Безбюджетное управление,"плоская" структура компании и фрактальная модель управления

[avatar]

Здравствуйте, уважаемые коллеги!

У меня тут появилось предложение перейти на новую работу в гораздо более масштабную структуру, которое я сейчас рассматриваю. При этом собственникик в качестве неких ожиданий (пока еще весьма "сырых") того, чего бы они хотели получить, назвали примерно следующее:
- рост стоимости фирмы - по показателям ROE и ROI;
- рост показателей рентабельности: валовой (валовая прибыль / выручка от реализации), операционной (операционная прибыль / выручка от реализаци) и чистой (чистая прибыль / выручка от реализации). При этом в идеале ВСЕ показатели рентабельности должны расти. Причем желательно, чтобы показатель чистой рентабельности рос быстрее, чем операционной, а операционной быстрее, чем валовой;
- рост чистого денежного потока акционеров (с учетом кредитования);
- снижение отношения чистого долга к чистой прибыли.

Соответственно после первой "прикидки", чего я там могу сделать, я решил, что наиболее оптимальным будет попытаться наладить управление на основании чего то типа описанного в последнем абзаце вот здесь http://www.intalev.ru/?id=3926, а именно - сквозного "фрактального" подобия всех контуров управления при использовании т.н. метода предельной мобилизации ресурсов Сыроежина -см. http://www.computerra.ru/softerra/office/6714/. Тем более, что есть система, являющаяся развитием вот этой - http://cube.lex-it.ru/,
которая вроде как вообще основана на принципе, что "Экономика — воплощение принципов фрактальной геометрии. Одни и те же законы действуют на любом из уровней". Кроме того, есть еще возможность оптимизации управленческой структуры с помощью т.н. генетических алгоритмов: взять текущее состояние фирмы, написать желаемое, описать нынешние информационные и ресурсные потоки и рассогласования между ними (это тоже можно автоматизировать с помощью например вот этого http://www.e-xecutive.ru/without/article_5818/, основанного на принципах, описанных здесь - http://bio.fizteh.ru/student/mipt_co...mp/shulyak.pdf) и смоделировать с помощью www.smart.su/About/Genetic процессы перехода к требуемому состоянию ситемы, поставив в качестве граничных условий устранение рассогласований между информационными и ресурсными потоками.
При этом в приведенной выше ссылке из "Инталева" в самом ее конце есть четкое описание того, а зачем все это, собственного говоря, нужно делать. Там сделано весьма заманчивое для любого топ-менеджера заявление, что в идеале (утверждается, что в принципе достижимом) система управления должна вообще освобождать топ-менеджеров самого верхнего уровня от необходимости значительного участия (совсем, понятное дело, не получится) в оперативном управлении! А это уже перекликается с принципом т.н. Beyond Budgeting
http://www.companion.ua/Articles/Con...263&Callback=0
http://www.cis2000.ru/cisbudj/120_2.shtml, а также с тем, что смог реализовать в Бразилии Рикардо Семлер.
Вот и мне захотелось в идеале, если удастся договориться с собственниками, создать нечто типа следующего:
http://www.e-xecutive.ru/publication.../article_1107/
http://www.sf-online.ru/article.asp?...6-09A445D66CD0
http://www.sf-online.ru/b4b/book.asp...4-6074B24D6691
а подробнее см.
http://www.companies.web-standart.ne...ny2004/92.html
Когда молодой (21 год)Рикардо Семлер пришел в компанию «СЕМКО», проблем там накопилось столько, что многие предрекали скорое банкротство. Он не стал следовать классическим рецептам антикризисного менеджмента в бизнесе. Он уволили шестьдесят процентов высшего руководства. Он ввел некоторые правила которые заработали с эффектом синергии:
Оценивает, нанимает и увольняет персонал сам же персонал.
Работники оценивают работу своих боссов. Руководители, получившие плохую оценку своих подчиненных, увольняются.
Работники на основании того, что им надо сделать сами определяют, сколько они должны работать.
Голосованием работников решаются вопросы приобретения других компаний или перемещения производства.
Работники сами осуществляют контроль качества своей работы. Отдел контроля качества в компании упразднен.
В корпорации нет ни одного регистратора, секретаря или персонального помощника.
Работники заводов самостоятельно устанавливают нормы производства, определяют свою зарплату, а также принимают участие в написании маркетинговых планов.
Семлер называет свое управление компанией приглашением сделать так, чтобы люди ждали выхода на работу. Ну для того, чтобы эффект синергии проявился в такой череде корпоративных изменений и преобразований необходимо выполнение ряда условий. Прежде всего, это создание команды, которая была бы готова и способна проводить радикальные изменения в своей организации. С другой стороны люди должны обладать достаточно раскрепощенным сознанием, верить в инновацию, быть преданным идее своего бизнеса и членам команды. Кроме этого, они должны иметь высокую личную ответственность за все, что происходит в организации. Основным лозунгом Семлера было "самоуправление - мать порядка". Он умело сочетал творческий потенциал определенной степени хаоса и с дисциплинированным порядком.

