и контролировать выполнение. Безусловно с учетом качества.
…

И еще поднять цены ;) , или отказаться от менее прибыльных операций в опльзу более прибыльных, и их оказывать больше.. Или перейти на круглосуточный режим работы, или проводить некоторые операции "на выезде" вообщем, решений много не только среди уменьшени времени обработки клиента.. ;)

Не обьяснит, но насторожит. Показатель в данном случае, притом, что до этого никто этому не уделял особого внимания, служит индикатором все ли нормально в механизме в целом.
…

ИМХО, ни чуть не лучше чем количество обсулженных клиентов за смену.. А что касается наглядности так еще мой и более наглядный ;)