Показано с 1 по 7 из 7
-
16.05.2007, 10:45 #1
- Регистрация
- 02.08.2006
- Сообщений
- 53
Бюджетирование в ритейловом бизнесе
Возникла проблема постановки системы бюджетирования (финансовая структура, ключевые показатели, собственно процесс бюджетирования и т.п.) в компании, занимающейся сетевым ритейлом продовольственных товаров. Есть ли на форуме специалисты, делавшие раньше что-то подобное? Хотелось узнать, какая специфика бюджетирования именно на предприятиях данной отрасли. Или ссылки на литературу по данной тематике...
-
16.05.2007, 15:15 #2
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Сообщение от Saurokton
В общем - это все, наверное, легко вылезает при анализе и обсуждении бизнес-процесса. Точно также при обсуждении бизнес-процесса Вашего клиента вылезут свои заморочки - это могут быть продукты с ограниченным сроком хранения, продукты с хранением в холодильнике или морозильнике (и сроком хранения), алкоголь (есть ограничения по режиму торговли), просто разные объемы и режимы складсикх помещений в магазинах. Для сбора информации - рекомендую провести интерьвьюирование с менеджерами самого разного звена - и внимательно задавать на каждом уровне вопросы о лимитирующих факторах.
-
17.05.2007, 01:04 #3
- Регистрация
- 02.08.2006
- Сообщений
- 53
Сообщение от Genn
-
17.05.2007, 12:50 #4
- Регистрация
- 19.12.2005
- Сообщений
- 1,108
1. Разделите бюджеты (БДДС) текущей деятельности с планами продаж и доходностью действующих магазинов, от проектного бюджета Start-Up. Это поможет спрогнозировать "разрывы" и необходимость и размер кредитов.
2. Введите понятие NVP проекта Start-Up магазина (бизнес-план открытия магазина). Затраты на открытие и оборудование, плановая маржа, кол-во покупателей, средний чек.
3. Заставьте риэлторов оценивать место под магазин исходя из потока покупателей и количества домохозяйств в радиусе... То есть, вкладываться нужно только в перспективные места (возможно потребуется учет субаренды свободных площадей). Потребуется расчет параметров потенциально выгодных мест исходя из статистики по действующим магазинам.
4. Возможно в бюджете нужно будет учесть "плату за вход" в вашу сеть, участие поставщиков в ваших рекламных и промоакциях. Эти деньги в бюджет должны принести коммерсанты (маркетологи).
5. Обратите внимание на соотношение "средней отсрочки платежа поставщикам" и "оборачиваемости товаров". Если "отсрочка" меньше "оборачиваемости", то вы кредитуете поставщика за свой счет.
Остальное специфично для характера и масштаба сети и формата магазинов.
С уважением Виталий.
-
17.05.2007, 18:45 #5
- Регистрация
- 02.08.2006
- Сообщений
- 53
Сообщение от eliferov
И плюс ко всему - проблемы с мотивацией. Босс почему-то хочет мотивировать все подразделения на максимизацию выручки. Ну понятно, когда отдел продаж и т.п. ориентированы на выручку, но как ориентировать на выручку, скажем, финансовую службу? Пытался убедить его, чтоб фин. службу мотивировали на минимизацию стоимости капитала, но мое предложение было отвергнуто на том основании, что "в таком случае фин. отдел будет рубить все новые инвестиционные проекты".
-
17.05.2007, 21:47 #6
- Регистрация
- 12.05.2006
- Сообщений
- 2,180
Сообщение от Saurokton
Сообщение от Saurokton
Минимизация стоимости капитала - входит в противоречие со стратегией экспансии и продажи. Ваш босс прав.
Способ финанисрования стоит согласовывать со стратегией выхода. Если у Вас уже определиля инвест-консультант, который будет Вас продавать - лучше всего согласовать вопрос формы с ним.
-
18.05.2007, 22:08 #7
- Регистрация
- 02.08.2006
- Сообщений
- 53
Сообщение от Genn
Босс ориентирован на продажу компании. Ваша компания скорее всего будет оцениваться при продаже как произведение выручки на мультипликатор, взятый из опыта продажи других сетей.