Показано с 1 по 7 из 7
  1. #1
    Член сообщества
    Регистрация
    02.08.2006
    Сообщений
    53

    По умолчанию Бюджетирование в ритейловом бизнесе

    Возникла проблема постановки системы бюджетирования (финансовая структура, ключевые показатели, собственно процесс бюджетирования и т.п.) в компании, занимающейся сетевым ритейлом продовольственных товаров. Есть ли на форуме специалисты, делавшие раньше что-то подобное? Хотелось узнать, какая специфика бюджетирования именно на предприятиях данной отрасли. Или ссылки на литературу по данной тематике...

  2. #2
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Saurokton
    Возникла проблема постановки системы бюджетирования (финансовая структура, ключевые показатели, собственно процесс бюджетирования и т.п.) в компании, занимающейся сетевым ритейлом продовольственных товаров. Есть ли на форуме специалисты, делавшие раньше что-то подобное? Хотелось узнать, какая специфика бюджетирования именно на предприятиях данной отрасли. Или ссылки на литературу по данной тематике...
    Я делал бюджетирование в сетевом ритейле модных товаров. Там основная специфика (по сравнению с учебником) была в сезонном характере товара. Ассортимент был строго относилсяк сезону, например лето 2007. Он заказывался один раз и продавался тоже только пол года. Отсюда сложность - правильный расчет, закупка и аккумулирвоание средств на предоплату, ...
    В общем - это все, наверное, легко вылезает при анализе и обсуждении бизнес-процесса. Точно также при обсуждении бизнес-процесса Вашего клиента вылезут свои заморочки - это могут быть продукты с ограниченным сроком хранения, продукты с хранением в холодильнике или морозильнике (и сроком хранения), алкоголь (есть ограничения по режиму торговли), просто разные объемы и режимы складсикх помещений в магазинах. Для сбора информации - рекомендую провести интерьвьюирование с менеджерами самого разного звена - и внимательно задавать на каждом уровне вопросы о лимитирующих факторах.

  3. #3
    Член сообщества
    Регистрация
    02.08.2006
    Сообщений
    53

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    ...при обсуждении бизнес-процесса Вашего клиента вылезут свои заморочки...
    Да в общем уже вылезло кое-что: сезонные колебания выручки, например... Еще важная штука, с которой столкнулся - невозможность долгосрочного планирования, и в то же время необходимость долгосрочного планирования, т.к. нужно строить новые магазины и соответственно занимать много и надолго. Вот об этом сейчас и думаю

  4. #4
    Член сообщества
    Регистрация
    19.12.2005
    Сообщений
    1,108

    По умолчанию

    1. Разделите бюджеты (БДДС) текущей деятельности с планами продаж и доходностью действующих магазинов, от проектного бюджета Start-Up. Это поможет спрогнозировать "разрывы" и необходимость и размер кредитов.
    2. Введите понятие NVP проекта Start-Up магазина (бизнес-план открытия магазина). Затраты на открытие и оборудование, плановая маржа, кол-во покупателей, средний чек.
    3. Заставьте риэлторов оценивать место под магазин исходя из потока покупателей и количества домохозяйств в радиусе... То есть, вкладываться нужно только в перспективные места (возможно потребуется учет субаренды свободных площадей). Потребуется расчет параметров потенциально выгодных мест исходя из статистики по действующим магазинам.
    4. Возможно в бюджете нужно будет учесть "плату за вход" в вашу сеть, участие поставщиков в ваших рекламных и промоакциях. Эти деньги в бюджет должны принести коммерсанты (маркетологи).
    5. Обратите внимание на соотношение "средней отсрочки платежа поставщикам" и "оборачиваемости товаров". Если "отсрочка" меньше "оборачиваемости", то вы кредитуете поставщика за свой счет.
    Остальное специфично для характера и масштаба сети и формата магазинов.
    С уважением Виталий.

  5. #5
    Член сообщества
    Регистрация
    02.08.2006
    Сообщений
    53

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от eliferov
    1. Разделите бюджеты (БДДС) текущей деятельности с планами продаж и доходностью действующих магазинов, от проектного бюджета Start-Up. Это поможет спрогнозировать "разрывы" и необходимость и размер кредитов.
    К этому я тоже склоняюсь, хотя конкретную процедуру надо будет еще продумывать. Тут проблема в том, что спрогнозировать доход магазина на сколько-нибудь длительный срок невозможно. Выручка скачет сильно. Соответственно, невозможно определить разницу "чистый операционный доход - потребность в долгосрочных инвестиционных ресурсах", которую и будем потом закрывать за счет кредитов.

    И плюс ко всему - проблемы с мотивацией. Босс почему-то хочет мотивировать все подразделения на максимизацию выручки. Ну понятно, когда отдел продаж и т.п. ориентированы на выручку, но как ориентировать на выручку, скажем, финансовую службу? Пытался убедить его, чтоб фин. службу мотивировали на минимизацию стоимости капитала, но мое предложение было отвергнуто на том основании, что "в таком случае фин. отдел будет рубить все новые инвестиционные проекты".

  6. #6
    Член сообщества
    Регистрация
    12.05.2006
    Сообщений
    2,180

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Saurokton
    К этому я тоже склоняюсь, хотя конкретную процедуру надо будет еще продумывать. Тут проблема в том, что спрогнозировать доход магазина на сколько-нибудь длительный срок невозможно. Выручка скачет сильно. Соответственно, невозможно определить разницу "чистый операционный доход - потребность в долгосрочных инвестиционных ресурсах", которую и будем потом закрывать за счет кредитов.
    В соседней теме есть статейка про Метод Монте-Карло. Это как раз для Вас - вот и определите в статистическом смысле. Закрывать эту потребность за счет кредитов - не очень хорошо. Лучше всего за счет облигаций, которые не требуют амортизации.

    Цитата Сообщение от Saurokton
    И плюс ко всему - проблемы с мотивацией. Босс почему-то хочет мотивировать все подразделения на максимизацию выручки. Ну понятно, когда отдел продаж и т.п. ориентированы на выручку, но как ориентировать на выручку, скажем, финансовую службу? Пытался убедить его, чтоб фин. службу мотивировали на минимизацию стоимости капитала, но мое предложение было отвергнуто на том основании, что "в таком случае фин. отдел будет рубить все новые инвестиционные проекты".
    Босс ориентирован на продажу компании. Ваша компания скорее всего будет оцениваться при продаже как произведение выручки на мультипликатор, взятый из опыта продажи других сетей.

    Минимизация стоимости капитала - входит в противоречие со стратегией экспансии и продажи. Ваш босс прав.

    Способ финанисрования стоит согласовывать со стратегией выхода. Если у Вас уже определиля инвест-консультант, который будет Вас продавать - лучше всего согласовать вопрос формы с ним.

  7. #7
    Член сообщества
    Регистрация
    02.08.2006
    Сообщений
    53

    По умолчанию

    Цитата Сообщение от Genn
    В соседней теме есть статейка про Метод Монте-Карло. Это как раз для Вас - вот и определите в статистическом смысле.
    Спасибо, что напомнили про Монте-Карло - думаю, это действительно может помочь.
    Босс ориентирован на продажу компании. Ваша компания скорее всего будет оцениваться при продаже как произведение выручки на мультипликатор, взятый из опыта продажи других сетей.
    Будь я инвестором - не стал бы ориентироваться исключительно на исторические коэффициенты при принятии решения о цене покупки. А максимизировать выручку - может и неплохо, т.к. цена временно вздувается, но реальная стоимость компании может при этом упасть, если рост выручки будет достигаться за счет снижения рентабельности продаж. Фин.служба в этом случае и должна выступать противовесом к другим службам и тормозить их неэффективный рост.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •