Страница 3 из 3 ПерваяПервая 123
Показано с 61 по 80 из 80
  1. #61
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    но ведь для определения потребности конкретной БЕ необходимо, как минимум, понимание сколько, и на какие мероприятия БЕ просит ресурсов, тоесть так или иначе на основе понимания топа БЕ о развитии БЕ....(никто лучше БЕ не может знать о направлениях ее развития, при эффективном топе), получается опять таки снизу...
    а роль КЦ лишь моделируя различные варианты распределения ресурсов (в связи с ограниченностью ресурсов) выбрать наиболее эффективную модель...
    мне так кажеться....
    Я думаю тут должна быть совместная работа. Центр, акционеры обычно обладают стратегическим видением, т.е. представляют, что они хотят сделать с холдингом, какой он должен быть лет через пять, какие цели они ставят и будут пытаться их достичь. Можно провести декомпозицию этих целей и посмотреть, кому из бизнес-единиц можно поручить выполнить ту или иную задачу (подцель). Получив задачу руководители бизнес-единицы должны организовать её проработку (в том числе совместно с аналитиками холдинга), разработку бизнес-плана или бизнес-планов. Результаты они представляют в холдинг, в аналитическом центре которого происходит сведение всех бизнес-планов и оценка возможности реализации поставленных целей и задач. Я бы так всё организовал.
    Кстати, самое трудное тут - это стратегическое видение собственников бизнеса. Иногда их так колбасит ...

  2. #62
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от UMKA
    господа, может быть кто -то занимался вопросами построения системы бюджетирования в холдингах, поделитесь опытом, и желательно подкрепите литературой...

    вопрос: бюджеты составляются бизнес-диницами на основании видения руководства, или же до руководства директивно доводятся показатели, которые бизнес-единицы должны достичь?
    Я встречал успешные холдинги, где весь детальный бюджет делался вверху специальным подразделением и спускался вниз. Холдинги живут больше 100 лет и успешно развиваются. Бывают и другие ситуации.

    Чаще всего сверху делается стратегический бизнес-план (включая фин прогноз на 5 лет) - из него спускаются целевые ориентиры - которые нужно достичь. Способ достижения определяется руководством бизнес-юнитов.

  3. #63
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Я думаю тут должна быть совместная работа.
    Согласен.
    Впрочем, я писал уже про переговоры.
    Цитата Сообщение от Равиль
    Кстати, самое трудное тут - это стратегическое видение собственников бизнеса.
    Здесь я бы поспорил. IMHO, самое трудное это трансляция стратегического видения собственников вниз - на уровни топ-менеджмента и менеджеров 2 уровня.

  4. #64
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    Thumbs down Спасибо за конструктивный диалог

    Цитата Сообщение от UMKA
    оценка по алгебре у меня была достойная...возможно я не совсем понятно написал...но думал что умные люди поймут...а не будут цепляться к формулировкам и разводить демагогию....))

    Молчание не доказывает присутствия
    ума, но доказывает отсутствие
    глупости.
    Буаст
    Я тоже вас уважаю как оппонента.
    Иначе давно бы уже перестал ковыряться в ваших косноязычных конструкциях и отправил читать школьные учебники.

    Чудны дела ... человеку указывают на нарушение логики, а он встает в позу несправедливо обиженного и начинает бросаться цитатками.
    Смешно.

  5. #65
    Член сообщества
    Регистрация
    15.05.2007
    Сообщений
    94

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Я тоже вас уважаю как оппонента.
    Иначе давно бы уже перестал ковыряться в ваших косноязычных конструкциях и отправил читать школьные учебники.

    Чудны дела ... человеку указывают на нарушение логики, а он встает в позу несправедливо обиженного и начинает бросаться цитатками.
    Смешно.
    вы считаете не логичным сопоставление показателя определенного собственником с показателем полученным на основе данных БЕ (на основе консолидированного видения топов БЕ)????

  6. #66
    Член сообщества
    Регистрация
    15.05.2007
    Сообщений
    94

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    Я встречал успешные холдинги, где весь детальный бюджет делался вверху специальным подразделением и спускался вниз. Холдинги живут больше 100 лет и успешно развиваются. Бывают и другие ситуации.

    Чаще всего сверху делается стратегический бизнес-план (включая фин прогноз на 5 лет) - из него спускаются целевые ориентиры - которые нужно достичь. Способ достижения определяется руководством бизнес-юнитов.
    насколько я понимаю речь идет не о финансовом холдинге....

    а бюджет составлялся для каждой БЕ на основе видения исполнителей бюджета согласованного с собственником?

  7. #67
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от UMKA
    вы считаете не логичным сопоставление показателя определенного собственником с показателем полученным на основе данных БЕ (на основе консолидированного видения топов БЕ)????
    Слово "консолидация" подразумевает конкретный смысл: собрать планы с мест, удалить внутренние расчеты, утвердить полученный суммарный план.
    Вы не торопитесь отвечать. Повертите эту конструкцию в голове и, надеюсь, придете к тому же выводу что и я: для холдинговой структуры возможен только 1 (один) вариант - трансляция целей верхнего уровня от собственников к БЕ. Механизмы трансляции и учета возможностей и "хотелок" руководства БЕ могут отличаться от случая к случаю, но основной посыл именно такой: "сверху-вниз".
    Иначе мы имеем не холдинг, а скорее кластер ... но это уже тема другой дискуссии.

  8. #68
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от UMKA
    насколько я понимаю речь идет не о финансовом холдинге.... а бюджет составлялся для каждой БЕ на основе видения исполнителей бюджета согласованного с собственником?
    Нет. Если под финансовым холдингом подразумевается некий набор предприятий, не объединенных общей бизнес-идеей (типа производства памперсов и продуктов питания), то владелец сверху может спустить такие показатели, как рост выручки и рост прибыли - а может попросить разработать стратегический бизнес-план руководителя БЕ, а потом исходя из него уже спрашивать про бюджет и прочее.

    Здесь еще много зависит от оценки качеств, профессиональных навыков, системы мотивации руководителей БЕ. В конце концов - не надо забывать, что модель ДюПона была разработана в корпорации ДюПон как раз для управления разными БЕ.

  9. #69
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Болдину:
    Здесь я бы поспорил. IMHO, самое трудное это трансляция стратегического видения собственников вниз - на уровни топ-менеджмента и менеджеров 2 уровня.
    Действительно после осознания собственником довести (транслировать) "хотелки" до ТОПов и ниже бывает трудно. Поэтому по Коллинзу они должны спорить до хрипоты, определяя свою стратегию.

    Но далее стоит суперсложная задача - воодушивить коллектив на исполнение стратегии. Вот тут всё и начинается...

  10. #70
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Равиль
    Но далее стоит суперсложная задача - воодушивить коллектив на исполнение стратегии. Вот тут всё и начинается...
    Только что вернулся с 3х дневного воодушевления (+2 дня перелета туда и обратно). Работает. Задача не такая и сложная (и дорогая). Было бы желание.

  11. #71
    Член сообщества
    Регистрация
    15.05.2007
    Сообщений
    94

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Слово "консолидация" подразумевает конкретный смысл: собрать планы с мест, удалить внутренние расчеты, утвердить полученный суммарный план.
    Вы не торопитесь отвечать. Повертите эту конструкцию в голове и, надеюсь, придете к тому же выводу что и я: для холдинговой структуры возможен только 1 (один) вариант - трансляция целей верхнего уровня от собственников к БЕ. Механизмы трансляции и учета возможностей и "хотелок" руководства БЕ могут отличаться от случая к случаю, но основной посыл именно такой: "сверху-вниз".
    Иначе мы имеем не холдинг, а скорее кластер ... но это уже тема другой дискуссии.
    возможно вы и правы...но....
    в моем понимании данная схема применима к оператору, стратегическому контролеру, стратегическому архитектору, но ни как ни к финансовому холдингу, это раз...
    во вторых...опять же, трансляция целей верхнего уровня....остается загадкой (насколько корректно они будут ретранслированы каждой БЕ?), ведь собственникам глубоко всеравно...кто и сколько зарабатывает, их интересует результат в целом...
    в третьих.....а как же в таком случае с борьбой за ресурсы каждой БЕ (если за них уже все решили?)...

  12. #72
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Евгений_Кс
    Чтобы понять процедуру взаимодействия, надо начать взаимодействовать, а не спрашивать у Форума. Или вы сторонник секса по телефону?
    Не забывайте, что кроме вариантов сверху и снизу есть еще много не обсужденных Вами позиций...
    Я ранее предлагал сзади, но не восприняли......

  13. #73
    Член сообщества
    Регистрация
    23.11.2005
    Сообщений
    2,178

    По умолчанию

    Genn:
    Было бы желание.
    Вот в этом-то всё и дело, как показывает опыт и практика.

  14. #74
    Член сообщества
    Регистрация
    09.02.2007
    Сообщений
    75

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от UMKA
    возможно вы и правы...но....
    в моем понимании данная схема применима к оператору, стратегическому контролеру, стратегическому архитектору, но ни как ни к финансовому холдингу, это раз...
    во вторых...опять же, трансляция целей верхнего уровня....остается загадкой (насколько корректно они будут ретранслированы каждой БЕ?), ведь собственникам глубоко всеравно...кто и сколько зарабатывает, их интересует результат в целом...
    в третьих.....а как же в таком случае с борьбой за ресурсы каждой БЕ (если за них уже все решили?)...
    имхо НЕТ математического метода простого и милого сердцу распределения показателей вниз. ну как вы эти 3% раскидаете? в том году отрасль могла расти на 25%, а в это - на 5% и что? какие показатели не поставите -не прыгнут они сильно выше рынка, ну выжмут 6%, но прошлогодних 25% им не догнать!

    не хотите - не собирайте планы от БЕ. Сделайте СВОЙ холдинговый анализ отраслей и ваших инвестиций. Все равно Вам придется делать анализ бизнесов, финансовый вы холдинг или нет. не найдете вы профиля распределения и без анализа-думанья прибыли не получите. Собственников интересует результат, но вы-то не собственник, вы менеджер, который должен обеспечить им этот результат.

  15. #75
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Шоломицкая
    имхо НЕТ математического метода простого и милого сердцу распределения показателей вниз.
    Конечно.
    В одной из компаний где я работал, когда генеральному торгового дома поставили на вид, что при росте рынка в 15% он вырос всего на 5% (то есть на самом деле сдал рынок конкурентам) ... он провел собственный анализ и заявил, что "вообще-то роста никакого не было и добытые нами потом и кровью 5% - это солидное достижение". Далее разговор зашел в тупик, так как ГД ТД отрицал релевантность данных "Бизнес-Аналитики" и защищал свой подход.

  16. #76
    Член сообщества
    Регистрация
    09.02.2007
    Сообщений
    75

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Конечно.
    В одной из компаний где я работал, когда генеральному торгового дома поставили на вид, что при росте рынка в 15% он вырос всего на 5% (то есть на самом деле сдал рынок конкурентам) ... он провел собственный анализ и заявил, что "вообще-то роста никакого не было и добытые нами потом и кровью 5% - это солидное достижение". Далее разговор зашел в тупик, так как ГД ТД отрицал релевантность данных "Бизнес-Аналитики" и защищал свой подход.
    "Конечно" - это согласие или ерничанье? в силу хар-ка думаю, что подкалываете, но не вижу противоречия Вашей истории с моими сентенциями.

  17. #77
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Шоломицкая
    "Конечно" - это согласие или ерничанье?
    Я бы смайлик поставил. Как сейчас

  18. #78
    Член сообщества
    Регистрация
    25.11.2005
    Сообщений
    1,138

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Шоломицкая
    имхо НЕТ математического метода простого и милого сердцу распределения показателей вниз. ну как вы эти 3% раскидаете? в том году отрасль могла расти на 25%, а в это - на 5% и что? какие показатели не поставите -не прыгнут они сильно выше рынка, ну выжмут 6%, но прошлогодних 25% им не догнать!
    Ошибаетесь тут - есть. Как вниз, так и вверх, если эти показатели "математически" раскладываются на элементы или "собираются" в единое целое. Вы чуть чуть смешиваете инструментарий для достижения результата с самим результатом.

    2 Umka, читая о стратегическом архитекторе и контролере, я бы предложил Вам закончить читать статьи и открыть нормальные книги по УУ - время у Вас на это слава богу есть, при том, что организация готова пока "платить" за учебу и ошибки. Это серьезно. Кстати, лучший совет в этой ветке я видел у Евгения_Кс. Если увидете этот совет, воспользуйтесь.

  19. #79
    Член сообщества
    Регистрация
    09.02.2007
    Сообщений
    75

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Стас
    Ошибаетесь тут - есть. Как вниз, так и вверх, если эти показатели "математически" раскладываются на элементы или "собираются" в единое целое. Вы чуть чуть смешиваете инструментарий для достижения результата с самим результатом.
    может смешиваю. но автоматическое распределение показателей вниз ничего не даст в данном вопросе.

  20. #80

    Exclamation

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    В одной из компаний где я работал, когда генеральному торгового дома поставили на вид, что при росте рынка в 15% он вырос всего на 5% (то есть на самом деле сдал рынок конкурентам) ... он провел собственный анализ и заявил, что "вообще-то роста никакого не было и добытые нами потом и кровью 5% - это солидное достижение". Далее разговор зашел в тупик, так как ГД ТД отрицал релевантность данных "Бизнес-Аналитики" и защищал свой подход.
    Это просто закон любой компании, когда начинается разбор палетов все именно этим и закзчивается. Совет директоров (финансисты "...упырки..." роют данные, по факту которые уже сложились и которые уже никак не исправишь, стаят на вид совету директоров и начинают его обвинять... Для чего? Разве это и так не понятно, что у него рост меньше чем рост рынка? И как по вашему мнению, чем это должно закончиться? Конечно бедный директор как и 95% будет оправдываться перед советом директоров и в перувую очередь будет ставить под сомнение легитимность данных. Типо что это такое, кто это считал и т.п. и т.д. Как в принципе это дожно было бы и быть все расходятся при своем и с не самым лучишем мнением о друг друге, особенно в последствие отражается на взаимоотношениях плановиков и этого бедного Директора.

    ЗАКОН. "Задним числом факт не исправишь!!"

    Случилось и случилось и не надо заходить на эти грабли.
    Надо было просто поставить задачу об увеличении значений роста дохода на следующий период, и что бы он подготовил перечень мер которые он готов предпринять для увеличеня этого показателя.

    вопрос: бюджеты составляются бизнес-диницами на основании видения руководства, или же до руководства директивно доводятся показатели, которые бизнес-единицы должны достичь?
    Бюджетирование именно так и строится. Совет директоров определяет стратегические цели, расладывает их на то чего от кого хочет, ставит задачи бизнес-единицам. И те мучительно думают за счет чего им надо этого достичь и собственного говоря готовят бюджет бизнес-единиц, где указывают и чего они за это хотят.

    По другому подход и быть не может.
    Именно бизнес-единицы готовят свои бюджеты, в соответсвие с целями определемыми в отношении бизнес единиц Советом директоров.

    Второй путь (отсутствие цели свыше). Настает время икс менеджер должен подготовить бюджет, при подготовке которого менеджер так или иначе сам прикидывает чего от него ожидает Совет директоров, как правило дают цифры близкие к ожиданиям процентов на 80% (оправдание текущая зарплата и внутренние проблемы, о которых лучше не распорстроняться), что бы его вынудили (внушили) задрать эти цифры (заодно повод ненаязчиво внушить о необходимости повышение компенсации), дабы снять с себя ответственность за не выполнения в случае если что то пойдет не так.

    Третий путь. Весь бюджет расчитывается экономистами, обычная отечественная практика, путь банальный "...и не приносит результатов...". Все по условным моделям расчитывает плановый отдел, делает прикидки, как обычно начинают с затрат, запрашивают вхоядщие данные от бизнес-единиц, определяет требуемую рентабельность (прибыль), определяет выручку обратным расчетом от плановых затрат. Совет директоров рассматривает и принимает бюджет с учетом соих уточнений, как правило режет затраты, т.е. бюджет в результате утверждается и все начинают работать, как бог на душу положит (т.е. без особых измененй в своей работе), в лучшем случае отбел бюджетного контоля будем им переодически парить мозги о том, что у них идет не выполнение установленного бюджета и как-то пытаться воздействовать на исправление ситуации. И вот когда наступает окончательный разбор полет в конце года, начинают выяснять подробности, о том мобствено, кто чего не учел и кто собственно ответственен за провал, в случае провала, кто чего и как считал, как правило все это закнивается именно, как см. комментарий выше.
    Если развита система оперативного мониторинга за деятельностью бизнес-единиц, то ситуацию будут пытаться выправить когда, оно уже зайдет на грань фола, ее конечно выправят, покрайней мере на более приемлемый уровень с учетом усилий совета директоров, а результат сочтут приемлемым, в случае если совет директоров включается хоты бы эпизодически в операционную деятельность бизнес-единиц.

    Уважаемые коллеги не наступайте на эти грабли, если нужно ломайте устаявшиеся процессы и перезакрепляйте правильно ответственность, за лицами которые принимают управленческие решения, т.е. в прямую влияют на финансовые результаты организации, выходите на правильный путь.

    господа, может быть кто -то занимался вопросами построения системы бюджетирования в холдингах, поделитесь опытом, и желательно подкрепите литературой...
    Вы выше сказаное подвержадаю собственным опытом и наблюдениями. Источников литературы типа Хруцкого, Щиборщ ничего такого вы не найдете, там есть опсание об инструментарии, формочки, описание и т.п.

    Рекомендую сходить на семинары Молвинского по бюджетированию (именно с его участием), он вам в деталях все не раскажет но даст здравое зерно от которого надо плясать.

    Для особо продвинутых (прошедших все круги ада бюджетрования) рекомендую прочитать книгу Джереми Хоуп и Робин Фрейзер "За гранью бюджетирования (как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов)", читать осторожно особено начинающим.

    Для общего саморазвития предлагаю прослушать аудио книги Джона Ван Эйкина.
    И еще одно наблюдение на личом опыте стал все чаще замечать что Экономика близко связана с Писохологией. Т.е. эти оба фактора оказывают сильное влияние друг на друга, подумайте об этом.

Страница 3 из 3 ПерваяПервая 123

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •