Показано с 1 по 30 из 34
-
15.10.2007, 11:00 #1
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
TPS не может быть физически применена везде. Это "впаривание". Хотите оспорить?!
Вообще первоначально тема предназначалась для форума mesa.ru, но я решил взять шире и, думаю, не пожалею.
Поговорим о TPS предметно.
Сразу замечу, что TPS и по моему мнению так же не имеет отношения к MES системам. TPS в принципе даже не стратегия планирования и производства, это «философия, Петька!» (с) – Василий Иванович. Однако в рамках вопроса повышения производительности отечественных предприятий это одна из тенденций, давеча даже пришлось вживую столкнуться с проповедником этой своеобразной религии (пожалуйста, не обижайтесь господа, я всегда готов выслушать мнение, тем более конструктивно и поменять свое заключение). И посему предлагаю все таки спокойно обсудить.
Для реализации TPS (JIT, Lean manufacture) на практике необходимо осуществление ряда принципов.
(прил. Картинка)
(дублирую на всякий: http://imhost.ru/out.php/i4249_JIT.jpg)
Я не готов сейчас и здесь (не подходящее место) обсуждаться принципы из раздела «решение проблем», «сотрудники и партнеры» и «философия». Более того, для меня они звучат так же трезво как рекомендации почаще заниматься сексом с любимой женщиной и не есть на ночь зеленых помидор. Тут скорее вопрос knowledge и implementation.
Мне кажется, проблема недопонимания (предыдущая тема TPS) в том, что т.н. «операционные менеджеры» попадаются на удочку маркетологов от TPS, предпочитающих рассуждать об абстрактных принципах и совершенно не говорящих о том, где именно может и, самое главное, не может применяться TPS. Более того, широкая трактовкаTPS, как философии включающей столь широкие понятия как стратегия, персонал, политика качества, позволяют маркетологам не особо кривить душой при болтовне с потенциальным клиентом. Ведь действительно, с персоналом (или системой качества и пр.) плохо на очень многих предприятиях России и при отсутствии какой-либо вменяемой политики предприятия отдача будет и от грамотно внедренной TPS, пусть и без ее «процессной» составляющей. Т.о. я не удивлюсь если прочитаю об успешном внедрении TPS на нефтяном заводе. Почему нет? Формализовали и стандартизовали процессы, ликвидировали все «ненужное», подняли з/п, обучили персонал, показали, что не «временщики» наверху, нашли способы мотивации, воспитали культуру – картинка! И все работает. TPS? TPS!!!
Предмет обсуждения.
В результате возникает впечатление, что TPS некая панацея, годящаяся для всех.
Это, имхо, далеко не так. Именно то, что само сердце TPS – «процесс» не может быть применено повсеместно, как утверждается маркетологами (преподавателями курсов, пиарщиками, писателями публицистических серий «эффективное ХХХ»), и вызывает ярое неприятия у специалистов-производственников – Фролова и Загийдулина.
Почему это не так, практическую часть, я и хотел бы с вами обсудить и не просто обсудить, а довести нашу дискуссию, спор, рассуждения до конкретных выводов.
Постановка.
Будем все-таки исходить из того что нас интересует именно «производственная» составляющая TPS: равномерный объем работ, непрерывный поток, система вытягивания, .
Я намеренно не пишу остальные принципы (останови процесс, стандартизуй, используй визуальный контроль, используй только надежную технологию), т.к. они на мой взгляд являются вспомогательными, для осуществления функционирования названных мною основных.
О невозможности «всеприменимости» этих принципов и хотелось бы поговорить.
Начнем!
Выравнивание процесса производства.
«Когда вы внедряете TPS, вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производством.»
Фудзио Тё, президент Toyota Motor Corporation.
«В Toyota обнаружили: для того чтобы создать максимально правильное бережливое производство и добиться роста качества обслуживания потребителей, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.» Дао Тайота. Джефри К.Лайкер (в дальнейшем все цитаты будут приводится оттуда же, если не указано иное).
Чтож, боюсь до такой оригинальной идеи додумались не только в Тойоте. Это довольно типичная ситуация для производственных предприятий, когда отдел отдел сбыта совместно с отделом планирования производства и закупок материалов агрегирует потребность в продукции за какой-то период времени и укрупняет поступающие сбытовые заказы и преобразует их в производственную программу, при этом соблюдая обещанные сроки отгрузки. Отдел сбыта заинтересован в том, чтобы продукция была произведена точно в срок и мелкими партиями (чтобы не забивать склад), производственник заинтересован в крупных партиях (как следствии – стабильное производство). После непродолжительной драки или дружеской беседы (зависит от системы организаций, сферы ответственности каждого из отделов, культуры предприятия, системы мотивации) решение будет принято и программа производства сформирована.
Т.о. решение задачи представленной на рис.2. и 3.скорее упирается в вопрос планирования спроса, которое должен осуществлять отдел сбыта/маркетинга. И тут сразу замечу, что планирование спроса гораздо легче осуществляется при массовом производстве( узкая номенклатура, большой выпуск), нежели при серийном (широкая номенклатура, выпуск соотв.по мелко-, средне- и крупно серийный). И неравномерный спрос в серийном производстве является одной из серьезнейших проблем при внедрении TPS (я уже говорил, и больше не буду в дальнейшем: мы говорим о производственной составляющей TPS).
Равномерный график производства (как следствие равномерного спроса) сам по себе позволяет упорядочить производство и в конечном счете повысить ритмичность, что является основой принципа вытягивания.
Пока мы не закончили с этим пунктом:
На форуме mesa.ru я встретил слова господина Равиля Загийдулина о том, что Тойота просто сдвигает свои запасы на другие предприятия. Я не совсем понял что вы имели ввиду? Тойота имеет свой график производства, от которого не отклоняется и соответственно поставщики, которых Тойота заставляет так же внедрять TPS, так же работают по системе точно-во-время и поставляют материалы на Тойоту в соответствии с головным графиком. Так что ни о каком «эффекте кнута» речи нет, т.к. Тойота (по крайней мере декларирует себя) надежный партнер. Правда о словах и реальности не премену сказать отдельно.
Вопрос TPS-никам: почему из книги в книгу носятся с тем, что различные модели машин идут одна за другой на конвейере? Их что, поштучно отгружают что ли?!!! Все равно они все поедут к заказчкикам вместе, думаю не раньше чем спустя сутки.
Непрерывный поток, Система вытягивания.
«Чем больше в компании запасов.. тем меньше надежды, что у нее будет то, что нужно.» Таити Оно.
Думаю все ознакомлены с системой канбан, поэтому объяснять ничего не буду. Сразу перейду к делу. Тут у меня скорее вопрос к специалистам:
JIT это ведь не система без запасов. Таких не бывает. Наоборот, это система с минимально необходимым уровнем запасов. Т.е. между каждой операцией существует буфер. Т.е. предположим, что у нас завод производит только одно изделие и есть только две операции одинаковые по времени. Рай. Ритмичность полная.
1. Поступил заказ.
2. Оператор 2 забирает из буфера между 1 и 2 установкой деталь.
3. Для Оператора 1 отсутствие детали 1-ой детали в буфере сигнал для начала работы над ней. Он берет материал и обрабатывает его, чтобы получить полуфабрикат ровно к тому моменту, когда оператор 2 прийдет за новой деталью.
Для случая, когда (время обработки на уст.1+ время транспортировки )> ( времени переналадки (если есть) + времени операции на уст.2) необходимо присутствие в буфере двух деталей одной номенклатуры, либо сознательное простаивание на уст.2.
Хорошо, значит получается на каждом переделе должна быть представлены полуфабрикаты по всей производимой номенклатуре + страховой запас. Оцените, в случае широкой номенклатуры (серийное производство), насколько велико будет количество связанных в незавершенке средств? Много? Нет? Почему?
Сопутствующий вопрос: чтобы работать в соответствии по принципу непрерывного потока и вытягивания, необходимо так же свести к минимуму продолжительность переналадок (только тогда работа маленькими партиями не скажется на объемах выпуска).
Как Тайота поступает с такими тяжелыми производствами, как литье и штамповка. Технологический цикл здесь гораздо более продолжительный, чем при сборке, а переналадка, вопросы с которой возможно решены на Тайоте (Сергей, я прочитаю Синго, обязательно), имеют место быть в других производствах. Если для Тайоты нет необходимости переходить со сплава на сплав, то для ряда других производств это весьма важно. Это не чай с липтоном, чтобы заваривать с мятой, а через 30 минут уже без мяты. Следовательно волей-не-волей, для минимизации брака от переходных процессов литейным производствам прийдется по прежнему работать крупными объемами, как и «не реформированным» штамповочным и чтобы удовлетворять Тайоту прийдется работать на склад, а склад будет содержать очень большое количество готовой продукции (кузовов например) и выступать в роли буфера между потребностями Тайоты и возможностями заготовительных цехов. О!!! Равиль, вы это имели ввиду?
Итого: если на предприятии широкая номенклатура, то как следствие преобладает технологический способ организации производства (а не продуктовый, как при массовом), т.к. спрос на продукцию не однороден и не стабилен, производственная программа не стабильна и для ее формирования и увязывания с возможностями цеха и его оптимальной загрузки необходимо централизованное планирование.
Более того, именно при наличии стабильного спроса и массового выпуска и узкой номенклатуры (И СХОЖЕСТИ ПРОЦЕССА ЕЕ ПРОИЗВОДСТВА) предприятие может осуществить предметный принцип организации труда и поточную систему производства, а так же вложиться в узкоспециализированное оборудование.
-
15.10.2007, 11:01 #2
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
жестокая реальность:
Небольшой вызов адептами TPS.
Готов с удовольствием выслушать опровержение моим предположениям. Проще всего обсудить конкретный вариант.
Металлургическое предприятие по обработке горячекатаных плит.
Плита поступает в цех, складируется. Есть ряд установок. Закалочный агрегат, растяжной агрегат, контроль узк, обжиг, электропроводимость, резка.
Вот и попробуйте just-in-time вытаскивать плиты с конца, с резки. Т.е. перед агрегатом резки у вас видимо буфер, вы взяли оттуда плиту и запросили на закалке следующую. Но резка она очень быстрая, а закалка – часы и к тому же групповая (т.е. много плит закаливаются одновременно). Вы конечно закаливаете по одной, иначе нарушаете принцип вытягивания. И так по всем агрегатам. Надо говорить какой будет объем выпуска на итоге??? И это я еще не взял моменты, когда плита после закалки контролируется на наличие дефектов и вообще может получится, что необходима другая плита, т.к. эту под заказ никак не порезать и нужно заказывать плиты из другого цеха (2 недели).
Сколько единиц продукции выпустит это предприятие работая по TPS?
Итого, надеюсь, что хоть отчасти снял прения сторон вокруг TPS и заодно, надеюсь, что вы подскажите мне ответы на существующие у меня пробелы, а возможно и просто оспорите ряд моментов.
Ну и заодно задам контрольный вопрос: чем по-вашему изначально определяется тип производства предприятия (массовое, серийное, среднесерийное, мелкосерийное)?
-
15.10.2007, 13:38 #3
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Арсений, Вы так торопливо писали, что не успели поставить вопросы
Вот вопрос, который увидел я:
"Тойота просто сдвигает свои запасы на другие предприятия"
Это очень просто. Тойота просто переложила проблемы JIT на плечи поставщиков. Ее не интересует, как поставщик добъется того, чтобы нужная деталь пришла к проходной Тойоты в установленное контрактом время. Она просто согласна платить цену этой детали, в которую поставщик заложит в том числе потери на создание такой возможности. В том числе, заложит лишние запасы, чтобы не дай Бог не подвести Тойоту и не потерять ее, как клиента. Эти "дельта деньги" и являются "буффером" Тойоты. Физически же буффер находится у поставщика.
По поводу "вытягивания" сформулируйте вопрос для себя.
Вы даете ответ, на который нет вопроса
-
15.10.2007, 21:43 #4
- Регистрация
- 12.12.2005
- Сообщений
- 605
Арсений,
Вы ломитесь в открытую дверь. Лет этак десять назад попалась мне на глаза статья (Marshall L. Fisher, "What Is the Right Supply Chain for Your Products?", Harvard Business Review, March-April 1997), в которой предлагалось условно разделить все продукты на две категории:
- Функциональные продукты имеют длинный (годы) жизненный цикл, невысокую маржу и значительное (как минимум месяцы) время подготовки производства. Спрос на них относительно хорошо поддается прогнозированию.
- Инновативные продукты имеют короткий (месяцы) жизненный цикл, высокую маржу и короткое (дни) время подготовки производства. Спрос на них предсказать значительно труднее.
-
16.10.2007, 09:19 #5
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
TPS не может быть физически применена везде. Это "впаривание".
Даже не читая длинного поста.
Просто по правилам формальной логики из утверждения TPS не может быть физически применена везде еще не следует, что "Это "впаривание"".
-
16.10.2007, 10:56 #6
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 690
Сообщение от Генаев Арсений
Никто никуда ничего не двигает. Представьте, что вы одни можете закалывать эти плиты и они нужны всем. Ни одна Тойота не сможет вас заставить держать для нее запасы.
-
16.10.2007, 15:41 #7
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
Новые термины всегда хорошо - база для диссертации!
Господин, nchuvakhin
Какова по-вашему продолжительность жизненного цикла машины, собираемой на Тайоте? Думаю вы согласны, что не год? Я рад. Тогда продукция Тайоты относится (по классификации маршала) к «инновативным» продуктам. По вашим словам «для функциональных продуктов стоит стремиться к JIT, для инновативным либо создавать буферные запасы…». Должно быть сильное воздействие луны, я напомню, что все таки родональниками JIT является Тойта.
Более того, к функциональным я так понимаю можно отнести следующие примеры (из вашего определения функциональных типов): проектирование и построение ГЭС, изготовление партии истребителей с модификациями и т.п.
Вы тут JIT предлагаете применять?!!!
P.s. при чем тут «ломиться в открытую дверь»? Господин Маршал как-то вообще не о том…
-
16.10.2007, 15:44 #8
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
Сообщение от Евгений_Кс
Для вас поясню попроще: если вам продают пылесос на 320V без трансформатора, говоря что все будет окей - это впаривание.
Обращайтесь, если что. Комментарии ваши очень ценны для нас.
-
16.10.2007, 17:16 #9
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от Генаев Арсений
Каждый метод, каждая вещь имет свою область применения. Полагаю, что авторы работ по TPS это понимают.
Для Вас объясню попроще.
Телогрейку можно использовать как одежду, а можно - как парус и жутко ругать ее за неэффективность.
Еще проще.
"Неча на зеркало пенять, коли рожа крива"
-
17.10.2007, 10:44 #10
- Регистрация
- 12.12.2005
- Сообщений
- 605
Сообщение от Генаев Арсений
Нынешняя Corolla, например, выпускается с 2003 года. Предыдущие поколения этой модели выпускались в 1998-2002, 1993-97 и 1988-92.
Нынешняя Camry выпускается с 2007 года. Предыдущие поколения этой модели выпускались в 2002-06, 1997-2001, 1992-96 и 1988-91.
-
23.10.2007, 01:28 #11
Еще одно дополнение к дискуссии
Сообщение от Генаев Арсений
1. "В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно. Это может быть связано с несколькими причинами:
-некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением)..."
2. "Цикл операции штамповки весьма короткий (1 шт. в секунду), ее можно переналадить для обслуживания нескольких продуктовых линий. Поэтому включение данной операции в непрерывный поток потребует увеличения времени ее цикла примерно до времени такта. Соответственно "прикрепление" штамповочного процесса к процессу производства семейства кронштейнов рулевого управления непрактично. Результатом было бы длительное простаивание пресса на линии кронштейнов, а для работы на других линиях пришлось бы приобрести отдельный пресс. Более разумно использовать штамповочный пресс для работы партиями и управлять его работой с помощью вытягивающей системы супермаркета."
Это как раз к вопросу о невозможности включения штамповки в непрерывный поток создания ценности. Т.е. авторы литературы по TPS сами пишут о том, что это невозможно и неразумно и рекомендуют поступать по-другому. В чем же их тогда винить?
Только даже в этом случае (т.е. при работе партиями на отдельных участках) авторы предлагают обходиться без централизованного планирования. Вопрос решается с помощью упомянутой во второй цитате вытягивающей системы супермаркета. Т.е. партии отштампованных деталей хранятся в специальном месте ("супермаркете") с учетом минимально необходимого уровня запаса. Как только количество деталей падает до этой критической отметки, сигнальный канбан запускает процесс штамповки. К тому моменту, когда запас полностью исчерпывается, уже готова новая партия отштампованных деталей. В результате необходимость составления производственного графика штамповки централизованно отпадает.
Арсений, думаю, проблема здесь не столько в самой TPS, сколько в ее интерпретации на просторах СНГ. Когда консультанты и теоретики набираются отрывочных знаний и несут их в "массы", у профессионалов тут же возникают вопросы, на которые ответа у консультантов нет. Однако это не значит, что этих ответов нет в принципе. Просто мы о них можем не знать. Ищущий да обрящет...
-
26.10.2007, 20:06 #12
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
я немного не об этом говорил... ну мне так кажется...
Виктория, вы привели типичный пример, когда одно из звеньев линии (узлов в потоке) имеет более высокую производительность, чем остальные. Правильно, т.о. чтобы использовать его наиболее эффективно, вы создаете перед ним буфер и делаете так, чтобы эта установка использовалась сразу несколькими линиями/потоками (следовательно была загружена более эффективно). Все верно. Возможно я был резок и вы не поняли - я не против TPS, я против того, что оно "годно везде" и в заключении привел пример производства, где на мой взгляд оно совершенно неприменимо, а вы почему то привели свой пример поточного производства, с которым я конечно же не спорю.
Итак, я предлогаю взять случае серийного произодства, в частности цех обработки ХХХ плит, когда:
1. переналадка занимает достаточно продолжительное временя (т.е. как если бы переход с продукции на продукцию на вашем пресе занимал не 1 мин. а часы)
2. выпускаема номенклатура довольно широка
2. маршруты выполнения изделий не носят прямолинейный характер и в могут изменяться в процессе производства(в приведенном мной примере у плиты могут быть обнаружены внутренние дефекты - это неизбежно) из за проблем с качеством и вообще отличны у различных номенклатур.
3. операции на машинах групповые - например термообработка. за один раз может быть обработано множество изделий, в соответствии с технологическими органичениями. Интересно, какой из карточек канбан должен руководствоваться при выборе какие и сколько плит положить в печь (при существующем множестве как технологических, так и требований по качеству - на совместную обработку), если там есть место для 45 плит. Или он должен калить их по одной?
Само производство описано выше. Вопрошаю вас, как должна выглядеть TPS на этом предприятии?
p.s. Я немножко пораскину мозгом на досуге и попытаюсь найти время кое что почитать, чтобы окончательно все разложить по полочкам. сожалению сейчас очень поджимает время.
-
26.10.2007, 23:47 #13
И я немного не о том :)
Цитатой из книги Ротера и Шука я хотела показать, что авторы литературы по TPS сами осознают ограниченность применения потока (того самого JIT) и приводят пример той самой штамповки. Более того, где-то в тексте (цитату быстро не нашла) они говорят о том, что есть понятие "правильного оборудования", которое обрабатывает по 1 единице изделия одновременно, и именно из такого оборудования в идеале должна строиться технологическая цепочка. И дальше они сами же пишут, что нет и не будет в ближайшем будущем таких штамповочных прессов. Т.е. в тех процессах, в которых задействовано подобное оборудование (как в Вашем примере) поток создать невозможно. Но можно применить другие методы бережливого производства, которых разработали достаточно.
Какой отсюда следует вывод? Авторы трудов по TPS не пытаются доказать всеприменимость непрерывного потока (хотя возможно это пытаются сделать местные консультанты - не знаю, не сталкивалась).
Что касается конкретно Вашего примера, то расписать для него TPS я, конечно, не смогу. Во-первых, потому, что я не специалист в области TPS. Но она очень меня интересует, поэтому я внимательно отслеживаю все дискуссии на эту тему и стараюсь разобраться со всеми вопросами. Во-вторых, потому, что я на практике с таким производством не сталкивалась и имею слабое о нем представление (у меня опыт работы в пищевой промышленности и в ч.м. - производстве ферросплавов). Но почему-то мне кажется, что если задаться целью и хорошо поискать, то можно найти примеры внедрения бережливого производства и на таких предприятиях (разумеется, не на просторах СНГ). Хотя может я и ошибаюсь.
-
27.10.2007, 00:02 #14
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 2,723
Сообщение от Олешко Виктория
Особенно когда говорите, что кому надо-тот сам во всем разберется
Это был очень симпатичный пост
-
31.10.2007, 21:23 #15
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 205
Сообщение от Олешко Виктория
Application of lean paradigm in red meat processing
К сожалению, не нашел ссылок. Краткий обзор: http://www.sciencedirect.com/science...61c3ca2b4755f1
Если необходимо могу выслать pdf-версию.
С уважением,
Дмитрий.
-
08.11.2007, 16:05 #16
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Встречный вопрос
Арсений, я не могу сказать, что я TPS-ник, и уж тем более не адепт, но я участвовал в нескольких проектах по внедрению принципов бережливого производства на предприятиях разных отраслей: машиностроение, производство стройматериалов, производство мебели, металлообработка и даже обслуживание линий электропередач. Я могу попробовать ответить на ваши вопросы, если вам это будет интересно, но мне не хочется тратить время на просто дискуссию.
Могли бы вы сформулировать конечную цель, ваш интерес? Я сделаю несколько предположений, ни одно из них не касается лично вас, это то, с чем приходилось сталкиваться на практике.
Понять, стоит ли внедрять TPS у себя?
Найти решения конкретной проблемы?
Понять сферу применения TPS?
Утвердиться в своем мнении о бесполезности TPS в вашем конкретном случае?
Потренировать навыки в риторике?
На один вопрос отвечу сразу:
Сообщение от Генаев Арсений
Подтверждений у меня никаких этому нет.
Меня поразило тогда другое. Срок сборки после поступления заказа на этом заводе был обозначен в 4 дня. Я тогда работал на заводе, который собирал механизмы для трубопроводной арматуры (корпус, двигатель, редуктор, рычаг) за 30-60 дней.
Трудно представить, что если вы собираете машину за 4 дня (и изрядно вложились в такую организацию производства), то вы легко согласитесь увиличивать период оборота еще на сутки, чтобы накопить готовые машины на стоянке.
Если месяц, то да, мы могли себе позволить держать часть продукции неделю-другую...
Кстати, у А.Хейли, в "Колесах" описывался один американский конвейер, по которому может и шла одна и та же модель автомобиля, но каждая единица все равно отличалась комплектацией. А Хейли крайне убедителен в описании автопрома, чтобы верить, что так оно и было. Если желаете, могу поискать цитату.
-
13.11.2007, 17:51 #17
- Регистрация
- 12.10.2007
- Сообщений
- 6
>Понять сферу применения TPS?
Вот цель создания этого топика. Если можете, расскажите подробнее, где по вашему TPS (именно ее производственная составляющая) может быть применена и приведите пожалуйста примеры. Не success story, а конкретные примеры, как было (от процесса подготовки, планирования и выполнения производства) и как стало (все тоже самое). Уверен, ввиду отсутствия стоящих описаний внедрений TPS в России (где опять же таки, говорилось бы не о повышении эффективности и передовом восточном опыте, а о конкретных и измеряемых вещах) это было бы весьма ценно и интересно и не только мне.
Особенно интересен опыт внедрения TPS в машиностроении и особенно в серийном производстве (пример которого я привел). Так же было бы интересно услышать, возможно ли по вашему применения принципов JIT для того производства, которое я описал ниже и, если да, то как именно?
-
14.11.2007, 13:58 #18
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от Генаев Арсений
мне кажется, вы смешали в одном вопросе несколько разных. Я попробую ответить на каждый по-отдельности, если не возражаете.
Во-первых, про производственную составляющую. На всякий пожарный напомню, что в TPS есть еще как минимум и человеческая составляющая с управленческой.
Если мы про них временно забываем, то, по моему мнению, производственная составляющая TPS может внедряться в тех же отраслях, что и за рубежом, т.к. производство, как ни крути, везде одинаковое. От страны оно не зависит. Оно зависит от технологий, да, чаще всего у нас предприятия не обладают самыми современными технологиями производства, но это не является необходимым условием для внедрения TPS.
Повторюсь, речь идет о производственной составляющей. Отраслевые примеры взял с сайта www.productivitygroupeurope.com - европейского отделения американской консалтинговой компании, занимающейся внедрением Lean (TPS): whirlpool, honeywell, unilever, motorola, pirelli, adidas salomon, boeing, procter & gamble, alcoa, dupont, exxon, intel, johnson control и т.д. Думаю, вполне достаточно. Здесь и сборочные и химические производства.
Возражения по технологической отсталости принимаю, но учтите, что Toyota в 1940-1950-ых годах начинала сборку машин в стране, разрушенной после второй мировой войны. Почему наши предприятия не могут этого повторить? Технологически мы может и отстаем, но не навсегда.
Еще один момент. Не рассматривайте TPS как единое целое, которое можно взять и положить на любое производство. Это не панацея, вы правы. Но 50-80% инструментария TPS в определенной комбинации можно использовать на любом производстве. Вопрос заключается в правильном подборе методов и инструментов в каждом конкретном случае. Поэтому на ваш вопрос я бы ответил так: саму TPS можно использовать только на Toyota, а ее принципы и идеологию - практически везде.
И это не быстро. Очень небыстро, потому что TPS затрагивает и персонал и методы управления, а эти тонкие материи меняются очень медленно.
Сообщение от Генаев Арсений
В России реализация проектов внедрения TPS или Lean manufacturing началась года 3-4 назад. Вспомните, сколько лет потребовалось внедрять TPS, прежде чем американцы задумались о судьбе своего автопрома. 30, если не 40 лет.
Сейчас никто вам не приведет пример внедренной TPS в России. В первую очередь потому, что все-таки кроме технологий нужно менять систему менеджмента и работу с персоналом, а это уже не 3 и не 5 лет упорной работы, да и даже одну технологию быстро не поменять - слишком непривычно работать по другим принципам, поэтому все проекты внедрения начинаются с небольших производственных площадок, цехов, где риски потерь в случае чего минимальны, поэтому даже когда все отлажено и запущено (а проходит минимум год,а то и больше), гордиться работой могут только те, кто ее проделал и понял глубину изменений. Потом опыт перекладывают на более важные объекты, но все самое интересное в России только начинается. ;)
Да, и тут есть еще два момента. Консультанты не делятся опытом из-за обычных соглашений о конфиденциальности, а производственники умалчивают о своем успешном опыте, потому что совершенно справедливо оценивают его как свое конкурентное преимущество.
Поэтому боюсь, что карты AsIs и ToBe реальных производств вы вряд ли увидите. В лучшем случае назовут несколько ключевых цифр - снижение запасов, сокращение сроков производства и т.д.
Если вы готовы воспринимать абстрактные примеры, без упоминания отраслей и предприятий, наверное, я бы мог их привести, но поверите ли вы в то, что я их не придумал. Но еще раз предупреждаю - это будут "кусочки", а не полный производственный цикл.
И если вы их попросите, поясните, пожалуйста, что в вашем понимании означают "конкретные и имеряемые вещи" в противовес повышению эффективности. Восточный опыт обещаю не привлекать. ;)
Сообщение от Генаев Арсений
Сообщение от Генаев Арсений
Сообщение от Генаев Арсений
Несколько лет потребуется, чтобы все это превратить в производство а-ля TPS, и выглядеть оно в итоге будет совсем по-другому.
Вам картинку или методы?
Картинка простая, вы и сами ее легко представите, если нарисуете "идеал": переналадка занимает времени на 25-50% меньше, номенклатура сокращена так, чтобы объем продаж просел не более чем на 2-3%% (на практике это может дать до 20% сокращения ассортимента выпускаемой продукции и существенное повышение производительности производства), проблемы с качеством решены, маршруты выполнения не прямые, но разветвлены существенно меньше - есть несколько управляемых групп продукции со сходными маршрутами и выделенным орборудованием, размер партий остался прежним только разве что на литье.
Методы: быстрая переналадка (Сигео Синго, читайте, он того стоит, там далеко не одни только прессы), выделение потоков, производство типопредставителей, анализ рынка, внедрение TPM, рабочих ячеек, изменение системы мотивации персонала, полная замена системы планирования, существенная переделка процесса технологической подготовки производства, изменение управленческого учета.
Перечитал, представил себя на месте стороннего человека и не поверил. Согласен, пока все это "не увидишь" и "не пощупаешь", не верится.
Арсений, я не дам ответ на вопрос "как это сделать", не потому что не знаю, а потому что он стоит денег.
Могу предложить, как вам поступить, чтобы от состояния "верю/неверю" перейти к более прагматичному "реально/нереально".
Обратитесь к какой-нибудь конкретной консалтинговой компании, или на предприятие, где TPS (lean) внедрялся, попросите свозить вас на производство. Если речь не идет о вашем прямом конкуренте, то могут показать примеры внедрения и полученные результаты. Это что касается TPS в России. Что касается вашего производства. Некоторые консалтинговые компании проводят вводные тренинги по Lean, TPS, кайдзен не "вообще для всех желающих" на призрачных примерах, а для конкретного клиента, с разбором его кейсов и ситуаций. Так вы сможете оценить, насколько это подходит вам.
Ну а дальше - три пути.
1. Читать, думать, анализировать и внедрять самим, как на Toyota, где Оно и Синго занимались разработкой TPS лет тридцать.
2. Покупать людей и/или знания, чтобы сократить срок внедрения.
3. Отказаться от внедрения или отложить его до других времен.
-
14.11.2007, 22:40 #19
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от wal_kazarin
-
15.11.2007, 07:50 #20
Хорошая тема
Доброго времени суток всем!
Ранее я занимался чисто маркетингом и стратегическим планированием. полез глубже - нашел дыры в оптимизации производства. изучал мненджмент качества, но не плотно, поэтому тема очень интересна.
Дайте хорошие и понятные ссылки на TPS и что может помочь. номенклатура: снеки, ассортимент порядка 50 наименований.
Заранее спасибо!
-
15.11.2007, 19:21 #21
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от FEB
Если я непонял вопрос, уточните, а я пока отвечу на сформулированный мною, поскольку похожие вопросы часто встречается.
Образно говоря, японцы не рождаются в халатах с закатанными рукавами и с единственной мыслью о том, чтобы работать с максимальным качеством, которое только возможно. Это для нас сейчас привычно, что надпись Made in Japan приравнивается к гарантии работы продукта без каких-либо проблем долгое и долгое время. Забавно, что так было далеко не всегда и еще забавнее, что еще живы люди, которые помнят, что Made in Japan звучало примерно как сейчас для нас Made in China. Ссылаюсь на Акио Мориту и его книгу "Sоny. Сделано в Японии".
Я не считаю, что в наши рабочие и мастера, инженеры и технологи чем-то хуже японцев или американцев. Кстати, слышали ли вы о том, что Toyota внедряет TPS на своих заводах по всему миру, независимо от страны местоположения. И работают на них местные люди, а не японцы. ;)
Так вот. Наши соотечественники могут добиваться не меньших, а порой даже больших успехов. Особенно если им оказать в этом помощь. Чаще всего же получается, что к этому не готовы менеджеры предприятий, которые пытаются внедрять TPS, потому что им тоже нужно менять свои методы управления. К сожалению, нельзя переставить станки, сказать: "работаем так" и ждать, что все заработает. Даже если изменить систему мотивации и платить, к примеру, премии за рост уровня качества (а с этим тоже все гораздо сложнее), все равно еще не все заработает.
Но тем не менее, успешный опыт есть, люди медленно, но переучиваются, менеджеры покидают тихие кабинеты, технологи чаще обнаруживаются в цеху, чем за рабочими столами, и т. д. И японцы, печально понурив головы, уезжают восвояси. ;)
Однако это опять же - небыстро, неторопливо и терпеливо.
-
15.11.2007, 20:06 #22
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от wal_kazarin
Сообщение от wal_kazarin
Сообщение от wal_kazarinПоследний раз редактировалось FEB; 15.11.2007 в 20:55.
-
16.11.2007, 12:15 #23
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от Дмитрий Рыжков
http://www.alpina.ru/books/themes/28/
"Дао Тойота", "Гемба кайдзен", "Быстрая переналадка"
Институт комплексных стратегических исследований
http://www.icss.ac.ru/books/books.php
"Производственная система Тойоты", книги "... для рабочих" в серии "Производство без потерь"
Сообщение от Дмитрий Рыжков
-
16.11.2007, 12:37 #24
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от FEB
"Пожизненный найм" - это не изобретение японцев. Его придумали ребята, которых американское правительство прислало в Японию с целью построить там такое государство, которое исключило бы возможность повторного возникновения военного режима. И проблем с таким наймом тоже полно.
Не сбегут с работы к конкурентам обученные люди? Ну да. Только если у вас кризис продаж случится, вы и уволить никого не можете. Разве что в случае банкротства. Неслабая социальная ответственность, а? Опять же, чем мотивировать навеки прикрученного к компании человека? Нельзя же всю жизнь держать его в одной должности и по 5% повышать зарплату за выслугу лет. А если он просто перестанет вкладываться в работу, его не уволишь... Обязательства-то двусторонние.
Сообщение от FEB
TPS не внедрить за 1-2-3 года. Готовые примеры увидеть сложно, потому что их крайне мало. Инструмрэнд, может быть, но я сам там не был, только по отзывам говорю. Большинство остальных, скорее всего, "в процессе изменений". Хотя, может кто и назовется...
Свои примеры на форуме могу привести только без имен компаний и фамилий, и только кусочные.
-
16.11.2007, 16:50 #25
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от wal_kazarin
К примеру, Вы смогли бы указать хотя бы одну российскую консультационную компанию, которая может похвалиться:
"на заводе ... мы полностью внедрили TPS!" (или LM, или ТОС,... или любую другую западную "новинку") ?
Зато бизнес вокруг трактовки сказанного в упомянутых книжках в глянцевых обложках процветает...
-
16.11.2007, 18:37 #26
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от FEB
Сообщение от FEB
Именно поэтому ПОЛНОСТЬЮ никто не внедрял.
Между делом, сколько лет рынок знаком с MRP и ERP? Покажите мне российское предприятие, где внедрена ERP в полном объеме, в 99% случаев это не так. MRP-то мало где толком работает, а ERP, ERP-II и подавно.
Сообщение от FEB
-
16.11.2007, 19:46 #27
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от wal_kazarin
Но, Валерий, ссылки на какую литературу Вы приводили выше? Это что, действительно, материалы по организации машинострительного производства (TPS имеет отношение именно к машиностроению) или это просто популярное чтиво для "продвинутых" слушетелей МВА?...
-
16.11.2007, 20:36 #28
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
О чем книги
Сообщение от FEB
по порядку.
Не совсем понял, что вы имеете в виду под материалами по организации машиностроительного производства, уж больно всеобъемлющий термин, под него можно и проектную документацию на здания и сооружения подвести, и штатное расписание операторов станков, и алгоритмы MRP/CRP.
Книги - про следующее.
"Дао Тойота". Очень подробное и стройное описание инструментов бережливого производства. Не родная, т.к. написана американцем.
"Гемба кайдзен". Половина книги - кейсы. Описания того, как разные компании понимают кайдзен и как внедряли его у себя. Есть еще "философская" часть - "Кайдзен", того же автора. Для тех, кто не торопится найти "кнопку", а хочет онять основы.
"Быстрая переналадка". Синго. О том, как сократить переналадку с часов до минут. Весь метод описан на 4- страницах (могу номера привести). Остальное - описание, примеры, кейсы, зачем и для чего нужно.
"Производственная система Тойота" - Тайити Оно, автор книги и одновременно (вместе с Синго) создатель самой TPS, если такой титул можно вообще кому-либо присвоить. Наверное, это наиболее близкая для "продвинутых слушателей MBA" книга.
У ИКСИ есть еще одна книга Синго, "Изучение производственной системы Тойоты", но не читал, но судя по оглавлению - предназначена для практиков.
Книги под общим названием "... для рабочих" - исключительно неглянцевые, написаны коллективом авторов американской компании Productivity для рабочих, операторов, наладчиков, тех, кто фактически является руками проектов внедрения TPS. Для любителей модных тенденций совершенно бесполезны, т.к. имеют сугубо практическую направленность и одновременнот решают задачу обучения персонала.
Посмотрите по ссылкам - на сайтах есть оглавления книг.
-
16.11.2007, 22:09 #29
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от wal_kazarin
А Вам приходилось читать специализированную литературу на эту тему отечественных авторов? И еще вопрос: есть ли в Вашей компании консультанты, имеющие специальное базовое образование, к примеру, инженеры технологи, окончившие россйский технический ВУЗ, т.е. те, кто изучал проблему не по упомянутым переводным книжкам?
-
17.11.2007, 02:32 #30
- Регистрация
- 04.10.2007
- Сообщений
- 38
Сообщение от FEB
И все же хотелось бы понять, что вы имеете в виду под организацией машиностроительного производства? Например, в первой по ссылкам книге, Л.В. Тюленева, изложены, в частности, "содержание и стадии внутрифирменного планирования, роль и цели стратегического планирования, сущность маркетинга как основы системного планирования". Согласившись с тем, что маркетинг является неотъемлемой частью системы планирования, а значит - является базисом для организации производства, замечу, что такой широкий подход снижает возможность углубляться в детали. И вот, к примеру, книг по методам планирования мелкосерийного производства поисковик не дал. 5255 ссылок на запрос "планирование мелкосерийного производства". Но среди них только статьи, курсовые, диссертации.
Сообщение от FEB
Скажите, что стоит почитать из отечественных разработок, по вашему мнению?
Сообщение от FEB
Не хочу снова делать предположений, лучше уточню. Скажите, а зачем вы спрашиваете про инженеров-технологов?