При этом и в системе Семлера (насколько можно судить по печатным описаниям), и в Beyond Budgeting, и во "фрактальном подходе" можно отметить нечто общее, а именно - в них стараются взаимодействия между сотрудниками направить исключительно на работу, минимизировав отношения типа того, как бы кого то подсидеть, подставить, обыграть. Грубо говоря, там конкурируют с природой и другими фирмами, а внутри своей фирмы только сотрудничают (как хорошая спортивная команда)! Внутри фирмы антогонизмы и конфликтность были сведены к минимуму, а проявлялись лишь вовне! Самое интересное, что подобные модели поведения имеют, как оказалось, глубинные истоки в психологии наших предков и есть и по сей день сообщества людей (т. н. реликтовые племена), в которых эти модели реально действуют вообще в жизни в целом! Более того, уже создана математическая модель процесса возникновения таких сообществ из первичного состояния, когда альтруистов было очень мало, а общество состоит в основном из эгоистов и независимых индивидуалистов - см. Science 29 June 2007:
1. Via Freedom to Coercion: The Emergence of Costly Punishment, Hauert et al., p. 1905-1907 - см. http://www.sciencemag.org/cgi/conten.../316/5833/1905 и http://www.sciencemag.org/cgi/data/316/5833/1905/DC1/1
2. BEHAVIOR: A Narrow Road to Cooperation, Boyd and Mathew, p. 1858-1859
3. Five Rules for the Evolution of Cooperation, Martin A. Nowak, 8 December 2006: Vol. 314. no. 5805, pp. 1560 - 1563, http://www.sciencemag.org/cgi/conten.../314/5805/1560 и http://www.sciencemag.org/cgi/data/314/5805/1560/DC1/1
4. Volunteering as Red Queen Mechanism for Cooperation in Public Goods Games,Hauert et al.,Science 10 May 2002: 1129
Более того, такое поведение весьма продуктивно, поскольку, как показывают исследования психологов (я их читаю именно потому, что если хочешь найти противоядие, надо, увы, изучать яд), при правильнной организации взаимодействия в группе она может генерировать решения задач, лучшие, чем каждый ее даже самый умный член. А одним из условий должно быть именно отсутствие интриг и попыток навязать свое мнение.
Вопрос в том, как тому же Семлеру удалось реализовать эту модель в практике управления? На мой взгляд (сугубо ИМХО) Семлеру удалось найти некий набор правил поведения, который позволил ему создать систему управления, реализующую что-то типа т.н. "роевого интеллекта". Когда сложное поведение системы, состоящей из большого числа самостоятельных элементов, может быть описано набором весьма небольшого числа правил, каждое из которых к тому же весьма просто формулируется! О том, как это происходит в природе и уже пытаются использовать в некоторых человеческих применениях, см., например, здесь:
http://www.national-geographic.ru/ng...8/article_139/
http://www.membrana.ru/lenta/?1614
http://www.navgeocom.ru/projects/ants/
http://soft.mail.ru/journal/4_2003/11.php

[avatar]

Поскольку текст постинга не может быть длиннее 10000 знаков, то у меня не влезло окончание. Размещаю его здесь:
И лично мне кажется, что именно за таким подходом к управлению будущее - потому что оно как раз позволяет создавать модели с обозримым числом достаточно простых правил управления, совокупность которых может описывать очень сложное поведение. Другой вопрос, как этот подход перенести на обладающих свободой воли людей? Хотя, возможно, что метод оптимизации человеческих отношений и их синхронизации с бизнес-процессами тоже существует - см. http://www.pozmetod.ru/ или западный аналог - система SCORE - http://www.intalev.ru/?id=12463
А в качестве систем индикаторов, пригодных для измерения и отслеживания работы подобных систем потребуется, на мой взгляд, нечто типа: http://www.aksionbkg.com/library/112/?i_9432=10069&print=yes
И задача - создание таких показателей нижних уровней (в идеале, по Семлеру - для каждой бригады (процессной команды)), в которых бы достаточно явно отражались бы изменений общих для фирмы целевых показателей (например, тех, которые мне задали собственники и которые я привел в самом начале). Чтобы каждая процессная команда (бригада) могла видеть, как ее деятельность отражается (влияет) на изменение этих показателей.
Вот такое вдруг у меня возникло, хм, "видение" возможного способа повышения эффективности работы фирмы. Поскольку, как следует из написанного выше, некие принципы организации чего-то подобного уже существуют, решил обратиться к коллективному разуму членов сообщества, задав ряд вопросов:
1. Как с "минимумом крови" реорганизовать фирму, структура которой стандартна (департаменты, управления и т.д.) в фирму с "плоско-процессной структурой"?
2. Какие есть технологии выявления и выделения в сложном производственном бизнесе если и не всех, то хотя бы ключевых бизнес-процессов и взаимосвязей между ними? И определения измеряющих их диагностических индикаторов.
3. Как плановые показатели и индикаторы бизнес-процессов "привязать" к показателям ROE и ROI, чтобы было видно, как изменение основных параметров того или иного процесса влияет на вычисляемую "в текущем моменте" величину ROE (ROI) и на величину показателей рентабельности?
4. Есть ли известные прецеденты применения Beyond Budgeting в России (не обязательно успешные - негативный опыт тоже полезен - по-крайней мере, для других)?
5. Есть ли в России какие-то центры, где можно научиться "безбюджетному управлению"?
6. Что Вы вообще, в целом, думаете о том подходе, который я описал выше (критика приветствуется, только конструктивная, поскольку я и сам знаю, что описааное мною пока "сыро" и эклектично - и при этом чувствую, что все перечисленные мною способы могут быть "сращены" и дать синергию - однако вдруг я ошибаюсь)?

С уважением, Константин Утолин

[А.Б.]

Константин,
Дело в том, что множества читателей этого форума и e-xecutive.ru пересекаются. Чтобы не повторять тамошнюю пространную дискуссию,
предлагаю вам озвучить конкретные вопросы. Попроще. Так чтобы по каждому не пришлось писать статью уровня HBR.
Поверьте, у тех кто может что-то сказать по теме, не так много свободного времени как у Трушкина с Хромовым-Борисовым.

У меня есть пара встречных вопросов:
1. А вы уверены, что предлагаемый вами метод - это то что нужно данной компании? Другими словами, нужно ли ее так корежить - ведь выжившие вам спасибо не скажут.
2. Вы же конечно знаете модель Дюпона и разработки на ее основе - чем они не устраивают?

[Стас]

наиболее оптимальным будет попытаться наладить управление на основании чего то типа описанного в последнем абзаце вот здесь http://www.intalev.ru/?id=3926, а именно - сквозного "фрактального" подобия всех контуров управления при использовании т.н. метода предельной мобилизации ресурсов Сыроежина.

ШЕДЕВРАЛЬНО! Беру себе - людей пугать....

[И.Горн]

Некоторое время назад, мне была подарена книга о компании Semco, которая здесь упоминается, с просьбой прокомментировать ее содержание. Привожу свое письмо по этому поводу, возможно оно чем-то поможет:
Прочел подаренную Вами книгу, еще раз спасибо. По ходу прочтения мое мнение о написанном менялось. От совкового подхода к построению своей компании, до внедрения обычных уже на сегодняшний день практик крупных капиталистических предприятий.
Но итогом всей книги являются внутреннее отношение автора к выстраиваемому бизнесу и способы, которыми он это внутреннее отношение приводил в гармоничное состояние с тем, что происходило с компанией.
Многие выбранные им способы: внедрение системы Канбан, фабричных комитетов, введение децентрализованной системы управления, уменьшение уровней управления, аутсорсинг, гибкий подход к работе сотрудников, участие менеджеров в прибыли компании и т.д., все это не избавило компанию от борьбы с конкурентами, издержками, сокращений и увольнений сотрудников, переманивание сотрудников, сокращения зарплаты, забастовок, судебных процессов, закрытию и перемещению предприятий и т.п. То есть компания переживала то же, что и остальные, и постоянно искала свои способы выхода из сложившихся ситуаций, возможно, что на тот момент кому-то эти способы могли показаться нетривиальными. При этом хочется отметить, что сам автор говорит о том, что не всегда нововведения давали положительный результат, и в книге описываются такие примеры.
Иногда книга напоминала книги Дейла Корнеги (то бишь проповедь, вроде, у нас все стало хорошо, потому что мы стали хороши…), иногда историю компании ИКЕА, что не делает ее, на мой взгляд, серьезным научным трудом. Для этого книге не хватает сравнительных характеристик и цифр, чем автор себя не утруждал на работе, по его собственному же утверждению. Но у него трудились люди, которые возглавляли серьезные подразделения крупных корпораций, и вероятно эти люди смогли маневрировать между его «авторитарной демократией» и реальностью. Во всяком случае, его нежелание принимать решения и вникать в мелочи позволяет создавать видимость любых состояний компании.
При этом хочу заметить, что сам автор признает, что некоторые подразделения предприятия применяют авторитарный стиль управления, и он им не запрещает, т.к. считает это не демократичным. В итоге формируются бизнес-единицы с определенным стилем управления, который устраивает как руководителей, так и подчиненных. Система ротаций только способствует такому обособлению.
Положительными моментами всей его деятельности можно назвать желание руководить не решением оперативных задач, а серьезными преобразованиями, и постоянное подталкивание компании к изменениям, что на мой взгляд очень важно.

[Andruxa]

Звучит конечно круто... самоорганизация, фракталы.
А вопросы стандартные. Как внедрить, как связать.

1. Как с "минимумом крови" реорганизовать фирму, структура которой стандартна (департаменты, управления и т.д.) в фирму с "плоско-процессной структурой"?
Смотря чьей крови. Кровь функциональных руководителей будет точно испорчена. А они - сейчас двигатель текущего бизнеса. Следовательно, есть мысль, что надо начать с содержимого их голов...

2. Какие есть технологии выявления и выделения в сложном производственном бизнесе если и не всех, то хотя бы ключевых бизнес-процессов и взаимосвязей между ними? И определения измеряющих их диагностических индикаторов.
Все технологии выделения бизнес-процессов начинаются с определения понятия бизнес-процесса и формулировки целей выделения. Так что ответ на этот вопрос Вы лучше знаете.

3. Как плановые показатели и индикаторы бизнес-процессов "привязать" к показателям ROE и ROI, чтобы было видно, как изменение основных параметров того или иного процесса влияет на вычисляемую "в текущем моменте" величину ROE (ROI) и на величину показателей рентабельности?

Хм. Сделать мат. модель предприятия, посадив двух экономистов и одного математика в отдельный кабинет. А ещё лучше - внедрить систему бюджетирования А ещё лучше - SAP.

4. Есть ли известные прецеденты применения Beyond Budgeting в России (не обязательно успешные - негативный опыт тоже полезен - по-крайней мере, для других)?

не слышал... вроде все наоборот строят всё более эффективные системы бюджетирования и видят в этом много смысла. строят в том числе и на основе и бизнес-процессов и видов деятельности и многих других ключевых понятий, о которых Вы упоминаете.

5. Есть ли в России какие-то центры, где можно научиться "безбюджетному управлению"?

Не знаю.

6. Что Вы вообще, в целом, думаете о том подходе, который я описал выше (критика приветствуется, только конструктивная, поскольку я и сам знаю, что описааное мною пока "сыро" и эклектично - и при этом чувствую, что все перечисленные мною способы могут быть "сращены" и дать синергию - однако вдруг я ошибаюсь)?

Плоская структура это конечно хорошо. Обратная связь снизу вверх и сверзу вниз - тоже отлично.

Фрактальные структуры действительно возникают в системах с циклическими процессами и воздействиями. Но только вот что даёт эта аналогия? P-D-C-A на каждом уровне? Собственно, ничего нового. Измерять всё для лучшей управляемости? Тоже ничего нового.

Beyond Budgeting - не позитивный подход. "А зачем бюджет, если сотрудники всё равно его ведут неточно". Очень интересно, как можно запланировать ROI и ROE не запланировав поступления и затраты. Это всё равно, что я пойду учиться на MBA за бешеные деньги (ещё хуже в кредит), не задумываясь о том, какая у меня после этого будет зарплата.

Синергии не существует, существует лишь непонимание порядка образования выхода и популязированное научное объяснение этого непонимания. Консультанты могут помочь.

Более глубоко читать к сожалению времени нет.

[avatar]

Константин,
Дело в том, что множества читателей этого форума и e-xecutive.ru пересекаются. Чтобы не повторять тамошнюю пространную дискуссию,
предлагаю вам озвучить конкретные вопросы. Попроще. Так чтобы по каждому не пришлось писать статью уровня HBR.
Поверьте, у тех кто может что-то сказать по теме, не так много свободного времени как у Трушкина с Хромовым-Борисовым.

У меня есть пара встречных вопросов:
1. А вы уверены, что предлагаемый вами метод - это то что нужно данной компании? Другими словами, нужно ли ее так корежить - ведь выжившие вам спасибо не скажут.
2. Вы же конечно знаете модель Дюпона и разработки на ее основе - чем они не устраивают?

Модель Дюпона довольно таки дорога при использовании и внедрении. ИМХО+мнение тех известных мне людей, кто пробовал

Насчет же первого - смотря что получится на выходе - может еще как спасибо скажут те, кто, как вы выразились, выживет.

Насчет же конкретики - пожалуйста:
Описание ситуации:
Компания: Крупный российский многоотраслевой холдинг (строительство производственных объектов, управление недвижимостью - сдача в аренду собственных помещений, нефтепереработка).
Несколько собственников, которые стремятся постепенно отдалиться от непосредственного руководства и контроля за управлением бизнесом, не потеряв доходности и влияния на компанию. Сотрудники компании привыкли работать под жестким контролем сверху, при котором большинство вопросов решается собственниками и топ-менеджментом. В результате топ-менеджмент в значительной степени сосредоточен на решении тактических задач и не имеет достаточно времени для работы над стратегией развития холдинга.
Перед новым финансовым директором, приходящим в компанию, собственники в их видении (которое будущий финансовый директор в принципе может с ними обсуждать, внося свои предложения) ставят следующие задачи:
- рост стоимости фирмы по показателям ROE и ROI
- рост показателей рентабельности:
Валовой - (валовая прибыль/ выручка от реализации)
Операционной (операционная прибыль/ выручка от реализации)
Чистой (чистая прибыль/ выручка от реализации)
- рост чистого денежного потока акционеров (с учетом кредитования)
- снижение отношения чистого долга к чистой прибыли
- увеличение "запаса прочности" = (Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Выручка от реализации.
Также предполагается достичь снижения внутренних затрат на единицу продукции (услуг) и провести постепенную оптимизацию структуры фирмы с точки зрения максимизации чистого денежного потока акционеров.
Кроме этого в качестве своего рода бонусной, индикативной (не обязательно, но желательно) задачи сформулировано постепенное снижение доли управленческих расходов в выручке (управленческие расходы / выручка от реализации).
Собственники хотят постепенно отойти от непосредственного управления бизнесом, сохранив при этом возможность видеть его развитие и воздействовать на него. Планируется воздействовать на работу компании через определенные выше финансовые и какие-то пока еще не определенные дополнительные стратегические показатели (при этом предполагается, что данные стратегические показатели должны быть измеряемы, т. е. выражаться в числовых значениях каких-то параметров). Что повлечет за собой изменение привычной «административно-командной» системы управления холдингом.
Задача:
Предложить новую систему управления холдингом, позволяющую решить поставленные задачи.
Какие в данной постановке задачи предпочтительные подходы к системе управления персоналом и его мотивации? Как научить и мотивировать персонал работать самостоятельно при более низком уровне оперативного контроля?
Можно ли создать систему управления, в которой:
1. Коллектив постепенно и при этом достаточно быстро заработал бы как одна спортивная команда - дополняя друг друга, поддерживая, усиливая, помогая, сотрудничая.
2. Все проходящие через каждого сотрудника потоки информации (в т. ч. управляющей) были бы синхронизированы (а где надо - упреждали) проходящие через него же потоки ресурсов.
3. Достигалось бы максимально автоматизированное и не предвзятое (лишенное, насколько это вообще возможно, влияния человеческого фактора т. н. «окружения») разделение всей деловой информации на две части: той, решения по которой можно делегировать подчиненным и той, которая требует вмешательства самого руководителя. Т. е. выявления и доведения до сведения руководителей верхнего уровня только тех сигналов, которые требуют их личного внимания.
4. Стоимость управления была бы существенно ниже, а оперативность существенно выше, чем при системах финансового управления через традиционное и/или процессное бюджетирование?

В качестве итогового результата хотелось получить возможность минимизации внимания топ-менеджеров к оперативным вопросам без потери управляемости и результативности работы фирмы, позволяя им сосредоточиться на стратегическом развитии и взаимодействии с государственными и общественными структурами (что весьма актуально в нынешней ситуации).
При этом получившаяся в результате система управления должна обеспечивать снижение, а не повышение интенсивности и длительности труда менеджеров за счет оптимизации их действий! Чтобы требуемые для достижения конкурентоспособности (как минимум сопоставимые со средними по отрасли) результаты деятельности фирмы достигались не за счет работы менеджеров по 12-14 часов и без выходных, а за счет более высокой результативности (более высокого КПД) совершаемых ими действий по управлению.
Возможно ли для решения подобной задачи формирование проектных команд, состоящих из топ-менеджеров, линейных руководителей и специалистов, непосредственно отвечающих за выполнение бизнес-процессов, определяющих результаты на той или иной стадии работы фирмы.
Возможно ли в данном случае в современных российских условиях использовать для решения обозначенных выше задач методы Beyond Budgeting и методы Рикардо Семлера, примененные им в фирме Semko?

[avatar]

Здравствуйте, коллеги!

Появился кейс по моей теме: http://fd.ru/topic/28487.html Если есть желание, был бы рад увидеть там и Ваше мнение.

С уважением, Константин

[GRIG]

Битая ссылка (мб нужна подписка) - указанная страничка не открывается.

[Стас]

>>Присылайте ваши решения на fd@fd.ru до 14 декабря. Лучшие решения будут опубликованы на сайте, а победитель получит приз - бесплатный доступ к электронному архиву журнала на три месяца.<<

Внушительно смотрится параллельно с тем, что кто-то может получить погоны, бонусы и пакет акций за решение проблемы. )

[GRIG]

Открылась ссылочка. Согласен со "Стас"ом. Да еще бы и уточнил - ребята просят в рамках одного, извините за выражение "Холдинга", упразднить действие первого и второго Законов термодинамики (в части количества энергии затрачиваемой на управление) и почему-то считают, что лучше всего это получится у Финансового директора.

[Геннадий Борисович]

avatar

"которая вроде как вообще основана на принципе, что "Экономика — воплощение принципов фрактальной геометрии. Одни и те же законы действуют на любом из уровней"."

Не знаю, откуда Вы это взяли. Это крайне несерьезное высказывание.

Как раз для практически всех природных и искусственных, в частности, организационных систем, характерны разные качественные законы на разных уровнях.

Например, работа директора, совершенно иная, чем работа рабочего за станком, хотя иони могут работать в одном предприятии.

Постарайтесь не вспоминать фрпкталы, то там, то здесь. Это очень серьезная вещь, но использовать их можно, только понимая чтоэто и в каких условиях они действительно возникают.

[А.Б.]

Смешно.
Люди пытаются мотивировать 3х-месячной подпиской на ФД решение задачи стоимостью миллион долларов.
Что я могу сказать?
В данных условиях задача не имеет решения.
Возможна имитация - хотя и она будет стоить от 100 тыс $.

PS. Чудеса бывают - например на неделе некий китаец выпал с 33 этажа и остался жив. Но эти чудеса все ж таки более вероятны чем "управленческое чудо" которого ждет avatar.

[avatar]

Битая ссылка (мб нужна подписка) - указанная страничка не открывается.

Проверил прямо сейчас - все открылось. Может в настройках браузера у Вас что-то блокирует?

[avatar]

>>Присылайте ваши решения на fd@fd.ru до 14 декабря. Лучшие решения будут опубликованы на сайте, а победитель получит приз - бесплатный доступ к электронному архиву журнала на три месяца.<<

Внушительно смотрится параллельно с тем, что кто-то может получить погоны, бонусы и пакет акций за решение проблемы. )

Ага, только вот пакета акций точно никто не предлагал, а вот гимор, причем без "золотого парашюта" - это всегда пожалуйста.

[avatar]

Открылась ссылочка. Согласен со &quot;Стас&quot;ом. Да еще бы и уточнил - ребята просят в рамках одного, извините за выражение &quot;Холдинга&quot;, упразднить действие первого и второго Законов термодинамики (в части количества энергии затрачиваемой на управление) и почему-то считают, что лучше всего это получится у Финансового директора.

М-м-м... Вот насчет второго закона термодинамики не соглашусь. На сей счет есть у меня такой вот, может не совсем корректный, но зато показательный пример: допустим, что во времена, когда для валки леса использовали только топоры, я придумал двуручную пилу и мы вдвоем с другом нанялись к какому-то лендлорду валить лес. Нормативы рассчитаны для валки с помощью топора. Мы же с пилой делаем это раза в три быстрее. Но мы не делаем объем больше даже в два раза (там же еще сучки надо обрубать и т.д.), а всего то выдаем процентов на 15-20 больше других лесорубов. Заодно не привлекаем внимания, чтобы не показывать, что нам это дается с помощью пилы намного легче - чтобы другие не заинтересовались, не подсмотрели, не понаделали себе пил и в результате нормативы не повысились. Зарабатываем мы с другом при этом по нормативам лесорубов, а трудимся намного меньше. Ну и что в этом плохого? Для собственника ничего, для других лесорубов тоже, поскольку они как валили, так и валят. А нам с другом хорошо. Вопрос - почему мы должны другим открывать, что мы работая меньше, получаем больше за счет внедрения некоего нау-хау (не важно, технологического или управленческого)? Да ни почему не должны! Тем более что рано или поздно кто-то, только более амбициозный, тоже додумается до создания пилы. И пилы появятся и у других. И нам придется либо, тяжело вздохнув, начать выполнять уже новые нормативы - для лесопилов, а не лесорубов, или мы уже успеем накопить денег для того, чтобы уйти на покой, или самим стать лендлордами, или придется изобретать вместо пилы уже пилу на паровом двигателе или что-то еще более хитрое. Так и здесь - если кто-то оптимизировал деятельность с помощью некоей управленческой новации, подкрепленной современными психологическими и информационными технологиями (создал "пилу"), то ПОЧЕМУ ОН ОБЯЗАН СРАЗУ ЖЕ НАМНОГО ПОВЫШАТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ работы того объекта, где он эту систему внедрил? Если он удовлетворяет пожелания собственников и требования рынка, то у него есть две предельные альтернативы: 1. "Выжать" максимум из возможностей созданной системы, управляемого ею предприятия и своих собственных - и войти в число лидеров в отрасли. 2. Держаться где-то в крепких середняках (да и то исключительно чтобы иметь запас прочности и не рисковать "выпасть") в отрасли, при этом имея за счет возможностей системы экономию в усилиях. В предложенном в кейсе подходе отражена вторая модель. И если кому-то хочется обязательно быть чемпионом, то это не значит, что этого же хочется всем. Кому то и уровня "мсмк" хватает. Как говорил кот из мультфильма про попугая Кешу: "Не были мы ни на каких Таити - нас и здесь неплохо кормят!"

[avatar]

avatar

&quot;которая вроде как вообще основана на принципе, что &quot;Экономика — воплощение принципов фрактальной геометрии. Одни и те же законы действуют на любом из уровней&quot;.&quot;

Не знаю, откуда Вы это взяли. Это крайне несерьезное высказывание.

Как раз для практически всех природных и искусственных, в частности, организационных систем, характерны разные качественные законы на разных уровнях.

Например, работа директора, совершенно иная, чем работа рабочего за станком, хотя иони могут работать в одном предприятии.

Постарайтесь не вспоминать фрпкталы, то там, то здесь. Это очень серьезная вещь, но использовать их можно, только понимая чтоэто и в каких условиях они действительно возникают.

Ну, во-первых, я их конкретно использовал в ссвое время для прогнозов по рынку ценных бумаг, а во-вторых, я процитировал создателей системы. Это не мои слова. Но если уж на то пошло, то они их недавно вроде как вполне доказали на конференции Уральского отделения РАН - и экономистам, и математикам.

[avatar]

Смешно.
Люди пытаются мотивировать 3х-месячной подпиской на ФД решение задачи стоимостью миллион долларов.
Что я могу сказать?
В данных условиях задача не имеет решения.
Возможна имитация - хотя и она будет стоить от 100 тыс $.

PS. Чудеса бывают - например на неделе некий китаец выпал с 33 этажа и остался жив. Но эти чудеса все ж таки более вероятны чем &quot;управленческое чудо&quot; которого ждет avatar.

Если Вы столь уверенно пишете, что в данных условиях задача не имеет решения, то тогда уж обоснуйте, пожалуйста, какие из условий не устранимо противоречивы и не допускают если и не оптимизации, то субоптимизации (а-ля Паретто) и какие граничные параметры делают задачу не разрешимой? И при каких изменениях тех или иных из условий задача, по Вашему, станет решаемой? А иначе все как-то очень голословно.

[А.Б.]

Если Вы столь уверенно пишете, что в данных условиях задача не имеет решения, то тогда уж обоснуйте, пожалуйста, какие из условий не устранимо противоречивы и не допускают если и не оптимизации, то субоптимизации (а-ля Паретто) и какие граничные параметры делают задачу не разрешимой? И при каких изменениях тех или иных из условий задача, по Вашему, станет решаемой? А иначе все как-то очень голословно.

Нет уж, это вы сначала сформулируйте условия и граничные параметры - а мы разберем "не устранимо противоречивы" они или как. Пока что у вас все на уровне деклараций и переписывания давно известных финасовых моделей. Поэтому и обсуждать можно только на уровне идей. Пока.

В качестве жеста доброй воли готов разобрать один пункт:
Собственники хотят постепенно отойти от непосредственного управления бизнесом, сохранив при этом возможность видеть его развитие и воздействовать на него.
Об эту подводную скалу уже разбилось не одно благое начинание по внедрению регулярного менеджмента. Декларируя на словах полную передачу власти наемному ГД, на деле собственники все время вмешиваются в управление и постоянно пропихивают в качестве его замов свои синекуры. Превращая тем самым управление компанией в арену междоусобной войны за теплые местечки и бонусы.
Причина этого лежит на поверхности: а именно - неумение собственников сформулировать стратегические цели компании и договориться о разделе полномочий и ответственности. Оказывается, чтобы быть собственником мало надыбать деньжат где-то на распилке бюджета, нужно еще какое-никакое образование и здравый смысл.
Вот ведь какая штука получается.

[Равиль]

Александр. Разрешите оформить слайд с вашим высказываанием для чтения лекций . Со ссылкой на автора, конечно!
Как всегда точно и по жизни верно. Вот что значит печальный опыт
и знание бизнеса в нашей российской действительности...

[А.Б.]

Александр. Разрешите оформить слайд с вашим высказываанием для чтения лекций . Со ссылкой на автора, конечно!
Как всегда точно и по жизни верно. Вот что значит печальный опыт
и знание бизнеса в нашей российской действительности...

Ага. Вам смешно, а мы с утра как раз об это самое фэйсом ... при попытке изменения оргструктуры ...

[Равиль]

Блин, да я серьезно!
Уже в слайды вставил со ссылкой на А.Болдина.

[Геннадий Борисович]

Ну, во-первых, я их конкретно использовал в ссвое время для прогнозов по рынку ценных бумаг, а во-вторых, я процитировал создателей системы. Это не мои слова. Но если уж на то пошло, то они их недавно вроде как вполне доказали на конференции Уральского отделения РАН - и экономистам, и математикам.

Дорогой, мой.

Что доказали ученые Уральского РАН в Вашем смысле я не знаю. Приведите ссылку. Я все-таки сам ученый и в этом направлении сам работаю. Пока я вижу, что Вы глубоко заблуждаетесь

Что касается финасового рынка, то здесь тоже самое.

Я разработкой нового подхода прогнозирования финансового рынка занимаюсь с 2003 г. http://sirius-2.narod.ru/napr12.html
и считаю, что это мне давно удалось.

Факталами для анализа рынка занимаются многие в мире и давно, например, Петерс и это кое-что это дало. Но только для анализа, а вот для прогноза, несмотря на многочисленные попытки это пока ничего не дает всерьез, поскольку фракталы - это лишь одно из многочисленных явлений, которые периодически на рынке происходят. Надо только ИСПОЛЬЗОВАТЬ ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНУЮ СОВОКУПНОСТЬ МЕТОДОВ, все остальное - это просто топтание на месте по сути уже несколькодесятилетий.

Но рынок, это не организация. ОРГАНИЗАЦИЯ НЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ В ТАКОМ ХАОСЕ, КАК СУЩЕСТВУЕТ РЫНОК.

[ДмитрийАндреевич]

коль мы не при каких условиях не можем получить бонус от "крупной холдинговой компании, занимающейся строительством", то решение кейса можно воспринимать как тренировку своего ума и быть альтруистом.
Поэтому могу сказать: озвученное автором не в полной мере пересекается с задачами финдиректора. Мое мнение, озвученные цели из области задач CEO.
Для предложения решения конкретных задач: рост стоимости фирмы через рост оттачи на вложеный капитал, ув-е рентабельности, кпд сотрудников и т.д. все проблемы из разных сторон фирмы. Нет конкретики по цифрам, динамике имеющихся показателей и проч - нет конкретных решений. Только теория, которую автор, уверен, найдет в большом количестве.
P.S. мечтать о "управлении снизу" и самоорганизующихся системах по Семплеру - это здорово, но четкое, отлаженное сквозное бюджетирование на основе компьютерной оболочки никто не отменял, формулирование четких стратегических задач оперативного уровня наряду с четко прописанной стратегией компании дает результат.
На месте автора, я как человек новый для компании, или вообще в ней еще не работавший, присмотрелся к компании со стороны, с разных сторон деятельности. Наверняка будут видны кучи "запасов для роста", которые при постоянной оперативной деятельности не видны.
Мой ответ автору:
формулируйте цели
следите за бюджетированием
устанавливайте здоровый рабочий климат в компании.
все дело в том, что рецепты прописаны давно и во многих книгах. вопрос в том как их выполнить, не все с этой задачей справляются.

[ДмитрийАндреевич]

Да и еще. уже из опыта. Помню с тАААким трудом на собраниях убеждали мастеров участков, что получение заказ-наряда из компьютера каждое утро это великое благо. Как они все боялись! только что стачки трудовые не устраивали.
Прошло полгода, проходил по цехам утром и вижу: с умным видом, с чуством гордости, что "шарят" в компьютерах, вводят свой логин/пароль, получают тех.задание и идут по участкам. Кросота! А скольких зайцев убиваем?
тз выдаются не до 10. часов утра а сразу как пришли на работу, т.е. 8.40 предел
повысилась производительность
уволили "женщин в районе 50-лет", заполнявших журналы и на самом деле являвшихся только бременем и работавшим только до пенсии
все мастера теперь считают себя продвинутыми юзерами, рассказывают и дома и другим. (пока еще не на всем заводе установлена система)
Вобщем, резервы всегда есть.

[Геннадий Борисович]

avatar

"Если он удовлетворяет пожелания собственников и требования рынка, то у него есть две предельные альтернативы: 1. "Выжать" максимум из возможностей созданной системы, управляемого ею предприятия и своих собственных - и войти в число лидеров в отрасли. 2. Держаться где-то в крепких середняках (да и то исключительно чтобы иметь запас прочности и не рисковать "выпасть") в отрасли, при этом имея за счет возможностей системы экономию в усилиях. В предложенном в кейсе подходе отражена вторая модель. И если кому-то хочется обязательно быть чемпионом, то это не значит, что этого же хочется всем."

Это весьма опасная позиция для бизнеса, - "моя хата с краю"

Я бы такого работника никогда на работу не взял, подумал бы, что он ничего делать не хочет, а только зарплату получать.

У бизнеса может быть только одна стратегическая цель - только вперед, иначе конкуренты или обстоятельства съедят. Это и есть весь опыт мирового и российского бизнеса.

Но есть тактические цели, а они могут быть разные, или выжидания или выживания в текущей ситуации. Конечно современный путинский период совсем не подходит для стратегического развития, вот и заняли большинство позицию

"Выжать" максимум из возможностей созданной системы, управляемого ею предприятия и своих собственных".

но это не стратегия, это тактика.

[Геннадий Борисович]

ДмитрийАндреевич

"Да и еще. уже из опыта. Помню с тАААким трудом на собраниях убеждали мастеров участков, что получение заказ-наряда из компьютера каждое утро это великое благо. Как они все боялись! только что стачки трудовые не устраивали.
Прошло полгода, проходил по цехам утром и вижу: с умным видом, с чуством гордости, что "шарят" в компьютерах, вводят свой логин/пароль, получают тех.задание и идут по участкам. Кросота! А скольких зайцев убиваем?"

Дорогой мой, конечно, Вы по молодости Вы радуетесь тому, что у Вас хоть что-то получается. Но на самом деле тут пока гордиться нечем.
Пока Вы делаете лишь некоторые элементарные вещи из учебников 30-летней давности.

Я уже 35 лет назад, объезжая крупные советские предприятия наблюдал отдельные остановленные крупные вычислительные системы из-за ошибок в проектировании.В тоже время сам участвовал в их создании и они десятилетиями работали.

Вы пробовали хотя бы сравнить конкретные результаты работы цехов на основе документов до внедрения системы и после в течение хотя бы полугода? И какова разница?

И не спешите гордиться, тем, что Вы увольняете потоком людей. Могу Вас уверить, что Вы теперь уже много не сможете понять, что из этих цехов можно получить. При правильном подходе людей надо было ПЕРЕУЧИВАТЬ и использовать в другом месте.

[GRIG]

... допустим, что во времена, когда для валки леса использовали только топоры, я придумал двуручную пилу

Давайте подопускаем …
Приведенное Вами сравнение про «рубку леса» действительно не очень корректно. И еще не корректнее, видимо, его обсуждать. Но все же … вкратце. «С листа» сейчас ничего не создашь, все «колеса и двуручные пилы» давно придуманы. Кое-что, еще правда, «изобретают», но, как говорит В.Геращенко – Интернет есть, а счастья нет…


То, что классическая методология бюджетного управления в современных формах хозяйствования себя изживает – здесь я с Вами согласен. Особенно применительно к ментальности «нашего» человека – пока бюджет не утвержден Он не работает потому, что денег нет. А после того, как утвержден, Он не работает, потому что деньги «уже» есть.

Доказано (в частности в трудах академика В.М. Глушкова, это отдельная тема), что человечество давно перешагнуло так называемой второй информационный барьер, т.е. всех ресурсов имеющихся у него в наличии давно и безнадежно не хватает на решение задач управления, стоящих перед ним. И «житие» наше давно бы «схлопнулось», если бы не два «изобретения» человечества. Первое (прямого действия): иерархическое построение структур управления. Второе (косвенное, опосредованное действие): товарно-денежные отношения. По сути, первый – административные отношения (вертикаль власти), второе – рыночные отношения (открытое общество, горизонтальные связи). У каждого их них есть свои минусы и плюсы. Первый хорош, когда перед Организацией есть четко поставленная цель и более или менее понятны пути ее достижения с учетом имеющихся в наличии ресурсов – например, Война. Второй предпочтителен в условиях неопределенности, т.е. глобально более близок условиям «нормального» эволюционного существования человечества. В народе эта мат. модель известна давно и выражена фразой: «Люди умеют только торговать или воевать».

Все системы управления являются комбинацией двух вышеперечисленных, ничего нового не придумаете. И весь вопрос только в их пропорциях, а они, как известно «лекарство превращают в яд».

Не берусь доказывать, но почти уверен, что просчитать математически нужную формулу соотношения всех ингредиентов, и уж тем более внедрить ее, практически невозможно. И даже если вы убедите себя и Заказчика, что созданная модель управления работоспособна и является наиболее оптимальной, то, как только, дело дойдет до кадров - модель «зависнет».
Единственная возможность «вдохнуть в нее жизнь» и достигнуть Результата - это «Изоляция» персонала от внешних воздействий и «Прививание» ему ценностей вновь созданной Организации. Это можно сделать в форме Фабрики Звезд, распевания корпоративных гимнов по утрам и прочих ритуальных ухищрений. Об этом еще на заре прошлого века задумывался В.И. Ленин, задавая вопрос о возможности построения социализм в отдельно взятой стране». Были (и есть) и практические опыты. Вы их знаете – все они, как правило, с печальным окончанием – жизнь, как правило, все-таки берет свое. Как резюме, построить такую систему можно только, как некий социальный субинститут. Это задача не для для финдиректора. Сделать это не напрягаясь, вторым номером, не получится – для того чтобы быть убедительным с людьми (а именно люди будут главной проблемой), придется «обмануть» и себя, и искренне в это поверить.
Спасибо, за внимание.)

P.S. Любая более совершенная система управления будет стоить дороже в эксплуатации, чем предыдущая версия, и плюс расходы на ее создание и внедрение. А рассчитать профиты от внедрения та еще задача… Делаются такие вещи на слепой Вере в Лучшее, а не на Знании Выгод … а Ваши Заказчики, судя по постановке задачи, те еще прагматики… )

[Геннадий Борисович]

GRIG

"P.S. Любая более совершенная система управления будет стоить дороже в эксплуатации, чем предыдущая версия, и плюс расходы на ее создание и внедрение."

Ну зачем так печально. Все проще и эффективней.

[avatar]

Нет уж, это вы сначала сформулируйте условия и граничные параметры - а мы разберем "не устранимо противоречивы" они или как. Пока что у вас все на уровне деклараций и переписывания давно известных финасовых моделей. Поэтому и обсуждать можно только на уровне идей. Пока.

В качестве жеста доброй воли готов разобрать один пункт:
Собственники хотят постепенно отойти от непосредственного управления бизнесом, сохранив при этом возможность видеть его развитие и воздействовать на него.
Об эту подводную скалу уже разбилось не одно благое начинание по внедрению регулярного менеджмента. Декларируя на словах полную передачу власти наемному ГД, на деле собственники все время вмешиваются в управление и постоянно пропихивают в качестве его замов свои синекуры. Превращая тем самым управление компанией в арену междоусобной войны за теплые местечки и бонусы.
Причина этого лежит на поверхности: а именно - неумение собственников сформулировать стратегические цели компании и договориться о разделе полномочий и ответственности. Оказывается, чтобы быть собственником мало надыбать деньжат где-то на распилке бюджета, нужно еще какое-никакое образование и здравый смысл.
Вот ведь какая штука получается.

Верно, все пока на уровне идей. Другое дело, что тогда не понятно, почему вы посчитали, что данный набор идей противоречит "второму началу термодинамики"?

Насчет собственников я не совсем соглашусь. Вернее так - соглашусь, что написанное Вами имеет место быть, только проблема то не в стратегических целях. А в том, что собственники просто банально не доверяют менеджерам, изначально подвергая их презумпции виновности. И знаете, они ведь правы! И все попытки кого-то пропихнуть из друзей или родственников - это попытка поставить "смотрящего". Поэтому, в частности, я вижу необходимость создания системы управления, в которой собственникик имели бы то, что называют ныне модным словосочестнием "владельческий контроль", предполагающий очень большую величину прозрачности для собственников всех действий менеджмента, а также наличие неких "контрольных точек", измеряяя показатели в которых, собственник может успеть перехватить действия зарвавшихся или непрофессиональных менеджеров. Яркий пример - дело Лисона и "Баррингс". Имей руководство "Баррингса" всего то пару точек контроля - и не было бы банкротства.