Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя
Показано с 1 по 30 из 46
  1. #1
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию Мотивация ТОР: деньги+дополнительные "пряники"

    Добрый день!
    Хочу прибегнуть к форумному разуму вот по какому вопросу:
    Хотелось бы узнать существующую практику в тех компаниях, где Вы работаете / практику о которой Вы знаете, относительно стимулирования персонала, прежде всего - ТОР-менеджмента (способы доп.мотивации).

    Компания, на которой я сейчас работаю, ставит следующую цель (достаточно типовую, надо сказать):
    Сделать деятельность сотрудников, в первую очередь - ТОР-менеджеров, результато-ориентированной - чтобы каждый сотрудник в рамках своей деятельности стремился выдать на-гора максимум результата максимального качества.

    Задача (в рамках данной цели): разработать систему материального и нематериального стимулирования сотрудников (начиная с ТОР-менеждмента)

    Составляющие системы, задуманные и худо-бедно внедренные на текущий момент:

    1. Основная денежная часть системы - оклад + бонус / дебонус, исходя из выполнения целевых показателей данного сотрудника. Основа начисления - соблюдение месячных KPI данного сотрудника (5-7 шт.) из общего дерева целей Компании + дополнительные показатели "дисциплины" (исполнение приказов, наличие рекламаций на деятельность подразделения, etc. )

    2. Дополнительная денежная часть системы - дополнительные выплаты по итогам квартала / года. Основа начисления - соблюдение квартальных KPI (5 шт.) + выполнение квартального плана развития подразделения / сотрудника

    3. Дополнительная материальная неденежная часть системы - что-то вроде расширенного соцпакета / преференций данной должности

    4. Нематериальная мотивация

    Если с 1-2 пунктами все более-менее понятно, то по пунктам 3-4 хотелось бы устроить мозговой штурм на тему "как это бывает / хотелось бы мне, будь я ТОР-менеджером данной Компании"

    Что уже накреативили (возможные варианты):

    1. Место на VIP-парковке
    2. Региональные и федеральные грамоты и медали (представление на них)
    3. Внутренняя «Доска почета», внутренние грамоты
    4. Внутренние ценные медали и прочие ценные подарки. (внутренний "золотой Оскар", "Ролекс на память" и т.д.)
    5. Оплачиваемый дополнительный отпуск (дополнительная неделя отпуска)
    6. Оплачиваемый отпуск (путевки) на 2 персоны
    7. Внутренние акции (опционы на часть прибыли Компании)
    8. Оплаченное (полное / частичное) обучение (МВА)
    9. Выделение в качестве главного руководителя проекта и/или бизнес-направления
    10. Проект «Заработай жилплощадь» - за качественную работу сотруднику засчитывается +Х кв.м. виртуальной квартиры. По достижении определенного количества метров Компания покупает квартиру сотруднику.
    11. Оплаченное (полное / частичное) обучение членов семьи (детей)
    12. Разрешение на найм заместителя / помощника / секретаря
    13. 50% оплата спортивных занятий (фитнес, плаванье…)

    Проблема: несмотря на достаточно проработанную систему показателей, народ (в том числе и ТОРеры) незамотивирован эти самые KPI достигать... При том, что система "кнута и пряника" формально жесткая - вилка между минимум и максимум "денег на руки" по каждой должности достаточно ощутима - разница практически в 3 раза.

    Хотелось бы узнать мнение / идеи по дополнительным вариантам стимулирования из серии "как заставить машину ехать"...

  2. #2
    Кандидат
    Регистрация
    26.11.2005
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Lents
    У топов нет месячных KPI (тем более 5-7 штук), может не быть и квартальных - они решают стратегические задачи, и результаты их деятельности выражаются в последней строчке отчета о прибылях и убытках (та самая bottom line) и в цене акций, если они торгуются. Причем эти результаты могут и не проявиться в первый период - это еще не значит, что этот топ не справляется с работой.

