Показано с 1 по 26 из 26
-
03.07.2007, 00:04 #1
- Регистрация
- 02.07.2007
- Сообщений
- 2
BSC - от целей компании к целям отделов
Имеем 4 перспективы: финансы, клиенты, процессы, потенциал.
Есть корпоративные цели. Данные для нормального представления стратегии.
Вопрос в том, как правильно перейти к целям в 4-х перспективах конкретных отделов. В голове два варианта:
1. Сразу проецировать корпоративные цели на 4 перспективы каждого отдела.
2. Сначала разработать цели в 4-х перспективах для всей компании и уже потом как-то их переносить на отделы.
В первом случае проблем почти нет, только как измерять результаты реализации стратегии всей компании?
Во втором случае - если разрабатываем цели всей компании, то для каждой нужен минимум 1 индикатор (получаем около 30). Тогда встают другие вопросы:
а. Как эти цели и их индикаторы увязывать с целями/индикаторами отделов.
б. Для 3-х отделов и компании, индикаторов может получиться ~100. Это нормально?
Заранее спасибо!
ps: надеюсь есть еще вариантыПоследний раз редактировалось AHiLL; 03.07.2007 в 00:05. Причина: опечатки
-
03.07.2007, 14:49 #2
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от AHiLL
А Вы обращались к специалистам?
Что пишут по этому поводу следующие товарищи:
Родоначальники: Нортон и Каплан?
Последователи типа Хорвата с партнерами или какой-нибудь Марк Грэм Браун?
Или на худой конец вторая производная: пророки в своем отечестве типа Андрея Гершуна?
Трансляция, эскалирование стратегических целей на уровень отделов - один из основных моментов в концепции ССП и обязательно описан в многочисленных книжках...
-
03.07.2007, 15:32 #3
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от AHiLL
в общем полно вариантов.
-
03.07.2007, 20:01 #4
- Регистрация
- 02.07.2007
- Сообщений
- 2
Спасибо!
Чтение в процессе. Спасибо
Вопросов нет, как эскалировать цели компании на цели подразделений.
Вопрос в том, нужны ли цели/индикаторы для компании в целом во всех перспективах?
Потому как у тех же Хорват и Партнерс не разрабатываются цели по 4-м перспективам для всей компании, а только по подразделениям.
Исходя из того, что достижение целей подразделений ведет к достижению целей компании. И это правильно.
То есть например. Есть показатель для отдела продаж "Скорость сотавления предложения" и значение "2,5 часа". Как мне оценить вклад этого показателя (или его цели) в общую цель компании "Ускорение обработки заказов от клиентов"?
Или это скорее вопрос моделирования?Последний раз редактировалось AHiLL; 03.07.2007 в 20:07.
-
04.07.2007, 03:11 #5Сообщение от AHiLL
-
04.07.2007, 10:05 #6
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,731
Сообщение от AHiLL
"Внедрение сбалансированной системы показателей", Хорват и партнеры, Альпина Бизнес Букс, 2005 г.:
п. 1.2.4. Стратегические цели - "сердцевина" ССП (с. 64-72)
п. 5.2. Определение стратегических целей (с.177 - 206)
"Тщательней ребята надо, тщательней..." (М. Жванецкий)
-
05.07.2007, 14:00 #7
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 1,138
Сообщение от AHiLL
По секрету: у отделов может и не быть 4-х перспектив ;)
Как оценить вклад? Моделирование чистой воды, но эта задачка дюже не простая.
-
05.07.2007, 16:12 #8
- Регистрация
- 25.11.2005
- Сообщений
- 690
Сообщение от Max Nakahbo
-
05.07.2007, 23:58 #9
- Регистрация
- 21.04.2007
- Сообщений
- 93
Сообщение от Сахават
-
06.07.2007, 02:51 #10Сообщение от Сахават
Ну нельзя же так прямо в лоб расстраивать человека (я имею в виду автора топика) :-)... Может он поработает и придумает как этого избежать :-), а потом расскажет все нам :-), а вы ему все желание отбиваете.. Тем более я считаю, то, что вы называете "высосаность из пальца" это есть интуиция руководителя, который задает направление действий. И цель BSC скоординировать действия этих подсистем, для увеличение эффективности самой системы, т.е. если мы даже и движемся не в ту сторону, то давайте делать это вместе (читать эффективно) :-)
-
06.07.2007, 14:36 #11
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Сахават
Только я бы вычеркнул "высосанный из пальца". Вы как математик-лингвист знаете ведь, что несвязанный не является синонимом высосанный из пальца.
А что делать? А кому сейчас легко?
-
06.07.2007, 15:37 #12
- Регистрация
- 23.11.2005
- Сообщений
- 2,178
Сахават:
Недостаток??? После декомпозиции первого уровня BSC превращается в несвязанный (высосоанный из пальца) набор показателей.
Но есть и другие...
-
09.07.2007, 09:14 #13
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Все 4 уровня показателей возможно применить в полной мере только в продающих подразделениях. Финансовую и клиентскую составляющие сложно описать, скажем, в отделе кадров. Хотя при желании и это возможно, есть ведь уровень затрат и внутренние клиенты...
А становится всё не так сложно, если этим заниматься планомерно, не лихой атакой. Времени на все мероприятия по подготовке системы на очередной финансовый или календарный период уходит до полугода.
А проблемы с исчезновением причинно-следственных связей после пкрвого уровня декомпозиции связаны зачастую с отсутствием механизмов мониторинга текущего состояния дел. Когда знаете, что у вас происходит, в режиме on-line, как-то проще становится управляться с делами...
-
09.07.2007, 14:58 #14Сообщение от Консул
-
09.07.2007, 15:10 #15
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Сообщение от Max Nakahbo
-
11.07.2007, 02:32 #16Сообщение от Консул
Процесс корректировки стратегии должен быть непрерывным (ИМХО)
-
11.07.2007, 08:46 #17
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Сообщение от Max Nakahbo
Если есть желание выстроить показатели на три года, делайте на три. За полгода работа идёт не по перестройке, а по увязке, что, в общем-то, следует из принципов ССП. Да и механизм корректировки целей и мероприятий при изменении условий вырабатывается и включается в любой нужный момент. Почитайте соответствующуую литературу, там хоть и много воды, но понять возможно...
-
13.07.2007, 09:26 #18Сообщение от Консул
-
13.07.2007, 09:42 #19
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Сообщение от Max Nakahbo
-
13.07.2007, 22:45 #20
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
Цитата...
1. Перспективы (взгляды).
Перспективы - это компонент, на который декомпозируется стратегия для управления внедрением. Обычно существует четыре перспективы: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и рост. Могут быть добавлены другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения владельца.
Сертифицированные приложения должны включать не менее четырех базовых перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие) и в опциях пользователя должна быть возможность переименовывать перспективы.
Авторы: НиК
Назначение: Требования к программным продуктам для сертификации их соответствия BSC.
Ну почему все "двоечники" пытаются утверждать, что НиК навязывают "стандартные перспективы"
-
16.07.2007, 12:26 #21
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от eliferov
Нортон с Капланом ничего не навязывают - они мягко намекают "Делай как мы, или ничего не получится. А почему - мы не скажем ... забесплатно"
Ну а сверху это все это покрыто толстым слоем лака из любимых западно-консультантских песен про leadership, commanding и прочий process approach.
-
16.07.2007, 13:26 #22
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
Готовое решение даром? - это дурная привычка
Нортон с Капланом ничего не навязывают - они мягко намекают "Делай как мы, или ничего не получится. А почему - мы не скажем ... забесплатно"
Нет, чтобы поделиться со всеми -
В общем, эту проблему решил еще Шариков: Нужно Know-how "... отобрать и поделить..."
С уважением Виталий.Последний раз редактировалось eliferov; 16.07.2007 в 14:43.
-
16.07.2007, 14:07 #23
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от eliferov
С другой стороны: когда что-то покупаешь хочется бы хоть одним глазком посмотреть на товар ... ведь думаешь приобрести шкаф, а тебе оказывается под видом шкафа втюхивают инструкцию по его сборке. Да еще из палисандрового дерева, и с помощью инструментов названия которых твоим рабочим ничего не говорят.
Шариков (а не Швондер как тут некоторые думают) - есть классический пример российского топ-менеджера. Полученного пересадкой части американского мозга российской дворняжке, красиво приодетый и слегка отлакированный дрессировкой.
Можете сами проверить - налейте топу рюмочку и дайте в руки балалайку (то есть тьфу - караоке) ... результат превзойдет ваши смелые ожидания.
PS. Несомненно, есть настоящие крутые топы и все что я говорю - не про них ... По крайней мере, очень хочется так думать.Последний раз редактировалось Невольниченко Елена; 16.07.2007 в 15:19.
-
23.07.2007, 09:01 #24
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Сообщение от Александр Болдин
Так и с показтелями: вменяемые топы не ищут готовых рецептов в книжках, а лишь очередную возможность задуматься и сделать по-своему, но с учётом опыта других.
-
23.07.2007, 11:10 #25
- Регистрация
- 24.11.2005
- Сообщений
- 3,432
Сообщение от Консул
Отличие в том, что я, если вижу что где-то плохо, то говорю об этом прямо и предлагаю варианты выхода из кризиса. А уж прислушаться или нет - дело самих "фигурантов".
Сообщение от Консул
Сообщение от Консул
-
23.07.2007, 12:15 #26
- Регистрация
- 09.06.2007
- Сообщений
- 261
Сообщение от Александр Болдин
[QUOTE]
ТщательнеЕ надо было биологию в школе изучать: свиньи стали такими не потому что их обвиняли в свинстве, а потому что произошли от ящеров в процессе эволюции.[QUOTE]
Средний топ не станет ярче, даже если выяснить происхождение его вида. Но и постоянное тыканье его в собственное бессилие вряд ли повысит самооценку и профессиональное содержание...