Аренда в Холдинге

[Michael]

Добрый день!
Основной бизес Холдинга - продажа бытовой техники - 19 магазинов.
Также есть бизес Недвижимость.

Бизнес Торговля БТ арендует торговую площадь как у Бизнеса Недвижимость (внутренняя аренда) так и у сторонних Арендадателей (внешняя аренда)
Раз в год Генеральным директором Холдинга утверждаются цены по внутренней аренде между бизнесами на уровне "рыночной".

На практике выходит, что внутренняя аренда всегда выше внешней (на 15-20%), т.к. у директора филиала есть возможность различными способами договориться о приемлимой цене за квадрат (например, в неформальной обстановке, ...коньяк...презент...жалобы на то что все плохо - сейчас вот-вот уйду), а также либо не повышать, либо отложить повышение.
Отлично, но! При построении системы оплаты труда, завязанной на прибыли, мы получаем различные условия деятельности Директоров филиалов.
Всего существует 3 вида филиалов:
1) Все площади в собственности
2) Смешанные - внешняя и внутренняя аренда
3) Все площади чужие.

Таким образом внутренняя аренда оказывается Вменённой, на которую Директор филиала никак не может влиять, А Генеральный директор одним росчерком может сделать филиал Прибыльным или убыточным, вместе с его Директором.

Вопрос: Каким образом можно уменьшить влияние аренды на сравнительную оценку между филиалами и директорами филиалов.
Совсем без аренды прибыль считать нельзя - т.к. это существенный %% расходов.

[WLMike]

Наверное привести к общему базису, при прочих равных к рыночным ценам.

[Simon$]

проблема в том, что рыночная цена у вас не рыночная, а выше рынка на 15-20%, очевидно что директорам филиала надо спрыгивать с внутренней аренды, это так размышления

ответ на вопрос: варинатов тьма
1. сравнивайте не абсолютные величины, а относительные (например валовая прибыль на м2 торговой площади и потом из нее вычитать аренду за м2)
2. можно для управленческой отчетности использовать только внутреннюю стоимость аренды, т.е считать что все арендуют по внутренним ценам
и т д и т п

[артем]

Считайте прибыль до выплаты аренды. А расходы на аренду отражайте как экономические "издержки" вроде % на собственный капитал или з/п собственника.

[Елена И.]

Вопрос: Каким образом можно уменьшить влияние аренды на сравнительную оценку между филиалами и директорами филиалов.
Совсем без аренды прибыль считать нельзя - т.к. это существенный %% расходов.

Сравнительная оценка должна быть без учета расходов на аренду.
Тогда можно сравнивать эффективность работы каждого филиала/директора.

Но (!), чтобы не упала мотивация генеральных директоров тех филиалов, что на вшнешней аренде- необходимо давать им доп. бонус за разницу между внутренней ценой арнеды и внешней (на кот. им удается договориться.

Только все равно этот бонус должен быть выше (или система контроля?), чтобы откат от арендодателя этот самый бонус не "перебил"

[Michael]

Смотрю, пока к одной истине не приходим. Т.е. есть несколько предложений - уже спасибо.
Многие предложили считать прибыль без Аренды, хочу отметить что Аренда, в зависимости от Размера торговой площади и расположения магазина, составляет от 300 000 до 1 000 000 руб, и просто не учесть такие суммы нельзя, наверное.
Без Аренды получается корреляция - чем больше торговая площадь - тем больше прибыль. А Аренда - эта такая сумма - больше которой, как минимум, мы должны зарабатывать.

[Елена И.]

Без Аренды получается корреляция - чем больше торговая площадь - тем больше прибыль. А Аренда - эта такая сумма - больше которой, как минимум, мы должны зарабатывать.

А Вам и нет смысла сравнивать прибыль в абсолютных показателях - т.к. на объем продаваемого товара влияет не только кол-во метров, но и местоположение и проч. факторы.

Поэтому более правильно смотреть рентабельность вложенных средств и оборачиваемость.

[Michael]

Roa и Roe мы считаем, но не по филиалам, а по бизнесам и холдингу.
Мы немного уходим от управления в область финансового анализа.
По поводу возврата инвестиций по филиалам - сравнивать их между собой, да ещё и каждый месяц смысла нет, т.к. мы понимаем, что они во напрямую зависят от внешних факторов - конкуренции. Т.е. в крупных городах - куда экспансировали федеральные ритейлеры, оборачиваемость активов будет меньше, а маленьких больше. Мы это знаем и принимаем.

Директорам филиалов же, после "талантливых" переговоров даём единоразовый бонус.

[Елена И.]

Roa и Roe мы считаем, но не по филиалам, а по бизнесам и холдингу.
Мы немного уходим от управления в область финансового анализа.
По поводу возврата инвестиций по филиалам - сравнивать их между собой, да ещё и каждый месяц смысла нет, т.к. мы понимаем, что они во напрямую зависят от внешних факторов - конкуренции. Т.е. в крупных городах - куда экспансировали федеральные ритейлеры, оборачиваемость активов будет меньше, а маленьких больше. Мы это знаем и принимаем.

Директорам филиалов же, после "талантливых" переговоров даём единоразовый бонус.

Выбираем показатели. Считаем - какие величины по ним были по историческим данным для каждого филиала.

Думаем - сколько там реально иметь и завязываем директоров на эти показатели.

Только (!) - надо учесть минус такого подхода:
Как правило, эти показатели (как ни крути) будут завязаны на рентабельность исопльзованных средств.

Вижу наглядно (пример перед глазами) - как директора ради "отработки" прибыли жертуют возможностями "снять" разного рода риски.

Поэтому завязка только на прибыль также опасна - т.к. возможен целый комплекс последствий (в зависимости от Усердия директоров) - текучесть кадров, плох. сервис, недовольство поставщиков, риски пожара и т.д.

[Андрей Суслов]

Все хороводы с бубнами вокруг темы внутренней аренды в холдинговых структурах с единым собственникам ничем более эффективным, чемвыбор точки зрения о том, что аренда от собств ОС (читай - КАПИТАЛА) есть ничто иное как та самая стоимость собственного капитала, которой рулит инвестор\собственник не заканчивается. если конечно не рассматривать это как инструменд перераспределения доходов. ДА и то в офшоры, оншоры и СЭЗ, коскольку уже давно действует правило т.н."обычных цен".

а мотивацию действительно стоит от этого отвязать. и надуманная проблема "выбора арнедной ставки" пропадет сама собой.

[Michael]

В нашем случае доход от внутренней аренды получает бизнес Недвижимость.
Если уменьшать её стоимость, то Roe недвижимости снижается.
Таким образом, чтобы снять напряженность между директорами бизнесов, необходимо ставить на Холдинг единый план по изменению Roe. Тогда ответственность за "удвоение ВВП" получается размытой, и эффективность снижается. Считаю, что каждый должен знать к чему он должен стремиться, к каким показателям. За Roe Холдинга отвечает Генеральный.
Есть предложение - поставить цели для директоров филиалов:
1) Рост Маржи, при существующих площадях. И больший при увеличении.
2) Меньший рост расходов, без учета Аренды.

Директорам, в чьих филиалах рост внешней Аренды меньший, чем внутренний давать годовой бонус, который равен % от разницы между годовой суммой фактичекской и если бы она увеличилась по рыночной цене.

[Андрей Суслов]

Глупости это.
ТАКОЙ доход для юнита недвижка - УСЛОВНЫЙ. Он не создает добавленой стоимости компании (холдингу). Денежный поток он не генерит.

это все равно что в вертикальных продуктовых холдингах лицемерно премировать юниты "от прибыли" сверху управляя их ценообразованием. реальная добавленая стоимость создается на конце\начале цепочки.

а расуждения о том, что своя недвижка де мол економит за счет неиспользования внешней - болтовня. реальный эксперимент со сдачей всей своей недвижки на сторону и разрешениявсем юнитамсамим арендовацо это быстро покажет.
а увязывая это с темой о "соотношении стоимостей собственого и заемного капиталов" можно сделать парадоксальный вывод:
-забери ка ты товарисчь холдер свою надерибаненую недвижку из моего операционного процесса и используй ее в рамках направления "комерческая недвижка"
-а я сам разберусь что и где арендовать

повторю мысль, реальная польза от внутреней перетасовки доходов от использования активов имеет смысл тока в схемных вопросах, например - повышени е\понижение стоимости всей группы\одного юнита.
и к мерилу эффективности отдельно взятого операционного юнита это имеет очень отдаленное отношений (такоеже, как и рожденная в муках законотворчесва очередная новость в сфере налогообложения\лицензрования и пр).

а мотивация это вообще совершенно иной разговор. правды бывают разными -если одна кажется тебе таковой, совсем необязательно что ее будет считать рациональной твой собеседник. вы только поставите на уши менежмент юнитов.

[Simon$]

Михаил можно еще пользовться абсолютно стандартными подходами используемыми в оценке инвест проектов, считайте денежные потоки, дисконтируйте их, приводите к общему знаменателю (например, к метрам квадратным) получите чистый денежный доход на 1м2, где он больше тот магазин работает лучше (эффективней)

вариаций как учитывать арендную плату тьма

[Michael]

Какой магазин сейчас работает личше, а какой хуже - мы знаем, есть четкая градация, Прибыль/м2.
Это зависит и от таких факторов, на которые Директор филиала не может влиять (Торговая площадь, конкуренты, удаленность от центра поставок, доход населения)
Важнее динамика.

Чувствую, придётся объединять Бизнес Недвижимость с Торговлей. Тогда и хороводы с бубнами закончатся, и внутренняя борьба за арендную ставку.
Правильней, наверное, Директора филиала завязать на динамику отдачи от Активов.

Но как тогда учесть (и чья заслуга) рост Недвижимости в годовой прибыли. Моё предположение - что это точно не операционная прибыль.
Это заслуга Директора бизнеса, считать как увеличение стоимости компании. так ли