    Средства материального, но неденежного, поощрения хороши там, где прогрессивный подоходный налог с высокой верхней ставкой, потому что экономическая наука учит нас, что никто лучше нас не распорядится нашими деньгами. Поясню на примере: если мне компания даст бонус в $10,000, то на руки я реально получу $5,000 при 50% подоходном налоге. А если же вместо денежного бонуса компания мне оплатит что-то на $7-8 тыс, то в выигрыше будем мы оба - компании это обойдется дешевле, чем бонус в $10 тыс, а я получу "ценности" больше, чем на $5 тыс. Проблема только в том, что компания, как правило, не может оплачивать любое, на что укажет пальчиком работник - у нее есть какие-то конкретные органиченные программы, и для кого-то эти программы не будут иметь ценности вообще, он предпочтет деньги в любом случае.
    В случае же России с ее плоской шкалой подоходного налога и умеренной ставкой деньги лучше.

    Все остальное, что Вам накреативили - для младшего и "слегка среднего" персонала, за исключением трех случаев: п.9 - это обычное повышение по службе, это не может быть поощрением за квартал, и даже за год, тут присутствуют еще кое-какие соображения, п.12 - если вы считаете правильным, что топ (и даже менеджер среднего звена) за свою топовую зарплату будет планировать свой день, организовывать поездки, копировать документы и т.д. и т.п. - флаг вам в руки! И третий случай - п.7 - единственно реальная вещь ИМХО.

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    24.05.2007
    Сообщений
    171

    По умолчанию

    Игорь Васильевич, попробуйте посмотреть на проблему с другой стороны. Возможно (хотя и не обязательно), проблема не в мотивации на достижение КПЭ, а в них самих. Не помню точно, где именно, но в одном из источников я встречала мысль, что эффективной система КПЭ будет только тогда, когда сотрудник любого уровня отвечает не более, чем за 1-2 показателя. Невозможно концентрировать свои усилия на достижении 5-7 показателей. Здесь принцип - или 1-2, или лучше вообще без КПЭ... А у Вас еще и дополнительные показатели по дисциплине - совсем уж много всего...

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Я просто переписал основную мысль Татьяны в более компактном виде:
    Сначала надо разобраться - кого вы относите к ТОП-менеджерам?


    Подход к мотивации особо ценных для компании руководителей - один из критериев для их отнесения к этой касте.

  5. #5
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Я просто переписал основную мысль Татьяны в более компактном виде:
    Сначала надо разобраться - кого вы относите к ТОП-менеджерам?


    Подход к мотивации особо ценных для компании руководителей - один из критериев для их отнесения к этой касте.
    На компании к категории ТОП-менеджеров относятся:
    1. Генеральный директор + руководители отделов его аппарата (церберы-контролеры, по типу Службы внутреннего аудита)
    2. Руководители Департаментов
    3. Руководители основных прибылеобразующих отделов (филиалы, логистика, производство)

    ТОП- уровень подразделяется на 2 подуровня:
    1. ТОП-1 (ГенДир, Руководители департаментов)
    2. ТОП-2 (все остальные)

    От отнесения к подуровню зависит базовый оклад (у всех ТОП-2 н меньше, чем у ТОП-1) и максимальная "вилка"

  6. #6
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Олешко Виктория
    Игорь Васильевич, попробуйте посмотреть на проблему с другой стороны. Возможно (хотя и не обязательно), проблема не в мотивации на достижение КПЭ, а в них самих. Не помню точно, где именно, но в одном из источников я встречала мысль, что эффективной система КПЭ будет только тогда, когда сотрудник любого уровня отвечает не более, чем за 1-2 показателя. Невозможно концентрировать свои усилия на достижении 5-7 показателей. Здесь принцип - или 1-2, или лучше вообще без КПЭ... А у Вас еще и дополнительные показатели по дисциплине - совсем уж много всего...
    Так KPI в системе мотивации неравнозначны:
    1. 1-2 приоритетных показателей (~50% бонуса)
    2. 3-4 дополнительных
    3. 1-2 дисциплинарных-демотивационных

    Попытка выбросить из системы какую-либо составляющую моментально приводит к "провалам" в соответствующих процессах...

    Обычно работает следующая схема:
    1. "Провал в процессе" - общение / внушение
    2. "Продолжение провала в процессе / критичный разовый провал" - разовая демотивация
    3. "Системный провал в процессе у большинства исполнителей" - влючние показателя в мотивацию.

  7. #7
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Tatiana
    Lents
    У топов нет месячных KPI (тем более 5-7 штук), может не быть и квартальных - они решают стратегические задачи, и результаты их деятельности выражаются в последней строчке отчета о прибылях и убытках (та самая bottom line) и в цене акций, если они торгуются. Причем эти результаты могут и не проявиться в первый период - это еще не значит, что этот топ не справляется с работой.
    Естественно, что существует период обучения / втягивания / развития (по ТОП - от 9 месяцев до года), когда сотрудника особо не "плющат". Но потом уж будь готов выдавать результат или отвечай "по всей строгости революционного времени"


    Средства материального, но неденежного, поощрения хороши там, где прогрессивный подоходный налог с высокой верхней ставкой, потому что экономическая наука учит нас, что никто лучше нас не распорядится нашими деньгами. Поясню на примере: если мне компания даст бонус в $10,000, то на руки я реально получу $5,000 при 50% подоходном налоге. А если же вместо денежного бонуса компания мне оплатит что-то на $7-8 тыс, то в выигрыше будем мы оба - компании это обойдется дешевле, чем бонус в $10 тыс, а я получу "ценности" больше, чем на $5 тыс. Проблема только в том, что компания, как правило, не может оплачивать любое, на что укажет пальчиком работник - у нее есть какие-то конкретные органиченные программы, и для кого-то эти программы не будут иметь ценности вообще, он предпочтет деньги в любом случае.
    В случае же России с ее плоской шкалой подоходного налога и умеренной ставкой деньги лучше.
    Дело не столько в желании сэкономить на налогах.

    Хочется переломить отношение существующих сотрудников (привить к новых сотрудникам) к Компаниии и своему месту в ней, ориенировать на результат и личную самоорганизацию и "самоответственность".

    Потому и придумываем помимо "кучки денежков в ручки", еще "завлекаловки" может не столько для улучшения материального состояния сотрудника, сколько для вовлечения в круг "единомышленников" и повышения лояльности...

    Все остальное, что Вам накреативили - для младшего и "слегка среднего" персонала, за исключением трех случаев: п.9 - это обычное повышение по службе, это не может быть поощрением за квартал, и даже за год, тут присутствуют еще кое-какие соображения, п.12 - если вы считаете правильным, что топ (и даже менеджер среднего звена) за свою топовую зарплату будет планировать свой день, организовывать поездки, копировать документы и т.д. и т.п. - флаг вам в руки! И третий случай - п.7 - единственно реальная вещь ИМХО.
    Вы правы, если рассматривать "компанию вообще". В данной реальной компании ТОП-менеджмент (одна из проблем) - не ощущает своей статусности и ответственности, связанной с данным статусом...

  8. #8
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию Дооо

    Цитата Сообщение от Lents
    На компании к категории ТОП-менеджеров относятся:
    1. Генеральный директор + руководители отделов его аппарата (церберы-контролеры, по типу Службы внутреннего аудита)
    Дооо.
    Меня сразил наповал первый же пункт. Начальник службы внутреннего аудита = топ-менеджер.
    И почему я не работаю в вашей компании?

    Скажите, а простые менеджеры у вас есть?

    И тут почему-то вспоминается "12 стульев":
    - А что, отец, - спросил молодой человек, затянувшись, - невесты у вас в городе есть?
    Старик дворник ничуть не удивился.
    - Кому и кобыла невеста, - ответил он, охотно ввязываясь в разговор.

  9. #9
    Член сообщества
    Регистрация
    12.07.2007
    Сообщений
    92

    По умолчанию цитата:

    Известным бизнес-аналитиком Джимом Коллинзом и его коллегами был проведен эксперимент, цель которого - найти взаимосвязь между зарплатой высших руководителей компании и эффективностью их деятельности. Были изучены все аспекты компенсации топ-менеджмента: зарплата, акции компании, выплаты сегодня и в будущем, премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что нет никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты не подтвердили предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании "от хорошего к великому".


    вся статья - здесь: http://www.glavbuh.net/trudovoi/kadr...rukovoditelei/

  10. #10
    Член сообщества
    Регистрация
    24.05.2007
    Сообщений
    171

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от A.Megerova
    Известным бизнес-аналитиком Джимом Коллинзом и его коллегами был проведен эксперимент, цель которого - найти взаимосвязь между зарплатой высших руководителей компании и эффективностью их деятельности. Были изучены все аспекты компенсации топ-менеджмента: зарплата, акции компании, выплаты сегодня и в будущем, премиальные и т. д. Результаты эксперимента показали, что нет никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижением исключительных результатов. Факты не подтвердили предположения о том, что структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании "от хорошего к великому".
    Это наталкивает на мысль, что отношение к работе топа (а я подозреваю, что и любого сотрудника в принципе) зависит только от 2х вещей:
    1) характера человека - т.е. если человек привык делать работу хорошо и считает ниже своего достоинства схалтурить, он будет делать работу хорошо;
    2) разделения конкретным человеком ценностей компании, в которой работает - т.е. совпадает ли его "хорошо" с понятием "хорошо", принятым в компании. Если нет, и при этом человек не может выполнять свою работу плохо (см. п.1), то стимулирование не поможет - он уволится...

  11. #11
    Член сообщества
    Регистрация
    12.07.2007
    Сообщений
    92

    По умолчанию

    Виктория, абсолютно согласна с Вами.

  12. #12
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Дооо.
    Меня сразил наповал первый же пункт. Начальник службы внутреннего аудита = топ-менеджер.
    И почему я не работаю в вашей компании?

    Скажите, а простые менеджеры у вас есть?


    Есть немножко...

    Согласен, что область ТОП-менеджмента, несколько (мягко говоря) размыта. Помимо задачи по формированию мотивации ТОПов (вернее - параллельно с ней) стоит и задача ограничения "круга избранных", т.е. повышение статусности звания "ТОП-менеджер" и выведения "за круг" неадекватных должностей.


    И тут почему-то вспоминается "12 стульев":
    - А что, отец, - спросил молодой человек, затянувшись, - невесты у вас в городе есть?
    Старик дворник ничуть не удивился.
    - Кому и кобыла невеста, - ответил он, охотно ввязываясь в разговор.
    Во-во

  13. #13
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Олешко Виктория
    Это наталкивает на мысль, что отношение к работе топа (а я подозреваю, что и любого сотрудника в принципе) зависит только от 2х вещей:
    1) характера человека - т.е. если человек привык делать работу хорошо и считает ниже своего достоинства схалтурить, он будет делать работу хорошо;
    2) разделения конкретным человеком ценностей компании, в которой работает - т.е. совпадает ли его "хорошо" с понятием "хорошо", принятым в компании. Если нет, и при этом человек не может выполнять свою работу плохо (см. п.1), то стимулирование не поможет - он уволится...
    Так-то оно так, только не совсем

    Я бы скорее выразился так:
    "Практически любую группу людей, в том числе - рабочий коллектив, можно разделить по отношению к работе / заданиям:
    15% "элита" - работают отлично и хорошо и без подстегивания,
    25% "балласт" - работают так себе и плохо и с подстегиванием,
    60% "большинство" - могут работать хорошо или плохо в зависимости от желания / навыков / предполагаемой компенсации / лояльности к компании и т.д."

    Вот на 60% большиства и направляются различные системы мотивации, тренинги командообразования и т.д. и т.п.

    Естественно, сама идея в целом и процентовка, в частности, - исключительно мое мнение, могущее не иметь объективной реальностью ничего общего.

  14. #14
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    Помимо задачи по формированию мотивации ТОПов (вернее - параллельно с ней) стоит и задача ограничения "круга избранных", т.е. повышение статусности звания "ТОП-менеджер" и выведения "за круг" неадекватных должностей.
    А вы их в отпуск отправляйте надолго и отслеживайте результаты. Если в отутствие топа ничего не меняется - его можно спокойно выводить за скобки.
    Ну а если еще половину зарплаты бесполезного топа отдать тому, кто действительно тянет работу - результат будет ошеломительным. Причем этот человек не будет претендовать на всякие мотивационные бантики - и так станет землю рыть хоботом. Чтобы оправдать высокое доверие.

    Тут работает "принцип пирамиды": чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше он тратит времени на собственно работу и тем больше - на сохранение полученого статуса (интриги и контр-интриги).
    Есть такая книга "Принцип Питера". Ее автор на примере американских корпораций рассматривает восхождение менеджера к вершине - Уровню Полной Некомпетентности. Советую прочитать, да и написана очень легко - получаешь удовольствие.

  15. #15
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    А вы их в отпуск отправляйте надолго и отслеживайте результаты. Если в отутствие топа ничего не меняется - его можно спокойно выводить за скобки.
    Ну а если еще половину зарплаты бесполезного топа отдать тому, кто действительно тянет работу - результат будет ошеломительным. Причем этот человек не будет претендовать на всякие мотивационные бантики - и так станет землю рыть хоботом. Чтобы оправдать высокое доверие.
    Мысль интересная. Продумаем внедрение...

    Тут работает "принцип пирамиды": чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем меньше он тратит времени на собственно работу и тем больше - на сохранение полученого статуса (интриги и контр-интриги).
    Практика данной компании такова, что как таковых интриг в полном понимании этого нет - ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров). Какую-то игру в интриги или в "быть крысой" он пресекает "на раз".

    Есть такая книга "Принцип Питера". Ее автор на примере американских корпораций рассматривает восхождение менеджера к вершине - Уровню Полной Некомпетентности. Советую прочитать, да и написана очень легко - получаешь удовольствие.
    Спасибо, почитаю...

  16. #16
    Кандидат
    Регистрация
    26.11.2005
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    ... ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров). ...
    А вот с этого надо было и начинать. Похоже, в Вашей компании топы только так называются, но никак ими не являются - тут мотивируй-не мотивируй... Может, вместо "топов" увеличить гендиру штат секретарей?

  17. #17
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    Практика данной компании такова, что как таковых интриг в полном понимании этого нет - ГенДир все жестко контролит и замыкает на себя (в этом, кстати, может быть одна из причин безынициативности и немотивированности менеджеров).
    Я работал в похожей компании. Ее ГД (он же собственник) как-то раз сказал: "В нашей компании один топ-менеджер и это Я".
    Портрет:
    Ваш ГД жестко пресекает интриги против себя, при этом незаметно настраивая высших руководителей друг против друга и играя на противоречиях. Он приближает к себе то одного, то другого из "актива" (тех кому вроде бы доверяет).
    Все решения принимает сам ГД, но для видимости коллегиальности проводятся многочасовые совещания с жестким прессованием избранных жертв. На словах декларируется стратегическое развитие, внедрение новейших технологий и информационных систем ... в реальности денег на эти проекты не выделяется.

    это только часть портрета - остальное писать лень

  18. #18
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Tatiana
    А вот с этого надо было и начинать. Похоже, в Вашей компании топы только так называются, но никак ими не являются - тут мотивируй-не мотивируй... Может, вместо "топов" увеличить гендиру штат секретарей?
    Компания переростает из "просто средней" в "средний холдинг". Сил, времени и знаний Генерального не хватает на все.

    Логичный путь - делегирование адекватным сотрудникам.

    Сформировать "набор адекватных сотрудников" возможно:

    1. Развитием существующих.
    2. Набором новых.

    Компания решила идти 1-м путем (не забывая, впрочем, про 2-й).

    А мотивация - это один из спосов стимулирования превращения нынешних "квазиТОПов" в настоящий ТОП-менеджмент

  19. #19
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Я работал в похожей компании. Ее ГД (он же собственник) как-то раз сказал: "В нашей компании один топ-менеджер и это Я".
    Весьма похоже на местную ситуацию.

    А вот с портретом - "поздравляю Вас, гражданин, соврамши!".

    Правда, это скорее моя недоработка - не раскрыл все исходные даные...

    Портрет:
    Ваш ГД жестко пресекает интриги против себя...
    Сейчас у сотрудников ДАЖЕ МЫСЛИ не возникает о возможности интриговать против ГенДира. Он ведь основной собственник (как и в Вашем варианте из опыта). Кому жаловаться?

    ... при этом незаметно настраивая высших руководителей друг против друга и играя на противоречиях.
    Такого нет (по крайней мере явного, а я "вхож во власть" Компании и наблюдаю как персональное, так и группое общение ГенДира), но допустим (естественно, что вся "реальная кухня" не видна)...

    Он приближает к себе то одного, то другого из "актива" (тех кому вроде бы доверяет).
    Все решения принимает сам ГД...
    Этого не отнять, но это скорее вынужденная мера, а не "исконное желание".
    Реальные примеры подверждают, что как только появляется адекватный сотрудник - ГенДир с удовольствием делегирует принятие решений (и управление предметной облатью в целом), оставляя себе общий контроль.

    ...но для видимости коллегиальности проводятся многочасовые совещания с жестким прессованием избранных жертв.
    Такого точно нет. Все решения принимаются быстро по 2 сценариям:

    1. Решения самого ГенДира - "записали? ноги в руки и выполнять!"
    2. Решения, предлагаемые сотрудниками - "подготовили обоснование мин. 2 вариантов? через Х дней приходите за решением, потом - ноги в руки и выполнять"

    На словах декларируется стратегическое развитие, внедрение новейших технологий и информационных систем ... в реальности денег на эти проекты не выделяется.
    Такого точно нет. Если что-то декларируется - деньги выделяются без вопросов (при наличии обоснования).

    Просто генератор подавляющего большинства инноваций (от новых продуктов до организационного развития) - сам ГенДир. А на воплощение своих желаний кто ж будет средства жалеть?

    Но утвержденные предложения других сотрудников также финансируются без искусственных задержек...

    это только часть портрета - остальное писать лень
    Страшно подумать, что было в оставшейся части…

  20. #20
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    Весьма похоже на местную ситуацию.
    Гм. При чем тут "соврамши"? Я не фантазирую, а описываю ситуацию в конкретной компании Х. Если у вас в Y лучше - значит вам повезло и я рад за вас.

    Хотя отдельные нестыковочки видны и тут. Еще немного и я бы смог нарисовать ваш портрет, но делать этого не стану. Из этических соображений, ну и чтобы не давить на ваш оптимизм своим скепсисом. :-)

    Удачи!

  21. #21
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Гм. При чем тут "соврамши"? Я не фантазирую, а описываю ситуацию в конкретной компании Х. Если у вас в Y лучше - значит вам повезло и я рад за вас.

    Хотя отдельные нестыковочки видны и тут. Еще немного и я бы смог нарисовать ваш портрет, но делать этого не стану. Из этических соображений, ну и чтобы не давить на ваш оптимизм своим скепсисом. :-)

    Удачи!
    Извиняюсь за цитату из Михал Афанасьича, если она было воспринята как "наезд". Это отнюдь не так!

    Наоборот, спасибо за Ваши комментарии!

    Я предположил, что Вы описываете ситуацию на нашей Компании, потому и прокомментировал...

  22. #22
    Член сообщества
    Регистрация
    21.11.2005
    Сообщений
    694

    По умолчанию

    Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?
    Одно из направлений деятельности вашей компании является ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (http://www.cgroup.com.ua/ru/consulti...l_rating.phtml). Если Вы у себя в компании с этим вопросом справиться не можете, то как же консультируете других?

  23. #23
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Оксана Яковлева
    Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?
    Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
    Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.

  24. #24
    Член сообщества
    Регистрация
    21.11.2005
    Сообщений
    694

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
    Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.
    Ну как всегда сапожник без сапог

  25. #25
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Оксана Яковлева
    Игорь Васильевич, зачем Вы нам голову морочите?
    Одно из направлений деятельности вашей компании является ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА (http://www.cgroup.com.ua/ru/consulti...l_rating.phtml). Если Вы у себя в компании с этим вопросом справиться не можете, то как же консультируете других?
    Дык енто... это ж не мы... это ж Consulting Group...

    А мы - Consult Group (см. мою инфу).

    Так что Ваше сообщение несколько... гм... предвзято

    Мы (Consult Group)специализируемся на стратегическом управлении (в том числе - BSc) и бизнес-процессах + обучение.

    А на Компании, о которой идет речь - курируем все проекты организационного развития. Один из таких проектов - разработка системы мотивации, а уж это несколько не наш core work...

    Так что приходится подтягиваться по предметной области, в том числе - прибегая и к советам специалистов, каковые обитают, надеюсь, на cfin.ru

  26. #26
    Кандидат
    Регистрация
    18.07.2007
    Сообщений
    13

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Александр Болдин
    Один из менеджеров одной из ведущих российских компаний внедренцев технологии управления проектами, сознался мне под пытками, что у них в компании отсутствует внутренний регламент управления проектом.
    Ну ... бывает. Это не мешает им зарабатывать данной темой деньги.
    Цитата Сообщение от Оксана Яковлева
    Ну как всегда сапожник без сапог
    Наверняка, далеко не все то, что необходимо и подходит для Компании-клиента необходимо и подходит для Компании-консультанта.

    Например, Компания-консультанта - "маленький партизан" и регламентация ее деятельности смерти подобна - ее конкурентное преимущество именно гибкость и изменчивость...

    Что совершенно не мешает ей настаивать на жизненной необходмости регламентации в рамках Компаний-клиентов.

  27. #27
    Член сообщества
    Регистрация
    21.11.2005
    Сообщений
    694

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    Мы (Consult Group)специализируемся на стратегическом управлении (в том числе - BSc) и бизнес-процессах + обучение.
    Тем более НЕ ПОНЯТНО ... по классике НиК - кадры одна из основных составляющих в их системе...

  28. #28
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию ошибочка ... системненькая

    Цитата Сообщение от Оксана Яковлева
    Тем более НЕ ПОНЯТНО ... по классике НиК - кадры одна из основных составляющих в их системе...
    Неа. Не кадры, а "Organizatonal learning & Growth" то есть "Организационное обучение и развитие". Попытки свести эту перспективу к "кадрам" приводят к всем известным последствиям.

  29. #29
    Член сообщества
    Регистрация
    24.11.2005
    Сообщений
    3,432

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Lents
    Наверняка, далеко не все то, что необходимо и подходит для Компании-клиента необходимо и подходит для Компании-консультанта.
    Не спорю. Но тут есть одно маленькое Но (вернее два):-)
    1. Отношение клиента к продавцу автомобилей, который сам водить машину не умеет, нельзя назвать доверительным.
    2. Я говорю не о масенькой семейно-дружеской компашке в стиле "поругались-разбежались", а об относительно крупной компании - одном из лидеров сектора.

  30. #30
    Член сообщества
    Регистрация
    09.06.2007
    Сообщений
    261

    По умолчанию

    Должно смениться, возможно, не одно, поколоение вменяемых топов да и иных сотрудников, чтобы самые лучшие начинания воспринимались как развитие компании, а не обстоятельства, среди которых надо выживать. И если от ГД зависит ВСЁ, то любые самые перспективные принципы будут проходить через призму его (ГД) опыта и характера и приобретать цвет той местности, которая есть сегодня.
    Да, мотивация топов должна быть завязана на прибыль. Но 100%-ной уверенности в завтрашнем дне нет, поэтому пытаются топы получить как можно больше сегодня. И убедить в своей сегодняшней важности ГД. Нормальный инстинкт самосохранения.
    И корректны будут только те показатели, на которыетопугой сотрудник) может реально и полноценно влиять. Иначе принцип хамелеона будет витать неотступно...

Страница 1 из 2 12 ПоследняяПоследняя

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •